Théories du contenu de la motivation

Théorie du contenu de la motivation.

Les théories présentées dans cette section se concentrent sur l’importance des besoins humains. Elles ont toutes en commun le fait que les gens ont une variété de besoins. Un besoin est une condition humaine qui devient « énergisée » lorsque les gens se sentent déficients à certains égards. Lorsque nous avons faim, par exemple, notre besoin de nourriture est activé. Deux caractéristiques des besoins sont essentielles pour comprendre la motivation. Premièrement, lorsqu’un besoin a été activé, nous sommes motivés pour le satisfaire. Nous nous efforçons de faire disparaître ce besoin. L’hédonisme, l’une des premières théories de la motivation, part du principe que les gens sont motivés pour satisfaire principalement leurs propres besoins (rechercher le plaisir, éviter la douleur). Remplacé depuis longtemps par des théories plus raffinées, l’hédonisme clarifie l’idée que les besoins orientent la motivation. Deuxièmement, une fois que nous avons satisfait un besoin, celui-ci cesse de nous motiver. Lorsque nous avons mangé à satiété, nous ne sommes plus motivés à manger. D’autres besoins prennent le relais et nous nous efforçons de les satisfaire. Un besoin manifeste est le besoin qui nous motive à un moment donné. Les besoins manifestes dominent nos autres besoins.

Les instincts sont nos besoins naturels, fondamentaux, indispensables à notre survie. Nos besoins en nourriture et en eau sont instinctifs. De nombreux besoins sont acquis. Nous ne naissons pas avec un besoin élevé (ou faible) de réussite – nous apprenons à avoir besoin du succès (ou de l’échec). La distinction entre besoins instinctifs et besoins acquis est parfois floue ; par exemple, notre besoin de socialiser avec d’autres personnes est-il instinctif ou acquis ?

Théorie des besoins manifestes

Un problème majeur de l’approche de la motivation par les besoins est que nous pouvons inventer un besoin pour chaque comportement humain. Avons-nous « besoin » de parler ou d’être silencieux ? Les possibilités sont infinies. En fait, vers les années 1920, quelque 6 000 besoins humains avaient été identifiés par les spécialistes du comportement !

Henry A. Murray a reconnu ce problème et a condensé la liste en quelques besoins instinctifs et acquis.3 Les instincts, que Murray a appelés besoins primaires, comprennent les besoins physiologiques de nourriture, d’eau, de sexe (procréation), d’uriner, etc. Les besoins acquis, que Murray appelle besoins secondaires, sont appris tout au long de la vie et sont essentiellement de nature psychologique. Ils comprennent des besoins tels que le besoin de réussite, d’amour et d’affiliation (voir tableau 14.1).

Exemples d’éléments de la liste des besoins de Murray
Motif social	Brève définition
Source : Adapté de C. S. Hall et G. Lindzey, Theories of Personality. Exemples d’éléments de la liste des besoins de Murray. Copyright 1957 par John Wiley & Sons, New York.
Abaissement	Se soumettre passivement à une force extérieure. Accepter une blessure, un blâme, une critique, une punition. Se rendre.
Réalisation	Accomplir quelque chose de difficile. Maîtriser, manipuler ou organiser des objets physiques, des êtres humains ou des idées.
Affiliation	S’approcher et coopérer agréablement ou réciproquement avec un autre allié (un autre qui ressemble au sujet ou qui aime le sujet). Plaire et gagner l’affection d’un objet convoité. Adhérer et rester fidèle à un ami.
Agressivité	Vaincre l’opposition avec force. Se battre. Se venger d’une blessure. Attaquer, blesser ou tuer quelqu’un. S’opposer avec force ou punir quelqu’un.
Autonomie	Se libérer, se défaire d’une contrainte, sortir d’un enfermement.
Contre-action	Maîtriser ou compenser un échec par un nouvel effort.
Défense	Se défendre contre les agressions, les critiques et les reproches. Pour dissimuler ou justifier un méfait, un échec ou une humiliation. Pour justifier l’ego.
Déférence	Admirer et soutenir un supérieur. Faire l’éloge, l’honneur ou le panégyrique.
Dominance	Contrôler son environnement humain. Influencer ou diriger le comportement des autres par la suggestion, la séduction, la persuasion ou le commandement.
Exposition	Faire une impression. Être vu et entendu. Exciter, étonner, fasciner, divertir, choquer, intriguer, amuser ou séduire les autres.
Éviter les dommages	Pour éviter la douleur, les blessures physiques, la maladie et la mort. S’échapper d’une situation dangereuse. Prendre des mesures de précaution.
L’évitement	Éviter l’humiliation. Sortir des situations embarrassantes ou éviter les conditions qui peuvent conduire à la dévalorisation, au mépris ou à l’indifférence des autres.
Nurturance	Donner de la sympathie et satisfaire les besoins d’un objet sans défense : un nourrisson ou tout objet faible, handicapé, fatigué, inexpérimenté, infirme, vaincu, humilié, solitaire, abattu, malade ou mentalement confus. Assister un objet en danger. Nourrir, aider, soutenir, consoler, protéger, réconforter, soigner, guérir.
Commande	Mettre de l’ordre. Pour atteindre la propreté, l’arrangement, l’organisation, l’équilibre, la netteté, l’ordre et la précision.
Jouer	Agir pour « s’amuser » sans autre but. Aimer rire et faire des blagues. Chercher à se détendre agréablement du stress..
Rejet	Se séparer d’un objet à valeur négative. Exclure, abandonner, expulser ou rester indifférent à un objet inférieur. Rabrouer ou railler un objet.
Sentience	Rechercher et apprécier les impressions sensuelles.
Sexe	Former et approfondir une relation érotique. Avoir des rapports sexuels.
Succorance	Avoir ses besoins satisfaits par l’aide sympathique d’un objet allié.
Comprendre	Poser des questions générales ou y répondre. S’intéresser à la théorie. Spéculer, formuler, analyser et généraliser.

Tableau 14.1

L’hypothèse principale de Murray était que les gens ont une variété de besoins, mais que seuls quelques-uns sont exprimés à un moment donné. Lorsqu’une personne se comporte d’une manière qui satisfait un certain besoin, Murray appelle ce besoin manifeste. La théorie des besoins manifestes suppose que le comportement humain est motivé par le désir de satisfaire des besoins. Le caractère bavard de Lucretia indique probablement son besoin d’affiliation. C’est un besoin manifeste. Mais que se passe-t-il si Lucretia a aussi le besoin de dominer les autres ? Pouvons-nous détecter ce besoin à partir de son comportement actuel ? Si ce n’est pas le cas, Murray appelle cela un besoin latent. Un besoin latent ne peut pas être déduit du comportement d’une personne à un moment donné, mais la personne peut quand même posséder ce besoin. La personne n’a peut-être pas eu l’occasion d’exprimer ce besoin. Ou bien elle peut ne pas se trouver dans l’environnement approprié pour solliciter des comportements permettant de satisfaire ce besoin. Le besoin de domination de Lucretia ne motive peut-être pas son comportement actuel parce qu’elle est avec des amis plutôt qu’avec des collègues de travail.

La théorie des besoins manifestes a jeté les bases de théories ultérieures, notamment la théorie des besoins acquis de McClelland, qui ont grandement influencé l’étude du comportement organisationnel. La principale implication pour la gestion est que certains besoins des employés sont latents. Les managers supposent souvent que les employés n’ont pas certains besoins parce qu’ils n’essaient jamais de les satisfaire au travail. Ces besoins peuvent exister (besoins latents) ; l’environnement de travail n’est simplement pas propice à leur manifestation (besoins manifestes). Un comptable reclus n’a peut-être pas eu l’occasion de démontrer son besoin d’accomplissement parce qu’il n’a jamais reçu de missions stimulantes.

La théorie des besoins acquis

David C. McClelland et ses associés (notamment John W. Atkinson) se sont appuyés sur les travaux de Murray pendant plus de 50 ans. Murray a étudié de nombreux besoins différents, mais très peu en détail. Les recherches de McClelland diffèrent de celles de Murray en ce sens que McClelland a étudié en profondeur trois besoins : le besoin d’accomplissement, le besoin d’affiliation et le besoin de pouvoir (souvent abrégé, tour à tour, en nAch, nAff et nPow).McClelland pense que ces trois besoins sont acquis, principalement dans l’enfance. McClelland pense que ces trois besoins sont acquis, principalement pendant l’enfance. Mais il croit également que chaque besoin peut être enseigné, en particulier le nAch. Les recherches de McClelland sont importantes car une grande partie de la réflexion actuelle sur le comportement organisationnel s’appuie sur elles.

Besoin d’accomplissement

Le besoin d’accomplissement (nAch) est la mesure dans laquelle les gens sont motivés pour exceller dans les tâches qu’ils accomplissent, en particulier les tâches difficiles. Des trois besoins étudiés par McClelland, le besoin d’accomplissement est celui qui a le plus d’impact. L’intensité du besoin d’accomplissement varie selon les individus. Cela fait de nAch un trait de personnalité ainsi qu’une déclaration sur la motivation. Lorsque le besoin d’accomplissement s’exprime, ce qui en fait un besoin manifeste, les gens s’efforcent de réussir la tâche qu’ils accomplissent. Nous disons que ces personnes ont un motif de réussite élevé. Un motif est une source de motivation ; c’est le besoin qu’une personne tente de satisfaire. Les besoins d’accomplissement se manifestent lorsque les individus vivent certains types de situations.

Pour mieux comprendre le motif nAch, il est utile de décrire les personnes à haut niveau de motivation. Vous en connaissez probablement quelques-unes. Elles essaient constamment d’accomplir quelque chose. L’un de vos auteurs a un beau-père qui préfère de loin passer ses week-ends à creuser des trous (pour divers projets domestiques) plutôt qu’à aller pêcher. Pourquoi ? Parce que lorsqu’il creuse un trou, il obtient des résultats. En revanche, il peut déployer beaucoup d’efforts et ne pas attraper un seul poisson. Beaucoup de pêche, pas de poisson et pas de résultats, c’est l’échec !

McClelland décrit trois caractéristiques majeures des personnes à haut niveau de conscience :

Elles se sentent personnellement responsables de l’accomplissement des tâches qui leur sont confiées. Elles acceptent le crédit de la réussite et le blâme de l’échec.
Elles aiment les situations où la probabilité de réussite est modérée. Les personnes High-nAch ne sont pas motivées par des tâches trop faciles ou extrêmement difficiles. Elles préfèrent plutôt les situations dont l’issue est incertaine, mais dans lesquelles elles croient pouvoir réussir si elles déploient suffisamment d’efforts. Elles évitent aussi bien les situations simples que les situations impossibles.
Elles ont un désir très fort d’être informées de leurs résultats. Elles recherchent activement un retour sur leurs performances. Peu importe que l’information implique un succès ou un échec. Elles veulent savoir si elles ont réussi ou non. Ils demandent constamment comment ils vont, parfois au point d’être une nuisance.

Pourquoi le nAch est-il important pour le comportement organisationnel ? La réponse est que le succès de nombreuses organisations dépend du niveau de nAch de leurs employés, en particulier pour les emplois qui requièrent de l’auto-motivation et la gestion des autres. Des employés à qui l’on doit constamment dire comment faire leur travail nécessitent une équipe de gestion trop importante, et trop de niveaux de gestion sont synonymes de problèmes sur le marché actuel. Les organisations flexibles et soucieuses des coûts d’aujourd’hui n’ont pas de place pour les structures lourdes au sommet ; leurs employés à haut niveau de compétence accomplissent bien leur travail avec un minimum de supervision.

De nombreuses organisations gèrent mal les besoins de leurs employés en matière d’accomplissement. Une perception courante des personnes qui occupent des emplois non qualifiés est qu’elles ne sont pas motivées et se contentent de ce qu’elles font. Or, s’ils ont des besoins d’accomplissement, le travail lui-même ne les motive guère. Il est trop facile. Il n’y a pas assez de travailleurs qui ressentent une satisfaction personnelle à avoir les sols les plus propres d’un bâtiment. Pour gérer la motivation, il est essentiel de concevoir des emplois qui ne soient ni trop stimulants ni trop ennuyeux. L’enrichissement des tâches est une stratégie efficace ; il s’agit souvent de former les employés et de les faire passer à des tâches différentes, ou d’ajouter de nouveaux défis.

Illustration 14.4 Travailleurs du métro de New York portant une pancarte La Metropolitan Transit Authority de la ville de New York a adopté une nouvelle approche quant à la façon dont elle effectue les inspections et l’entretien critiques des composants du métro qui sont nécessaires pour assurer un service fiable. Plutôt que de programmer ces inspections pendant les heures normales, elle a consulté les ouvriers d’entretien, qui ont suggéré de faire les inspections pendant que des sections du métro étaient fermées aux trains pendant sept heures consécutives. Ce processus a été adopté et a fourni un moyen plus sûr et plus efficace d’entretenir et de nettoyer le métro tentaculaire de la ville de New York. Lorsque les trains ne circulent pas, les employés du MTA peuvent inspecter les signaux, remplacer les rails et les traverses, gratter les sols des voies, nettoyer les stations et peindre les zones qui ne sont pas accessibles pendant le fonctionnement normal des trains. Les travailleurs en ont également profité pour nettoyer les appareils d’éclairage, changer les ampoules et réparer les bords des quais lors du nettoyage intensif des stations. (Crédit : Patrick Cashin/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Besoin d’affiliation

Ce besoin est le deuxième des besoins appris de McClelland. Le besoin d’affiliation (nAff) reflète le désir d’établir et de maintenir des relations chaleureuses et amicales avec d’autres personnes. Comme le besoin d’affiliation, le besoin d’affiliation varie en intensité selon les individus. Comme on peut s’y attendre, les personnes ayant un nAff élevé sont très sociables. Elles sont plus susceptibles d’aller au bowling avec des amis après le travail que de rentrer chez elles et de regarder la télévision. D’autres personnes ont des besoins d’affiliation plus faibles. Cela ne signifie pas qu’elles évitent les autres ou qu’elles ne les aiment pas. Elles ne font simplement pas autant d’efforts dans ce domaine que les personnes ayant un nAff élevé.

La nAff a des implications importantes pour le comportement organisationnel. Les personnes présentant une forte valeur nAff aiment être entourées d’autres personnes, y compris au travail. Par conséquent, elles sont plus performantes dans les emplois qui exigent un travail d’équipe. Il est important pour elles d’entretenir de bonnes relations avec leurs collègues, et elles se donnent beaucoup de mal pour assurer la réussite du groupe de travail, car elles craignent d’être rejetées. Ainsi, les employés à forte affinité seront particulièrement motivés pour obtenir de bons résultats si les autres dépendent d’eux. En revanche, si les personnes à forte affinité travaillent en étant isolées des autres, elles seront moins motivées à fournir de bonnes performances. Une bonne performance dans ce travail ne satisfera pas leur besoin d’être entouré d’autres personnes.

Les managers efficaces évaluent soigneusement le degré d’importance de la valeur NAF des employés. Les employés dont le niveau de NAF est élevé doivent être affectés à des postes qui nécessitent ou permettent des interactions avec d’autres employés. Les tâches qu’il est préférable d’accomplir seul conviennent mieux aux employés ayant un faible niveau de NAF, qui sont moins susceptibles d’être frustrés.

Besoin de pouvoir

Le troisième des besoins appris de McClelland, le besoin de pouvoir (nPow), est le besoin de contrôler les choses, en particulier les autres personnes. Il reflète une motivation à influencer et à être responsable d’autres personnes. Un employé qui est souvent bavard, donne des ordres et discute beaucoup est motivé par le besoin de pouvoir sur les autres.

Les employés ayant un fort nPow peuvent être bénéfiques aux organisations. Les personnes à fort potentiel ont des comportements efficaces, mais ils sont parfois perturbateurs. Une personne à haut pouvoir peut essayer de convaincre les autres de faire des choses qui nuisent à l’organisation. Alors, quand ce besoin est-il bon, et quand est-il mauvais ? Là encore, il n’y a pas de réponse facile. McClelland appelle cela les « deux visages du pouvoir » : un chercheur de pouvoir personnel s’efforce de contrôler les autres essentiellement pour les dominer. Il veut que les autres répondent à ses souhaits, que cela soit bon ou non pour l’organisation. Ils « construisent des empires » et les protègent.

L’autre chercheur de pouvoir de McClelland est le chercheur de pouvoir social. Un chercheur de pouvoir social élevé satisfait ses besoins de pouvoir en influençant les autres, comme le chercheur de pouvoir personnel. Ils diffèrent en ce qu’ils se sentent mieux lorsqu’ils ont influencé un groupe de travail pour atteindre les objectifs du groupe, et non un agenda personnel. Les personnes à la recherche d’un pouvoir social élevé s’intéressent aux objectifs qu’un groupe de travail s’est fixé et sont motivées pour influencer les autres afin d’atteindre ces objectifs. Ce besoin est orienté vers l’accomplissement de responsabilités envers l’employeur, et non envers soi-même.

McClelland a affirmé que le besoin élevé de pouvoir social est le facteur de motivation le plus important pour les managers qui réussissent. Les managers qui réussissent ont tendance à avoir un besoin élevé de ce type de pouvoir. Le besoin élevé d’accomplissement peut également être important, mais il entraîne parfois une trop grande préoccupation pour la réussite personnelle et pas assez pour la réussite de l’employeur. Le besoin d’affiliation ne contribue à la réussite managériale que dans les situations où le maintien de relations de groupe chaleureuses est aussi important que d’amener les autres à travailler pour atteindre les objectifs du groupe.

L’implication de la recherche de McClelland est que les organisations devraient essayer de placer les personnes ayant un besoin élevé de pouvoir social dans des postes de direction. Il est toutefois essentiel que ces postes de direction permettent à l’employé de satisfaire son besoin de pouvoir social en acquérant du pouvoir social. Dans le cas contraire, un manager ayant un besoin élevé de pouvoir social peut satisfaire ce besoin par l’acquisition d’un pouvoir personnel, au détriment de l’organisation.

La hiérarchie des besoins de Maslow

Toute discussion sur les besoins qui motivent les performances serait incomplète si l’on ne tenait pas compte d’Abraham Maslow.Dans les années 1960, des milliers de managers ont été exposés à la théorie de Maslow par le biais des écrits populaires de Douglas McGregor.Aujourd’hui, nombre d’entre eux parlent encore de la motivation des employés en termes de théorie de Maslow.

Maslow était un psychologue qui, sur la base de ses premières recherches sur les primates (singes), d’observations de patients et de discussions avec des employés dans des organisations, a théorisé que les besoins humains sont hiérarchisés. C’est-à-dire qu’avant qu’un type de besoin puisse se manifester, d’autres besoins doivent être satisfaits. Par exemple, notre besoin d’eau a la priorité sur notre besoin d’interaction sociale (on parle aussi de prépotence). Nous allons toujours satisfaire notre besoin d’eau avant de satisfaire nos besoins sociaux ; les besoins d’eau ont la prépotence sur les besoins sociaux. La théorie de Maslow diffère des autres théories qui l’ont précédée en raison de ce concept hiérarchique de prépotence.

Maslow a ensuite proposé cinq types fondamentaux de besoins humains. Cela contraste avec les milliers de besoins que les chercheurs précédents avaient identifiés, et aussi avec le nombre inférieur de besoins que Murray a identifiés dans sa théorie. Maslow a condensé les besoins humains en un ensemble gérable. Ces cinq besoins humains, dans l’ordre de prépotence dans lequel ils dirigent le comportement humain, sont les suivants :

Les besoins physiologiques et de survie. Il s’agit des besoins humains les plus fondamentaux, qui comprennent les besoins en eau, en nourriture, en sexe, en sommeil, en activité, en stimulation et en oxygène.
Les besoins de sûreté et de sécurité. Ces besoins font appel à des comportements qui garantissent l’absence de danger. Cet ensemble de besoins implique de répondre aux menaces qui pèsent sur notre existence, notamment les conditions environnementales extrêmes (chaleur, poussière, etc.), les agressions d’autres humains, la tyrannie et le meurtre. En d’autres termes, la satisfaction de ces besoins prévient la peur et l’anxiété tout en ajoutant de la stabilité et de la prévisibilité à la vie.
Les besoins sociaux. Ces besoins reflètent le désir humain d’être la cible de l’affection et de l’amour des autres. Ils sont particulièrement satisfaits par la présence de conjoints, d’enfants, de parents, d’amis, de proches et d’autres personnes dont nous nous sentons proches. Les sentiments de solitude et de rejet sont des symptômes indiquant que ce besoin n’a pas été satisfait.
L’ego et l’estime. Les besoins d’estime vont au-delà des besoins sociaux. Ils reflètent notre besoin d’être respecté par les autres et d’avoir de l’estime pour nous-mêmes. C’est une chose d’être apprécié par les autres. C’en est une autre d’être respecté pour nos talents et nos capacités. Les besoins en matière d’ego et d’estime ont une orientation interne (soi) et externe (les autres). L’objectif interne comprend les désirs de réussite, de force, de compétence, de confiance et d’indépendance. Les besoins externes comprennent le désir de prestige, de reconnaissance, d’appréciation, d’attention et de respect de la part des autres. La satisfaction des besoins externes en matière d’estime peut conduire à la satisfaction des besoins internes en matière d’estime.
La réalisation de soi. Les besoins de réalisation de soi sont les plus difficiles à décrire. Contrairement aux autres besoins, le besoin de réalisation de soi n’est jamais complètement satisfait. La réalisation de soi implique le désir de se réaliser, « de devenir de plus en plus ce que l’on est, de devenir tout ce que l’on est capable de devenir »… Comme les gens sont si différents dans leurs forces et leurs faiblesses, leurs capacités et leurs limites, la signification de la réalisation de soi varie grandement. Satisfaire les besoins de réalisation de soi signifie développer au maximum toutes nos capacités particulières.

Illustration 14.5 Lors d’une manifestation anti-guerre à Seattle, un manifestant a brandi cette pancarte. Où la placeriez-vous dans la hiérarchie des besoins de Maslow ?

La figure 14.6 illustre la hiérarchie des besoins proposée par Maslow. Selon sa théorie, les gens s’attachent d’abord à satisfaire leurs besoins de niveau inférieur. Il s’agit des besoins situés au bas de la pyramide (physiologiques, de sécurité et de sûreté). Une fois que ces besoins ont été satisfaits, le niveau suivant, les besoins sociaux, sont dynamisés. Une fois satisfaits, nous nous concentrons sur les besoins de l’ego et de l’estime. Maslow pensait que la plupart des gens font une fixation à ce niveau. C’est-à-dire que la plupart des gens passent une grande partie de leur vie à développer leur estime de soi et l’estime des autres. Mais, une fois que ces besoins d’estime sont satisfaits, Maslow prédit que les besoins d’accomplissement de soi dominent. Il n’y a pas de niveaux supérieurs dans la pyramide, car les besoins de réalisation de soi ne peuvent jamais être entièrement satisfaits. Ils représentent un processus continu de développement et d’amélioration de soi qui, une fois satisfait sur une dimension (peinture), crée une motivation pour continuer sur d’autres dimensions (sculpture). On peut se demander si des athlètes comme Tim Tebow se réalisent lorsqu’ils participent à de multiples activités sportives au niveau professionnel.

Illustration 14.6 La hiérarchie des besoins de Maslow Source : D’après A. H. Maslow. 1943. Une théorie de la motivation humaine. Psychological Bulletin 50:370-396.

Le principe fondamental de cette théorie est que l’attention (la direction) et l’énergie (l’intensité) d’une personne se concentrent sur la satisfaction du besoin de niveau inférieur qui n’est pas actuellement satisfait. Les besoins peuvent également être satisfaits à un moment donné mais redevenir actifs (insatisfaits). Les besoins doivent être « entretenus » (nous devons continuer à manger de temps en temps). Selon Maslow, lorsque les besoins de niveau inférieur sont réactivés, nous nous concentrons à nouveau sur ce besoin. Autrement dit, nous nous désintéressons des besoins de niveau supérieur lorsque les besoins de niveau inférieur sont réactivés.

Les implications de la théorie de Maslow pour le comportement organisationnel sont aussi bien conceptuelles que pratiques. La théorie postule que pour maximiser la motivation des employés, les employeurs doivent essayer de les guider vers les parties supérieures de la hiérarchie. Cela signifie que l’employeur doit aider les employés à satisfaire les besoins d’ordre inférieur comme la sécurité et les besoins sociaux. Une fois satisfaits, les employés seront motivés pour développer l’estime et le respect par leurs réalisations professionnelles. L’illustration 14.6 montre comment la théorie de Maslow est liée aux facteurs que les organisations peuvent influencer. Par exemple, en offrant un salaire adéquat, des conditions de travail sûres et des groupes de travail cohésifs, les employeurs aident les employés à satisfaire leurs besoins de niveau inférieur. Une fois ces besoins satisfaits, des emplois stimulants, des responsabilités supplémentaires et des titres prestigieux peuvent aider les employés à satisfaire leurs besoins d’estime supérieurs.

La théorie de Maslow est toujours populaire parmi les gestionnaires en exercice. Les chercheurs en comportement organisationnel, en revanche, n’en sont pas aussi friands, car les résultats des recherches ne confirment pas la notion hiérarchique de Maslow. Apparemment, les gens ne passent pas par les cinq niveaux d’une manière fixe. D’autre part, il est prouvé que les gens satisfont les besoins d’ordre inférieur avant de tenter de satisfaire les besoins d’ordre supérieur. Les améliorations apportées à la théorie de Maslow ces dernières années reflètent cette hiérarchie plus limitée. L’auto-évaluation ci-dessous vous permettra d’évaluer la force de vos cinq besoins.

La théorie ERG d’Alderfer

Clayton Alderfer a observé que très peu de tentatives avaient été faites pour tester la théorie complète de Maslow. En outre, les preuves accumulées n’apportaient qu’un soutien partiel. Au cours du processus d’affinage et d’extension de la théorie de Maslow, Alderfer a proposé une autre théorie basée sur les besoins et une perspective un peu plus utile sur la motivation. La théorie ERG d’Alderfer comprime les cinq catégories de besoins de Maslow en trois : existence, relation et croissance. En outre, la théorie ERG détaille la dynamique du mouvement d’un individu entre les catégories de besoins d’une manière un peu plus détaillée que ce qui caractérise généralement les interprétations du travail de Maslow.

Comme le montre l‘illustration 14.7, le modèle ERG aborde les mêmes besoins que ceux identifiés dans les travaux de Maslow :

Illustration 14.7 Théorie ERG d’Alderfer (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Les besoins d’existence comprennent les besoins physiologiques et de sécurité matérielle. Ces besoins sont satisfaits par les conditions matérielles et non par les relations interpersonnelles ou l’implication personnelle dans le cadre du travail.
Les besoins de relation comprennent tous les besoins sociaux de Maslow, plus les besoins de sécurité sociale et d’estime sociale. Ces besoins sont satisfaits par l’échange de pensées et de sentiments avec d’autres personnes.
Les besoins de croissance comprennent les besoins d’estime de soi et de réalisation de soi. Ces besoins tendent à être satisfaits par une implication totale dans le travail et le milieu de travail.

L’illustration 14.8 identifie un certain nombre de moyens par lesquels les organisations peuvent aider leurs membres à satisfaire ces trois besoins.

Illustration 14.8 Satisfaction des besoins d’existence, de relation et de croissance (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Quatre composantes – progression de la satisfaction, frustration, régression de la frustration et aspiration – sont essentielles pour comprendre la théorie ERG d’Alderfer. La première de ces composantes, la progression de la satisfaction, est en accord fondamental avec le processus de Maslow, qui consiste à passer d’un besoin à l’autre. Au fur et à mesure que nous satisfaisons nos besoins d’existence, nous dirigeons notre énergie vers les besoins de relation. Au fur et à mesure que ces besoins sont satisfaits, nos besoins de croissance deviennent plus actifs. La deuxième composante, la frustration, survient lorsque nous tentons de satisfaire un besoin particulier mais n’y parvenons pas. La frustration qui en résulte peut rendre la satisfaction du besoin non satisfait encore plus importante à nos yeux, à moins que nous n’échouions de manière répétée à satisfaire ce besoin. Dans ce cas, la troisième composante d’Alderfer, la régression de la frustration, peut nous amener à déplacer notre attention vers un besoin précédemment satisfait, plus concret et vérifiable. Enfin, la composante aspiration du modèle ERG note que, par sa nature même, la croissance est intrinsèquement satisfaisante. Plus nous grandissons, plus nous voulons grandir. Par conséquent, plus nous satisfaisons notre besoin de croissance, plus il devient important et plus nous sommes motivés à le satisfaire.

Illustration 14.9 Jamie Dimon Jamie Dimon, PDG de JP Morgan Chase, gagnerait 27 millions de dollars par an et, en tant que PDG, a un travail intéressant et intrinsèquement gratifiant. Les caissiers débutants d’une Chase Bank gagnent 36 100 dollars par an et occupent un poste où les tâches sont répétitives et qui n’est peut-être pas le plus gratifiant du point de vue de la motivation. Quel est le lien entre cette structure de rémunération et la théorie de l’autodétermination (TAD) ? (Crédit : Stefan Chow/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Le modèle d’Alderfer est potentiellement plus utile que celui de Maslow, car il ne crée pas de fausses catégories de motivations. Par exemple, il est difficile pour les chercheurs de déterminer quand l’interaction avec les autres satisfait notre besoin d’acceptation et quand elle satisfait notre besoin de reconnaissance. L’ERG concentre également l’attention de manière explicite sur le mouvement à travers l’ensemble des besoins dans les deux sens. De plus, les preuves en faveur des trois catégories de besoins et de leur ordre tendent à être plus fortes que celles en faveur des cinq catégories de besoins de Maslow et de leur ordre relatif.

La théorie de la motivation et de l’hygiène de Herzberg

L’une des théories de la motivation les plus influentes des années 1950 et 1960 est sans conteste la théorie du motivateur et de l’hygiène de Frederick Herzberg, qui constitue un raffinement de la théorie de Maslow. Herzberg soutient qu’il existe deux ensembles de besoins, au lieu des cinq ensembles théorisés par Maslow. Il a appelé le premier ensemble « motivateurs » (ou besoins de croissance). Les motivateurs, qui ont trait aux emplois que nous occupons et à notre capacité à ressentir un sentiment de réussite à la suite de leur exécution, sont enracinés dans notre besoin de croissance et d’accomplissement personnel. Le deuxième ensemble de besoins est appelé « hygiéniques ». Les hygiènes sont liés à l’environnement de travail et sont basés sur le besoin humain fondamental d' »éviter la douleur ». Selon Herzberg, les besoins de croissance nous incitent à être performants et, lorsque ces besoins sont satisfaits, ils conduisent à l’expérience de la satisfaction. Les besoins d’hygiène, quant à eux, doivent être satisfaits pour éviter l’insatisfaction (mais ne procurent pas nécessairement de satisfaction ou de motivation).

Les facteurs d’hygiène ne sont pas directement liés au travail lui-même (contenu du travail). Les facteurs d’hygiène font plutôt référence aux facteurs liés au contexte du travail (salaire, conditions de travail, supervision et sécurité). Herzberg qualifie également ces facteurs de « facteurs d’insatisfaction » car ils sont fréquemment associés à des employés insatisfaits. Ces facteurs sont si fréquemment associés à l’insatisfaction que Herzberg affirme qu’ils ne procurent jamais vraiment de satisfaction. Lorsqu’ils sont présents en quantité suffisante, nous évitons l’insatisfaction, mais ils ne contribuent pas à la satisfaction. En outre, puisque la satisfaction de ces besoins ne procure pas de satisfaction, Herzberg en conclut qu’ils ne motivent pas les travailleurs.

Les facteurs de motivation impliquent notre besoin à long terme de poursuivre notre croissance psychologique (un peu comme les besoins d’estime et d’accomplissement de soi de Maslow). Les facteurs de motivation sont liés au contenu du travail. Le contenu du travail est ce que nous faisons réellement lorsque nous accomplissons nos tâches professionnelles. Herzberg considère que les tâches professionnelles qui conduisent à des sentiments de réussite et de reconnaissance sont des facteurs de motivation. Il qualifie ces facteurs de « satisfaisants » pour refléter leur capacité à fournir des expériences satisfaisantes. Lorsque ces besoins sont satisfaits, nous éprouvons de la satisfaction. Parce que la satisfaction de ces besoins procure de la satisfaction, ils motivent les travailleurs. Plus précisément, Herzberg pense que ces facteurs de motivation conduisent à des performances élevées (accomplissement), et que les performances élevées elles-mêmes conduisent à la satisfaction.

La caractéristique unique de la théorie de Herzberg est que les conditions de travail qui empêchent l’insatisfaction ne provoquent pas la satisfaction. Selon lui, la satisfaction et l’insatisfaction se situent sur des « échelles » différentes. Les conditions d’hygiène peuvent provoquer l’insatisfaction si elles ne sont pas présentes à des niveaux suffisants. Ainsi, un employé peut être insatisfait d’un faible salaire. Mais le fait de le payer davantage ne provoquera pas de satisfaction à long terme si les facteurs de motivation ne sont pas présents. Un bon salaire en soi ne fera que rendre l’employé neutre à l’égard du travail ; pour atteindre la satisfaction, les employés ont besoin de tâches stimulantes qui leur donnent un sentiment d’accomplissement. Les employés peuvent être insatisfaits, neutres ou satisfaits de leur travail, en fonction de leurs niveaux d’hygiène et de motivation. La théorie de Herzberg prévoit même la possibilité qu’un employé puisse être satisfait et insatisfait en même temps – la situation du « j’aime mon travail mais je déteste le salaire » !

La théorie de Herzberg a apporté des contributions durables à la recherche organisationnelle et à la pratique managériale. Les chercheurs l’ont utilisée pour identifier le large éventail de facteurs qui influencent les réactions des travailleurs. Auparavant, la plupart des organisations s’intéressaient principalement aux facteurs d’hygiène. Grâce aux travaux de Herzberg, les organisations réalisent aujourd’hui le potentiel des facteurs de motivation. Les programmes d’enrichissement des tâches sont parmi les nombreux résultats directs de ses recherches.

Les travaux de Herzberg suggèrent un processus en deux étapes pour gérer la motivation et la satisfaction des employés. Tout d’abord, les managers doivent s’attaquer aux facteurs d’hygiène. Les formes intenses d’insatisfaction détournent les employés des activités importantes liées au travail et ont tendance à être démotivantes. Ainsi, les responsables doivent s’assurer que les besoins fondamentaux tels qu’un salaire adéquat, des conditions de travail sûres et propres et des possibilités d’interaction sociale sont satisfaits. Ils doivent ensuite se pencher sur les besoins de motivation, beaucoup plus puissants, dans lesquels les travailleurs ressentent de la reconnaissance, des responsabilités, des réalisations et de la croissance. Si les besoins de motivation sont ignorés, ni la satisfaction à long terme ni la motivation élevée ne sont probables. En revanche, lorsque les besoins de motivation sont satisfaits, les employés se sentent satisfaits et sont motivés pour fournir de bonnes performances.

La théorie de l’autodétermination

L’une des principales implications de la théorie de Herzberg sur les motivations et l’hygiène est l’idée quelque peu contre-intuitive selon laquelle les managers devraient se concentrer davantage sur les motivations que sur l’hygiène. (Après tout, tout le monde ne souhaite-t-il pas être bien payé ? Les organisations l’ont présenté comme un facteur de motivation principal pendant des décennies). Pourquoi le fait de se concentrer sur les motivateurs pourrait-il donner de meilleurs résultats ? Pour répondre à cette question, nous devons examiner les types de motivation. Les chercheurs en comportement organisationnel classent souvent la motivation en fonction de ce qui la stimule. Dans le cas de la motivation extrinsèque, nous nous efforçons d’acquérir quelque chose qui satisfait un besoin d’ordre inférieur. Les emplois qui sont bien rémunérés et qui sont effectués dans des conditions de travail sûres et propres, avec une supervision et des ressources adéquates, satisfont directement ou indirectement ces besoins d’ordre inférieur. Ces facteurs « extérieurs à la personne » sont des récompenses extrinsèques.

Les facteurs « internes » qui incitent les gens à accomplir des tâches, la motivation intrinsèque, découlent de l’exécution d’une tâche en soi, parce qu’elle est intéressante ou « amusante » à faire. La tâche étant agréable, nous continuons à l’accomplir même en l’absence de récompenses extrinsèques. Autrement dit, nous sommes motivés par des récompenses intrinsèques, des récompenses que nous nous donnons plus ou moins nous-mêmes. Les récompenses intrinsèques satisfont des besoins d’ordre supérieur comme la relation et la croissance dans la théorie ERG. Lorsque nous sentons que nous apportons une contribution précieuse, que nous réalisons quelque chose d’important ou que nous nous améliorons dans certaines compétences, nous aimons ce sentiment et nous nous efforçons de le maintenir.

La théorie de l’autodétermination (TAD) cherche à expliquer non seulement ce qui cause la motivation, mais aussi comment les récompenses extrinsèques affectent la motivation intrinsèque. Dans la TAD, la motivation extrinsèque fait référence à la réalisation d’une activité dans le but d’atteindre un résultat valorisé, tandis que la motivation intrinsèque fait référence à la réalisation d’une activité pour la satisfaction inhérente à l’activité elle-même. La TSD précise quand une activité sera intrinsèquement motivante et quand elle ne le sera pas. Un nombre considérable d’études ont démontré que les tâches sont intrinsèquement motivantes lorsqu’elles satisfont au moins un des trois besoins d’ordre supérieur : compétence, autonomie et relation. Ces préceptes de la TSD sont tout à fait cohérents avec les discussions précédentes sur les théories de McClelland, Maslow, Alderfer et Herzberg.

La TSD pousse les concepts de récompenses extrinsèques et de motivation intrinsèque plus loin que les autres théories des besoins. Les chercheurs de la TSD ont constamment constaté que plus le niveau de récompenses extrinsèques augmente, plus le degré de motivation intrinsèque diminue. En d’autres termes, la TSD postule que les récompenses extrinsèques non seulement ne fournissent pas de motivation intrinsèque, mais qu’elles la diminuent. Pensez-y en termes de passe-temps. Certaines personnes aiment tricoter, d’autres aiment sculpter le bois. Elles le font parce que c’est intrinsèquement motivant ; le passe-temps satisfait les besoins de compétence, d’autonomie et de relation. Mais que se passe-t-il si ces amateurs commencent à être bien payés pour leurs pulls et leurs sculptures ? Avec le temps, le passe-temps devient moins amusant et est pratiqué dans le but de recevoir des récompenses extrinsèques (argent). La motivation extrinsèque augmente à mesure que la motivation intrinsèque diminue ! Lorsque les récompenses extrinsèques sont présentes, les gens n’ont pas l’impression que ce qu’ils font renforce leurs compétences, est autodéterminé ou améliore les relations avec les autres.

La théorie SDT a des implications intéressantes pour la gestion du comportement organisationnel. Certains emplois sont, de par leur nature même, inintéressants et peu susceptibles d’être rendus intéressants. L’automatisation a éliminé beaucoup de ces emplois, mais ils sont encore nombreux. La TSD suggère que le principal moyen de motiver des performances élevées pour de tels emplois est de faire dépendre les performances de récompenses extrinsèques. Un salaire relativement élevé est nécessaire pour soutenir la performance dans certains emplois peu qualifiés. D’autre part, la TSD suggère que pour renforcer la motivation intrinsèque dans les emplois intéressants, il ne faut pas se concentrer uniquement sur l’augmentation des récompenses extrinsèques (comme des primes importantes). Au lieu de cela, créez encore plus d’opportunités pour que les employés puissent satisfaire leurs besoins de compétence, d’autonomie et de relation. Cela signifie qu’il faut leur donner la possibilité d’acquérir de nouvelles compétences, d’effectuer leur travail sans interférence et de développer des relations significatives avec les autres clients et les employés d’autres services. De telles actions renforcent les récompenses intrinsèques.

Vous avez peut-être remarqué que les théories du contenu sont quelque peu silencieuses sur ce qui détermine l’intensité de la motivation. Par exemple, certaines personnes volent pour satisfaire leurs besoins inférieurs (leur intensité est élevée). Mais la plupart d’entre nous ne volent pas. Pourquoi en est-il ainsi ? Les théories processuelles de la motivation tentent d’expliquer cet aspect de la motivation en se concentrant sur l’intensité de la motivation ainsi que sur sa direction. Selon la théorie de l’autodétermination, les travailleurs qualifiés qui ont la possibilité d’affiner leurs compétences et la liberté de pratiquer leur métier seront intrinsèquement motivés.