Théories des processus de motivation

Description des théories des processus motivationnels, et comparaison des principales théories des processus motivationnels : théorie du conditionnement opérant, théorie de l’équité, théorie des objectifs et théorie de l’espoir.

Les théories de la motivation fondées sur les processus tentent d’expliquer pourquoi les comportements sont initiés. Ces théories se concentrent sur le mécanisme par lequel nous choisissons une cible et sur l’effort que nous déployons pour « atteindre » cette cible. Il existe quatre grandes théories de processus :

(1) le conditionnement opérant,

(2) l’équité,

(3) le but, et

(4) l’attente.

La théorie du conditionnement opérant

La théorie du conditionnement opérant est la plus simple des théories de la motivation. Elle stipule essentiellement que les gens font les choses pour lesquelles ils sont récompensés et évitent de faire celles pour lesquelles ils sont punis. Cette prémisse est parfois appelée la « loi de l’effet ». Toutefois, s’il s’agissait de la somme totale de la théorie du conditionnement, nous n’en parlerions pas ici. La théorie du conditionnement opérant offre des perspectives plus larges que « récompensez ce que vous voulez et punissez ce que vous ne voulez pas », et la connaissance de ses principes peut conduire à des pratiques de gestion efficaces.

Le conditionnement opérant se concentre sur l’apprentissage de comportements volontaires. Le terme « conditionnement opérant » indique que l’apprentissage résulte de notre « action sur » l’environnement. Le terme « conditionnement opérant » indique que l’apprentissage résulte de notre « action sur » l’environnement. Après avoir « agi sur l’environnement » (c’est-à-dire nous être comportés d’une certaine manière), des conséquences en résultent. Ces conséquences déterminent la probabilité d’un comportement similaire à l’avenir. L’apprentissage se produit parce que nous faisons quelque chose à l’environnement. L’environnement réagit alors à notre action, et notre comportement ultérieur est influencé par cette réaction.

Le modèle opérant de base

Selon la théorie du conditionnement opérant, nous apprenons à nous comporter d’une manière particulière en raison des conséquences de nos comportements antérieurs.Le processus d’apprentissage comporte trois étapes distinctes (voir le tableau 14.2). La première étape implique un stimulus (S). Le stimulus est une situation ou un événement que nous percevons et auquel nous réagissons ensuite. Un devoir à domicile est un stimulus. La deuxième étape implique une réponse (R), c’est-à-dire tout comportement ou action que nous adoptons en réaction au stimulus. Rester debout tard pour rendre son devoir à temps est une réponse. (Enfin, une conséquence (C) est tout événement qui suit notre réponse et qui rend la réponse plus ou moins probable à l’avenir. Si Colleen Sullivan reçoit des éloges de son supérieur pour avoir travaillé dur, et si ces éloges sont un événement agréable, il est probable que Colleen travaillera encore dur à l’avenir. Si, par contre, le supérieur ignore ou critique la réponse de Colleen (travailler dur), cette conséquence risque d’inciter Colleen à éviter de travailler dur à l’avenir. C’est la conséquence vécue (positive ou négative) qui détermine si une réponse sera répétée la prochaine fois que le stimulus sera présenté.

Théories des processus de motivation
Modèle opérant général : S → R → C
Façons de renforcer le lien S → R
1. S → R → C+	(Renforcement positif)
2. S → R → C–	(Renforcement négatif)
3. S → R → (no C–)	(Apprentissage par l’évitement)
Façons d’affaiblir le lien S → R
1. S → R → (no C)	(Non-renforcement)
2. S → R → C–	(Punition)

Tableau14.2 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Il y a renforcement lorsqu’une conséquence rend plus probable la répétition de la réponse ou du comportement à l’avenir. Dans l’exemple précédent, les louanges du supérieur de Colleen sont un renforçateur. L’extinction se produit lorsqu’une conséquence rend moins probable la répétition de la réponse/du comportement à l’avenir. Une critique de la part du supérieur de Colleen pourrait l’amener à cesser de travailler dur sur n’importe quel devoir.

Il existe trois façons de rendre une réponse plus susceptible de se reproduire : le renforcement positif, le renforcement négatif et l’apprentissage par l’évitement. De plus, il existe deux façons de rendre la réponse moins susceptible de se reproduire : le non-renforcement et la punition.

Augmenter la probabilité d’une réponse

Selon les théoriciens du renforcement, les managers peuvent encourager les employés à répéter un comportement s’ils leur offrent une conséquence désirable, ou une récompense, après que le comportement a été adopté. Un renforcement positif est une conséquence souhaitable qui satisfait un besoin actif ou qui élimine un obstacle à la satisfaction du besoin. Il peut être aussi simple qu’un mot gentil ou aussi important qu’une promotion. Les entreprises qui offrent des « dîners pour deux » pour récompenser les employés qui font un effort supplémentaire utilisent le renforcement positif. Il est important de noter qu’il existe de grandes variations dans ce que les gens considèrent comme un renforçateur positif. Les félicitations d’un superviseur peuvent être un puissant renforçateur pour certains travailleurs (comme les personnes à fort potentiel) mais pas pour d’autres.

Le renforcement négatif est une autre technique permettant d’augmenter la probabilité de répétition d’une réponse souhaitée. Lorsqu’un comportement entraîne la suppression d’un élément indésirable, il est plus probable que ce comportement soit répété à l’avenir. Les managers utilisent le renforcement négatif lorsqu’ils suppriment un élément désagréable de l’environnement de travail d’un employé dans l’espoir d’encourager le comportement souhaité. Ted n’aime pas que Philippe lui rappelle sans cesse de travailler plus vite (Ted pense que Philippe le harcèle), il travaille donc plus vite à la mise en rayon pour éviter d’être critiqué. Les rappels de Philippe constituent un renforcement négatif pour Ted.

Utilisez le renforcement négatif avec une extrême prudence. Le renforcement négatif est souvent confondu avec la punition. La punition, contrairement au renforcement (négatif ou positif), a pour but de faire disparaître un comportement particulier (ne pas le répéter). Le renforcement négatif, comme le renforcement positif, a pour but de rendre un comportement plus susceptible d’être répété à l’avenir. Dans l’exemple précédent, les rappels de Philippe ont simultanément puni un comportement (stockage lent) et renforcé un autre (stockage plus rapide). La différence est souvent ténue, mais elle devient plus claire lorsque nous identifions les comportements que nous essayons d’encourager (renforcement) ou de décourager (punition).

Illustration 14.10 Travailleurs empilant des œufs Un travailleur empile des œufs sur les étagères d’un supermarché. Considérez l’échange entre Ted et Philip concernant l’accélération du processus de réapprovisionnement des rayons. Que pourrait-il se passer ? (Crédit : Alex Barth/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Une troisième méthode pour rendre une réponse plus probable consiste en un processus connu sous le nom d’apprentissage par l’évitement. L’apprentissage par évitement se produit lorsque nous apprenons à nous comporter d’une certaine manière pour éviter de rencontrer une conséquence indésirable ou désagréable. Nous pouvons apprendre à nous réveiller une minute ou deux avant la sonnerie de notre réveil pour pouvoir l’éteindre et ne pas entendre la sonnerie irritante. Certains travailleurs apprennent à arriver à l’heure au travail pour éviter les mots durs ou les actions punitives de leurs superviseurs. De nombreux systèmes de discipline organisationnelle s’appuient fortement sur l’apprentissage par l’évitement en utilisant la menace de conséquences négatives pour encourager le comportement souhaité. Lorsque les responsables avertissent un employé de ne plus arriver en retard, lorsqu’ils menacent de licencier un travailleur négligent ou lorsqu’ils mutent une personne à un poste indésirable, ils s’appuient sur le pouvoir de l’apprentissage par l’évitement.

Rendre une réponse moins probable

Il est parfois nécessaire de décourager un travailleur de répéter un comportement indésirable. Les techniques que les managers utilisent pour rendre un comportement moins susceptible de se produire consistent à faire quelque chose qui contrarie la satisfaction du besoin de l’individu ou qui supprime une circonstance actuellement satisfaisante. La punition est une conséquence aversive qui suit un comportement et le rend moins susceptible de se reproduire.

Notez que les managers disposent d’une autre alternative, connue sous le nom de non-renforcement, dans laquelle ils ne donnent aucune conséquence à la réponse d’un travailleur. Le non-renforcement finit par réduire la probabilité que cette réponse se reproduise, ce qui signifie que les managers qui ne renforcent pas le comportement souhaitable d’un employé sont également susceptibles de voir ce comportement souhaitable moins souvent. Si Philippe ne récompense jamais Ted lorsqu’il finit d’empiler à temps, par exemple, Ted cessera probablement d’essayer de battre l’horloge. Le non-renforcement peut également réduire la probabilité que les employés répètent des comportements indésirables, bien qu’il ne produise pas de résultats aussi rapidement que la punition. En outre, si d’autres conséquences renforçantes sont présentes, le non-renforcement a peu de chances d’être efficace.

S’il est clair que la punition est plus rapide que le non-renforcement, elle a des effets secondaires potentiellement indésirables. Bien que la punition dise effectivement à une personne ce qu’elle ne doit pas faire et mette fin au comportement indésirable, elle ne lui dit pas ce qu’elle doit faire. En outre, même lorsque la punition fonctionne comme prévu, le travailleur puni développe souvent des sentiments négatifs envers la personne qui le punit. Bien qu’il soit parfois très difficile pour les managers d’éviter de recourir à la punition, celle-ci fonctionne mieux lorsqu’elle s’accompagne d’un renforcement. Une expérience menée par deux chercheurs de l’université du Kansas a montré que l’utilisation de renforcements non monétaires en plus des mesures disciplinaires punitives était un moyen efficace de réduire l’absentéisme dans un environnement industriel.

Calendrier des renforcements

Lorsqu’une personne apprend un nouveau comportement, par exemple comment effectuer un nouveau travail, il est souhaitable de renforcer les comportements efficaces chaque fois qu’ils sont démontrés (c’est ce qu’on appelle le façonnage). Mais dans les organisations, il n’est généralement pas possible de renforcer les comportements souhaités chaque fois qu’ils sont exécutés, pour des raisons évidentes. En outre, les recherches indiquent que le renforcement constant des comportements souhaités, appelé renforcement continu, peut être préjudiciable à long terme. Les comportements appris dans le cadre d’un renforcement continu s’éteignent rapidement (ils cessent d’être manifestés). En effet, les gens s’attendent à recevoir une récompense (le renforcement) chaque fois qu’ils manifestent le comportement. S’ils ne la reçoivent pas après quelques fois seulement, ils supposent rapidement que le comportement ne sera plus récompensé et ils cessent de le faire. Tout employeur peut modifier le comportement de ses employés en ne les payant tout simplement pas !

Si les comportements ne peuvent (et ne doivent) pas être renforcés chaque fois qu’ils sont manifestés, à quelle fréquence doivent-ils l’être ? Cette question concerne les programmes de renforcement, ou la fréquence à laquelle les comportements efficaces des employés doivent être renforcés. La plupart des premières recherches sur le conditionnement opérant se sont concentrées sur la meilleure façon de maintenir l’exécution des comportements souhaités. En d’autres termes, elles ont tenté de déterminer à quelle fréquence les comportements doivent être récompensés pour ne pas s’éteindre. La recherche s’est concentrée sur quatre types de programmes de renforcement :

Ratio fixe. Avec ce programme, un nombre fixe de réponses (disons cinq) doit être présenté avant que l’une des réponses ne soit renforcée. Si la réponse souhaitée est d’arriver à l’heure au travail, le fait de donner aux employés une prime de 25 dollars pour être ponctuels tous les jours du lundi au vendredi constitue un ratio fixe de renforcement.
Ratio variable. Un programme à ratio variable renforce les comportements, en moyenne, un nombre fixe de fois (encore une fois, disons cinq). Parfois, le dixième comportement est renforcé, d’autres fois le premier, mais en moyenne, une réponse sur cinq est renforcée. Les personnes qui travaillent dans le cadre d’un tel programme à proportion variable ne savent pas quand elles seront récompensées, mais elles savent qu’elles le seront.
Intervalle fixe. Dans un programme à intervalle fixe, un certain temps doit s’écouler avant qu’un comportement soit renforcé. Avec un programme à intervalle fixe d’une heure, par exemple, un superviseur se rend au poste de travail d’un employé et renforce le premier comportement désiré qu’il voit. Il revient une heure plus tard et renforce le prochain comportement souhaitable. Ce calendrier n’implique pas que le renforcement sera reçu automatiquement après l’écoulement de la période de temps. Le temps doit s’écouler et une réponse appropriée doit être donnée.
Intervalle variable. L’intervalle variable diffère des programmes à intervalles fixes en ce sens que l’intervalle de temps spécifié s’écoule en moyenne avant qu’une autre réponse appropriée ne soit renforcée. Parfois, la période de temps est plus courte que la moyenne, parfois elle est plus longue.

Quel type de schéma de renforcement est le meilleur ? En général, le renforcement continu est le meilleur pendant que les employés apprennent leur travail ou de nouvelles tâches. Après cela, les programmes de renforcement à taux variable sont supérieurs. Dans la plupart des situations, le programme à intervalles fixes donne les résultats les moins efficaces, tandis que les programmes à rapports fixes et à intervalles variables se situent entre les deux extrêmes. Mais n’oubliez pas que les comportements efficaces doivent être renforcés par un certain type de programme, sinon ils risquent de s’éteindre.

Théorie de l’équité

Supposons que vous travaillez pour une entreprise depuis plusieurs années. Vos performances ont été excellentes, vous avez reçu des augmentations de salaire régulières et vous vous entendez bien avec votre patron et vos collègues. Un jour, en arrivant au travail, vous découvrez qu’une nouvelle personne a été engagée pour faire le même travail que vous. Vous êtes heureux d’avoir une aide supplémentaire. Puis, vous découvrez que la nouvelle personne gagne 100 $ de plus par semaine que vous, malgré votre ancienneté et votre plus grande expérience. Comment vous sentez-vous ? Si vous êtes comme la plupart d’entre nous, vous êtes plutôt malheureux. Votre satisfaction vient de s’évaporer. Rien n’a changé dans votre travail : vous recevez le même salaire, vous faites le même travail et vous travaillez pour le même superviseur. Pourtant, l’arrivée d’un nouvel employé vous a fait passer du statut d’employé heureux à celui d’employé malheureux. Ce sentiment d’injustice est à la base de la théorie de l’équité.

La théorie de l’équité stipule que la motivation est affectée par les résultats que nous recevons en échange de nos apports par rapport aux résultats et aux apports d’autres personnes. Cette théorie s’intéresse aux réactions des personnes aux résultats qu’elles reçoivent dans le cadre d’un « échange social ». Selon la théorie de l’équité, nos réactions aux résultats que nous recevons des autres (un employeur) dépendent à la fois de la valeur que nous accordons à ces résultats dans l’absolu et des circonstances qui entourent leur réception. La théorie de l’équité suggère que nos réactions seront influencées par nos perceptions des « apports » fournis pour obtenir ces résultats (« Ai-je obtenu autant que ce que j’ai investi ? »). Plus importante encore est la comparaison de nos apports avec ce que nous pensons que les autres ont reçu pour leurs apports (« Ai-je reçu autant pour mes apports que mes collègues pour les leurs ? »).

Le modèle d’équité de base

La prémisse fondamentale de la théorie de l’équité est que nous surveillons continuellement le degré d' » équité » de notre environnement de travail. Pour déterminer le degré d’équité, nous tenons compte de deux ensembles de facteurs, les intrants et les résultats (voir l’illustration 14.11). Les intrants sont tous les facteurs que nous apportons à l’organisation et qui, selon nous, ont une valeur et sont pertinents pour l’organisation. Notez que la valeur attachée à un intrant est basée sur notre perception de sa pertinence et de sa valeur. Que quelqu’un d’autre soit d’accord ou non sur la pertinence ou la valeur de l’intrant est sans importance pour nous. Les intrants courants dans les organisations comprennent le temps, l’effort, le niveau de performance, le niveau d’éducation, les niveaux de compétences et les opportunités ignorées. Étant donné que tout facteur que nous considérons comme pertinent est inclus dans notre évaluation de l’équité, il n’est pas rare que soient inclus des facteurs que l’organisation (ou même la loi) pourrait juger inappropriés (tels que l’âge, le sexe, l’origine ethnique ou le statut social).

Illustration 14.11 Comparaison de la théorie de l’équité

Les résultats (outcomes) sont tout ce que nous percevons comme un retour de l’organisation en échange de nos contributions. Là encore, la valeur attachée à un résultat est basée sur nos perceptions et pas nécessairement sur une réalité objective. Les résultats courants des organisations sont le salaire, les conditions de travail, le statut professionnel, le sentiment de réussite et les possibilités d’amitié. Les résultats positifs et négatifs influencent notre évaluation de l’équité. Le stress, les maux de tête et la fatigue sont également des résultats potentiels. Puisque tout résultat que nous considérons comme pertinent pour l’échange influence notre perception de l’équité, nous incluons fréquemment des facteurs non intentionnels (désapprobation des pairs, réactions de la famille).

La théorie de l’équité prévoit que nous comparerons nos résultats à nos entrées sous la forme d’un ratio. Sur la base de ce rapport, nous déterminons d’abord si la situation est équitable ou non. Si nous percevons que les résultats que nous recevons sont proportionnels à nos apports, nous sommes satisfaits. Si nous pensons que les résultats ne sont pas proportionnels à nos apports, nous sommes insatisfaits. Cette insatisfaction peut conduire à des comportements inefficaces pour l’organisation s’ils perdurent. La caractéristique essentielle de la théorie de l’équité est qu’elle prédit que nous allons comparer nos ratios à ceux des autres. C’est cette comparaison des deux ratios qui a l’effet le plus fort sur nos perceptions de l’équité. Ces autres personnes sont appelées référents parce que nous nous « référons » à elles lorsque nous jugeons l’équité. En général, les personnes de référence sont des personnes avec lesquelles nous travaillons et qui effectuent un travail de nature similaire. En d’autres termes, les personnes de référence effectuent des tâches dont la difficulté et la complexité sont similaires à celles de l’employé qui détermine l’équité (voir l’illustration 14.11).

Trois conditions peuvent résulter de cette comparaison. Notre rapport résultat/entrée pourrait être égal à celui de l’autre référent. Il s’agit d’un état d’équité. Un deuxième résultat pourrait être que notre rapport est supérieur à celui de l’autre référent. Il s’agit d’un état d’iniquité de surrécompense. Le troisième résultat pourrait être que nous percevons notre ratio comme étant inférieur à celui de l’autre référent. Il s’agit d’un état d’iniquité de sous récompense.

La théorie de l’équité a beaucoup à dire sur les tendances humaines fondamentales. La motivation à comparer notre situation à celle des autres est forte. Par exemple, quelle est la première chose que vous faites lorsque vous récupérez un examen en classe ? Probablement regarder votre score et porter un premier jugement sur sa justesse. Pour beaucoup de gens, la prochaine chose qu’ils font est de regarder les résultats obtenus par leurs camarades assis à côté d’eux. Une note de 75 % ne semble pas si mauvaise si tous les autres ont obtenu une note inférieure ! C’est la théorie de l’équité en action.

La plupart des travailleurs aux États-Unis sont au moins partiellement insatisfaits de leur salaire, ce que la théorie de l’équité permet d’expliquer. Deux tendances humaines créent des sentiments d’iniquité qui ne sont pas fondés sur la réalité. La première est que nous avons tendance à surestimer nos niveaux de performance. Par exemple, dans une étude menée par vos auteurs, on a demandé à plus de 600 employés d’évaluer anonymement leurs performances sur une échelle de 7 points (1 = mauvais, 7 = excellent). La moyenne était de 6,2, ce qui signifie que l’employé moyen évaluait ses performances comme très bonnes à excellentes. Cela implique que l’employé moyen s’attend également à d’excellentes augmentations de salaire, une politique que la plupart des employeurs ne peuvent se permettre s’ils veulent rester compétitifs. Une autre étude a révélé que l’employé moyen (celui dont les performances sont meilleures que la moitié des autres employés et pires que l’autre moitié) a évalué ses performances au 80e centile (meilleures que 80 % des autres employés, pires que 20 %).Là encore, il serait impossible pour la plupart des organisations de récompenser l’employé moyen au 80e centile. En d’autres termes, la plupart des employés surestiment de manière inexacte les contributions qu’ils apportent à une organisation. Cela conduit à des perceptions d’iniquité qui ne sont pas justifiées.

La deuxième tendance humaine qui conduit à des perceptions injustifiées de l’iniquité est notre tendance à surévaluer les résultats des autres. D’autres employeurs interdisent même à leurs employés de parler de leur salaire. Cela signifie que de nombreux employés ne savent pas avec certitude combien leurs collègues sont payés. Et comme la plupart d’entre nous surestiment le salaire des autres, nous avons tendance à penser qu’ils sont mieux payés qu’ils ne le sont en réalité, et les perceptions injustifiées d’iniquité se perpétuent.

L’essentiel pour les employeurs est qu’ils doivent être sensibles au besoin d’équité des employés. Les employeurs doivent faire tout ce qu’ils peuvent pour prévenir les sentiments d’iniquité, car les employés adoptent des comportements efficaces lorsqu’ils perçoivent l’équité et des comportements inefficaces lorsqu’ils perçoivent l’iniquité.

Inégalité perçue en matière de sur-rémunération

Lorsque nous percevons qu’il existe une inégalité de récompense excessive (c’est-à-dire que nous gagnons injustement plus que les autres), il est rare que nous soyons si insatisfaits, coupables ou suffisamment motivés pour apporter des changements afin de produire un état d’équité perçue (ou nous quittons la situation). En effet, les sentiments de sur-rémunération, lorsqu’ils se manifestent, sont assez passagers. Très peu d’entre nous vont voir leur employeur pour se plaindre qu’ils sont trop payés ! La plupart des gens sont moins sensibles aux inégalités de surrémunération qu’aux inégalités de sousrémunération. Même si elles sont rarement utilisées pour la surrémunération, les mêmes types d’actions sont disponibles pour traiter les deux types d’inégalités.

Perception de l’iniquité de la sous-rémunération

Lorsque nous percevons l’existence d’une iniquité sous récompense (c’est-à-dire que d’autres personnes gagnent injustement plus que nous), nous sommes susceptibles d’être mécontents, en colère et motivés pour changer la situation (ou fuir la situation) afin de produire un état d’équité perçue. Comme nous le verrons bientôt, les gens peuvent prendre de nombreuses mesures pour faire face à l’iniquité sous récompense.

Réduire l’iniquité de la sous-rémunération

Une situation simple permet d’expliquer les conséquences de l’iniquité. Deux ouvriers de l’automobile à Detroit, Jean et Marie, fixent les écrous de roue aux roues des voitures au fur et à mesure qu’elles arrivent sur la chaîne de montage, Jean à gauche et Marie à droite. Leurs ressources sont égales (ils fixent tous deux le même nombre d’écrous de roue au même rythme), mais Jean gagne 500 dollars par semaine et Marie 600 dollars. Leurs ratios d’équité sont donc les suivants :

$500	$600
John:	<Mary:
10 écrous de roue/voiture	10 écrous de roue/voiture

Comme vous pouvez le constater, leurs ratios ne sont pas égaux, c’est-à-dire que Marie reçoit un résultat plus important pour un apport égal. Qui subit l’iniquité ? Selon la théorie de l’équité, Jean et Marie – Jean est victime d’une iniquité sous-rémunérée et Marie d’une iniquité sur-rémunérée. L’iniquité de Marie ne durera pas longtemps (dans les organisations réelles), mais dans notre exemple hypothétique, que pourrait faire Jean pour résoudre ce problème ?

Adams a identifié un certain nombre de choses que les gens font pour réduire la tension produite par un état perçu d’iniquité. Ils modifient leurs propres résultats ou intrants, ou ceux de l’autre référent. Ils déforment leurs propres perceptions des résultats ou des apports de l’une ou l’autre des parties en utilisant un autre référent, ou ils quittent la situation dans laquelle l’inégalité se produit.

Modifier les intrants de la personne. L’état perçu de l’équité peut être modifié en changeant nos propres intrants, c’est-à-dire en diminuant la quantité ou la qualité de nos performances. John peut provoquer son propre mini ralentissement et n’installer que neuf écrous de roue sur chaque voiture au fur et à mesure qu’elle arrive sur la chaîne de production. Bien entendu, cela pourrait lui faire perdre son emploi, et il ne choisira donc probablement pas cette alternative.
Modifier les résultats de la personne. Nous pouvons essayer d’augmenter les résultats pour atteindre un état d’équité, comme demander une augmentation, un bureau plus agréable, une promotion ou d’autres résultats à valeur positive. Ainsi, Jean va probablement demander une augmentation. Malheureusement, de nombreuses personnes améliorent leurs résultats en volant leur employeur.
Modifier les entrées de l’autre référent. Lorsque nous sommes sous-récompensés, nous pouvons essayer d’atteindre un état d’équité perçue en encourageant l’autre référent à augmenter ses apports. Nous pouvons, par exemple, exiger que l’autre référent « commence à faire sa part du travail », ou peut-être l’aider à devenir plus performant. Peu importe que l’autre référent fasse déjà sa part du travail – n’oubliez pas qu’il s’agit d’une question de perception. Dans notre exemple, Jean pourrait demander à Marie de mettre deux de ses dix écrous de roue au fur et à mesure que les voitures arrivent sur la chaîne de montage. Cependant, cela ne se produira probablement pas, et Jean sera donc motivé pour essayer une autre alternative afin de réduire son iniquité.
Modifier les résultats de l’autre référent. Nous pouvons « corriger » un état de sous-récompense en réduisant directement ou indirectement la valeur des résultats de l’autre. Dans notre exemple, Jean pourrait essayer de faire baisser le salaire de Marie pour réduire son iniquité. Cela ne se produirait probablement pas non plus dans la situation décrite.
Déformer la perception des intrants ou des résultats. Il est possible de réduire un état perçu d’iniquité sans changer les intrants ou les résultats. Il suffit de déformer nos propres perceptions de nos entrées ou de nos résultats, ou de déformer notre perception de celles de l’autre référent. Ainsi, Jean peut se dire que « Marie fait un meilleur travail que je ne le pensais » ou « elle aime beaucoup moins son travail que moi » ou « elle est moins payée que je ne le pensais ».
Choisissez un autre référent. Nous pouvons également traiter les iniquités sur-récompensées et sous-récompensées en changeant l’autre référent (« ma situation ressemble vraiment plus à celle d’Ahmed »). Il s’agit de la façon la plus simple et la plus efficace de traiter l’inégalité perçue : elle ne nécessite aucun changement réel ou perceptif dans l’entrée ou le résultat de quiconque, et elle nous amène à regarder autour de nous et à évaluer notre situation plus attentivement. Par exemple, John pourrait choisir comme référent un autre Bill, qui installe des tableaux de bord mais gagne moins d’argent que John.
Quittez la situation. Une dernière technique pour faire face à un état d’inégalité perçu consiste à se retirer de la situation. Nous pouvons choisir d’y parvenir par l’absentéisme, la mutation ou le licenciement. Cette approche n’est généralement pas choisie à moins que l’iniquité perçue soit très importante ou que d’autres tentatives d’atteindre l’équité ne soient pas facilement accessibles. La plupart des ouvriers de l’automobile sont assez bien payés pour leur travail. Il est peu probable que John trouve un emploi équivalent, il est donc peu probable qu’il choisisse cette option.

Implications de la théorie de l’équité

La théorie de l’équité est largement utilisée, et ses implications sont claires. Dans la grande majorité des cas, les employés subissent (ou perçoivent) une sous-rémunération plutôt qu’une sur-rémunération. Comme nous l’avons vu plus haut, peu des comportements qui résultent d’une iniquité sous-rémunérée sont bons pour les employeurs. C’est pourquoi les employeurs essaient de prévenir les perceptions inutiles d’iniquité. Ils y parviennent de plusieurs manières. Ils essaient d’être aussi équitables que possible dans l’attribution des salaires. Autrement dit, ils mesurent les niveaux de performance aussi précisément que possible, puis accordent aux plus performants les augmentations de salaire les plus élevées. Deuxièmement, la plupart des employeurs ne font plus mystère de leurs barèmes salariaux. Les gens sont naturellement curieux de savoir combien ils sont payés par rapport aux autres membres de l’organisation. Cela ne signifie pas que les employeurs ne pratiquent pas la discrétion – ils ne révèlent généralement pas le salaire exact de certains employés. Mais ils indiquent aux employés les niveaux de rémunération minimum et maximum pour leur emploi et les échelles de rémunération pour les emplois des autres membres de l’organisation. De telles pratiques donnent aux employés une base factuelle pour juger de l’équité.

Les superviseurs jouent un rôle clé dans la création de perceptions d’équité. Le fait de » jouer les favoris » crée des perceptions d’iniquité. Les employés veulent être récompensés selon leurs mérites, et non selon les caprices de leurs superviseurs. En outre, les superviseurs doivent reconnaître les différences de réaction des employés face à l’iniquité. Certains employés sont très sensibles à l’iniquité, et un superviseur doit être particulièrement prudent avec eux. Tout le monde est sensible à la répartition des récompenses, mais les « sensibles à l’équité » le sont encore plus. Un principe majeur pour les superviseurs est donc simplement d’appliquer l’équité. Ne fondez jamais une punition ou une récompense sur le fait que vous appréciez ou non un employé. Récompensez les comportements qui contribuent à l’organisation, et disciplinez ceux qui ne le font pas. Assurez-vous que les employés comprennent ce que l’on attend d’eux, et félicitez-les lorsqu’ils le font. Ces pratiques rendent tout le monde plus heureux et votre travail plus facile.

Théorie des objectifs

Aucune théorie n’est parfaite. Si elle l’était, ce ne serait pas une théorie. Ce serait un ensemble de faits. Les théories sont des ensembles de propositions qui ont plus souvent raison qu’elles n’ont tort, mais elles ne sont pas infaillibles. Cependant, les propositions de base de la théorie des buts* sont proches de l’infaillibilité. En effet, c’est l’une des théories les plus solides du comportement organisationnel.

Le modèle de base de fixation des objectifs

La théorie des objectifs stipule que les gens obtiendront de meilleurs résultats s’ils ont des buts ou des objectifs de performance difficiles, spécifiques et acceptés.La première et la plus fondamentale des prémisses de la théorie des objectifs est que les gens tenteront d’atteindre les objectifs qu’ils ont l’intention d’atteindre. Ainsi, si nous avons l’intention de faire quelque chose (comme obtenir un A à un examen), nous ferons des efforts pour l’accomplir. En l’absence de tels objectifs, l’effort que nous déployons pour la tâche (étudier) requise pour atteindre l’objectif est moindre. Les étudiants dont l’objectif est d’obtenir un A étudient plus que les étudiants qui n’ont pas cet objectif – nous le savons tous. Cela ne signifie pas que les personnes sans objectif ne sont pas motivées. Cela signifie simplement que les personnes qui ont des objectifs sont plus motivées. L’intensité de leur motivation est plus grande, et ils sont plus dirigés.

La deuxième prémisse de base est que les objectifs difficiles entraînent de meilleures performances que les objectifs faciles. Cela ne signifie pas que les objectifs difficiles sont toujours atteints, mais nos performances sont généralement meilleures lorsque nous avons l’intention d’atteindre des objectifs plus difficiles. Votre objectif d’obtenir un A en mécanique classique à Cal Tech ne vous permettra peut-être pas d’obtenir votre A, mais il vous permettra peut-être d’obtenir un B+, que vous n’auriez pas obtenu autrement. Les objectifs difficiles nous poussent à faire plus d’efforts, ce qui se traduit presque toujours par de meilleures performances.

Une autre prémisse de la théorie des objectifs est que les objectifs spécifiques sont meilleurs que les objectifs vagues. Nous nous demandons souvent ce que nous devons faire pour réussir. Avez-vous déjà demandé à un professeur « Que dois-je faire pour avoir un A dans ce cours ? ». S’il vous répondait « Réussir les examens », vous n’étiez pas beaucoup mieux loti pour avoir posé la question. Il s’agit d’une réponse vague. Selon la théorie des objectifs, nous obtenons de meilleurs résultats lorsque nous avons des objectifs précis. Si votre professeur vous avait dit de rendre toutes les séries de problèmes, de prêter une attention particulière aux questions à développement des examens et de viser des notes dans les 90 %, vous auriez eu quelque chose de concret sur lequel bâtir une stratégie.

L’une des principales prémisses de la théorie des objectifs est que les gens doivent accepter l’objectif. En général, nous fixons nous-mêmes nos objectifs. Mais il arrive que d’autres fixent des objectifs pour nous. Si votre professeur vous dit que votre objectif est « d’obtenir au moins 90 % à vos examens », cela ne signifie pas que vous allez accepter cet objectif. Vous ne vous sentez peut-être pas capable d’atteindre des scores de 90 %. Ou bien, vous avez entendu dire que 90 n’est pas suffisant pour obtenir un A dans ce cours. Cela se produit très souvent dans les organisations de travail. Les superviseurs donnent des ordres pour que quelque chose soit fait à une certaine heure. Les employés peuvent parfaitement comprendre ce qui est demandé, mais s’ils estiment que l’ordre est déraisonnable ou impossible, ils risquent de ne pas faire beaucoup d’efforts pour l’accomplir. Il est donc important que les personnes acceptent l’objectif. Ils doivent sentir que c’est aussi leur objectif. Si ce n’est pas le cas, la théorie des objectifs prévoit qu’ils ne feront pas autant d’efforts pour l’atteindre.

La théorie des objectifs stipule également que les gens doivent s’engager envers un objectif en plus de l’accepter. L’engagement envers un objectif est le degré auquel nous nous consacrons à la réalisation d’un objectif. L’engagement envers un objectif consiste à établir des priorités. Nous pouvons accepter de nombreux objectifs (assister à tous les cours, rester éveillé pendant les cours, prendre des notes de cours), mais nous finissons souvent par n’en réaliser que quelques-uns. En d’autres termes, certains objectifs sont plus importants que d’autres. Et nous déployons plus d’efforts pour certains objectifs. Ce phénomène est également fréquent au travail. L’objectif principal d’un analyste logiciel peut être d’écrire un nouveau programme. Son objectif mineur peut être de maintenir les programmes précédemment écrits. Il est mineur parce que la maintenance des anciens programmes est ennuyeuse, alors que l’écriture de nouveaux programmes est amusante. La théorie des objectifs prévoit que son engagement, et donc son intensité, envers l’objectif principal sera plus important.

Le fait de permettre aux gens de participer au processus de définition des objectifs entraîne souvent un plus grand engagement envers les objectifs. Cela est lié à l’appropriation. Et lorsque les gens participent au processus, ils ont tendance à intégrer des facteurs qui, selon eux, rendront l’objectif plus intéressant, plus stimulant et plus réalisable. Il est donc conseillé de permettre aux gens de participer au processus de fixation des objectifs. Leur imposer des objectifs de l’extérieur entraîne généralement un moindre engagement (et une moindre acceptation).

Le modèle de base de fixation des objectifs est présenté à l’illustration 14.12. Le processus commence par nos valeurs. Les valeurs sont nos croyances sur la façon dont le monde devrait être ou agir, et comprennent souvent des mots comme « devrait » ou « ought ». Nous comparons nos conditions actuelles à ces valeurs. Par exemple, Randi pense que tout le monde devrait être un travailleur acharné. Après avoir mesuré son travail actuel par rapport à cette valeur, Randi conclut qu’elle n’est pas à la hauteur de sa propre valeur. C’est alors que commence son processus de fixation d’objectifs. Randi va se fixer un objectif qui affirme son statut de travailleuse acharnée. L’illustration 14.12 présente les quatre types d’objectifs. Certains objectifs sont fixés par elle-même. (Randi décide de traiter au moins 70 pages par jour.) Les objectifs participatifs sont fixés conjointement. (Randi va voir son superviseur et ensemble, ils fixent des objectifs appropriés pour elle). Dans d’autres cas encore, les objectifs sont assignés. (Son patron lui dit qu’elle doit traiter au moins 60 pages par jour). Le quatrième type d’objectif, qui peut être fixé par elle-même, déterminé conjointement ou assigné, est un objectif « faire de son mieux ». Mais notez que cet objectif est vague et qu’il n’aboutit généralement pas à la meilleure performance.

Illustration 14.12 Le processus d’établissement des objectifs

Selon les caractéristiques des objectifs de Randi, elle peut ou non déployer beaucoup d’efforts. Pour que l’effort soit maximal, ses objectifs doivent être difficiles, spécifiques, acceptés et engagés. Ensuite, si ses capacités sont suffisantes et qu’elle n’a pas de contraintes, la performance maximale devrait se produire. Des exemples de contraintes pourraient être que son vieil ordinateur tombe fréquemment en panne ou que son superviseur interfère constamment.

En s’efforçant d’atteindre son objectif, Randi sera satisfaite d’elle-même. Son comportement est conforme à ses valeurs. Elle sera encore plus satisfaite si son supérieur loue ses performances et lui accorde une augmentation de salaire !

Dans le cas de Randi, la réalisation de son objectif s’est traduite par plusieurs avantages. Cependant, cela ne se produit pas toujours. Si les objectifs ne sont pas atteints, les gens peuvent être mécontents d’eux-mêmes et leur employeur peut également être insatisfait. Une telle expérience peut rendre une personne réticente à accepter des objectifs à l’avenir. On ne saurait donc trop insister sur la nécessité de fixer des objectifs difficiles mais réalisables.

La théorie des objectifs peut être un formidable outil de motivation. En fait, de nombreuses organisations pratiquent une gestion efficace en utilisant une technique appelée « gestion par objectifs » (MBO). La MBO est basée sur la théorie des objectifs et est très efficace lorsqu’elle est mise en œuvre conformément aux principes de base de la théorie des objectifs.

Malgré ses nombreux atouts, la théorie des objectifs appelle plusieurs mises en garde. Premièrement, fixer des objectifs dans un domaine peut conduire les gens à négliger d’autres domaines. (Randi peut traiter 70 pages par jour, mais négliger ses responsabilités de relecture). Il est important de fixer des objectifs pour la plupart des tâches principales. Deuxièmement, la fixation d’objectifs a parfois des conséquences inattendues. Par exemple, les employés se fixent des objectifs faciles afin d’avoir l’air bien quand ils les atteignent. Ou bien cela provoque une compétition malsaine entre les employés. Ou encore, un employé sabote le travail des autres afin d’être le seul à pouvoir atteindre ses objectifs.

Certains managers utilisent la fixation d’objectifs de manière contraire à l’éthique. Ils peuvent manipuler les employés en fixant des objectifs impossibles à atteindre. Cela leur permet de critiquer les employés même lorsque ceux-ci font un travail de qualité supérieure et, bien sûr, cela provoque beaucoup de stress. Il ne faut jamais abuser de la fixation d’objectifs. La principale mise en garde concernant la fixation d’objectifs est peut-être qu’elle conduit souvent à une trop grande concentration sur les mesures quantifiées des performances. Les aspects qualitatifs d’un travail ou d’une tâche peuvent être négligés parce qu’ils ne sont pas faciles à mesurer. Les managers doivent veiller à ce que les employés se concentrent sur les aspects qualitatifs de leur travail, ainsi que sur les aspects quantitatifs. Enfin, fixer des objectifs individuels dans un environnement de travail en équipe peut s’avérer contre-productif : dans la mesure du possible, il est préférable de fixer des objectifs collectifs dans les situations où les employés dépendent les uns des autres dans l’exécution de leur travail.

Les mises en garde mentionnées ici n’ont pas pour but de vous dissuader d’utiliser la théorie des objectifs. Nous les notons pour que vous puissiez éviter les pièges. Rappelez-vous que les employés ont le droit d’avoir des attentes raisonnables en matière de rendement et de recevoir les récompenses qui en découlent, et que les organisations ont le droit d’attendre des niveaux de rendement élevés de la part des employés. La théorie des objectifs doit être utilisée pour optimiser la relation d’emploi. Selon cette théorie, les gens feront des efforts pour atteindre des objectifs si ces derniers sont difficiles à réaliser, acceptés par l’individu et spécifiques par nature.

La théorie de l’espérance

La théorie de l’espérance postule que nous ferons beaucoup d’efforts pour atteindre des niveaux de performance élevés afin d’obtenir des résultats appréciés. C’est la théorie de la motivation qui intrigue le plus de nombreux chercheurs en comportement organisationnel, notamment parce que c’est aussi la théorie la plus complète. La théorie de l’espérance rassemble un grand nombre de concepts et d’hypothèses issus des théories abordées précédemment dans ce chapitre. En outre, elle met en évidence des facteurs que les autres théories ne prennent pas en compte. La théorie de l’espérance a beaucoup à offrir à l’étudiant en gestion et en comportement organisationnel.

La théorie de l’espérance est suffisamment générale pour être utile dans une grande variété de situations. Les choix entre les offres d’emploi, entre travailler dur ou moins dur, entre aller au travail ou non – pratiquement tout ensemble de possibilités peut être abordé par la théorie de l’espérance. Fondamentalement, la théorie se concentre sur deux questions connexes :

Lorsque nous sommes confrontés à deux ou plusieurs alternatives, laquelle choisissons-nous ?
Une fois l’alternative choisie, quelle sera notre motivation à poursuivre ce choix ?

La théorie de l’espérance se concentre donc sur les deux principaux aspects de la motivation, à savoir la direction (quelle alternative ?) et l’intensité (quel effort fournir pour mettre en œuvre l’alternative ?). L’attrait d’une alternative est déterminé par nos « attentes » de ce qui est susceptible de se produire si nous la choisissons. Plus nous croyons que l’alternative choisie conduira à des résultats positifs, plus elle sera attrayante pour nous.

La théorie de l’espérance stipule que, face à deux ou plusieurs alternatives, nous choisissons la plus attrayante. Et plus l’attrait de l’alternative choisie est grand, plus nous serons motivés pour la poursuivre. Notre hédonisme naturel, évoqué plus haut dans ce chapitre, joue un rôle dans ce processus. Nous sommes motivés pour maximiser les résultats souhaitables (une augmentation de salaire) et minimiser les résultats indésirables (discipline). La théorie de l’espérance poursuit en affirmant que nous sommes également logiques dans nos décisions concernant les alternatives. Elle considère que les gens sont rationnels. Les gens évaluent les alternatives en termes de « pour et contre », puis choisissent celle qui présente le plus de « pour » et le moins de « contre ».

Le modèle d’espérance de base

Les trois principales composantes de la théorie de l’espérance reflètent ses hypothèses d’hédonisme et de rationalité : l’espérance effort-performance, l’espérance performance-résultat et les valences.

L’espérance effort-performance, abrégée E1, est la probabilité perçue que l’effort conduise à la performance (ou E ➨ P). La performance signifie ici tout ce qui va de la réussite à un examen à l’assemblage de 100 grille-pain par jour au travail. Parfois, les gens croient que, quel que soit l’effort qu’ils fournissent, ils n’atteindront pas un niveau de performance élevé. Leur E1 est faible. D’autres personnes ont un E1 fort et pensent le contraire, c’est-à-dire qu’elles peuvent atteindre un niveau élevé si elles font un effort important. Vous connaissez tous des élèves ayant des E1 différents : ceux qui pensent que s’ils étudient beaucoup, ils réussiront, et ceux qui pensent que même s’ils étudient beaucoup, ils ne réussiront pas. Les gens développent ces perceptions à partir de leurs expériences antérieures de la tâche à accomplir et de la perception qu’ils ont d’eux-mêmes de leurs capacités. Le cœur du concept E1 est que les gens ne perçoivent pas toujours une relation directe entre le niveau d’effort et le niveau de performance.

L’espérance de performance et de résultats, E2, est la relation perçue entre la performance et les résultats (ou P ➨ O).1 De nombreuses choses dans la vie se produisent en fonction de la façon dont nous accomplissons diverses tâches. E2 répond à la question » Que se passera-t-il si je suis performant ? « . Disons que vous obtenez un A dans votre cours de mécanique classique à Cal Tech. Vous serez ravi, vos camarades de classe vous envieront peut-être, et vous êtes désormais assuré d’obtenir un emploi de choix à la NASA. Mais disons que vous avez eu un D. Oups, c’est la goutte d’eau qui a fait déborder le vase pour le doyen. Maintenant, vous êtes recalé et vous êtes réduit à rentrer chez vous pour vivre avec vos parents (quelle idée !). De même, les perceptions de l’E2 se développent dans les organisations, mais, espérons-le, pas de façon aussi radicale que votre carrière en difficulté à Cal Tech. Les personnes dont l’E2 est fort croient que si elles accomplissent bien leur travail, elles obtiendront des résultats souhaitables – de bonnes augmentations de salaire, des éloges de la part de leur superviseur et le sentiment d’apporter une contribution réelle. Dans la même situation, les personnes ayant un E2 faible auront la perception inverse, à savoir que des niveaux de performance élevés n’entraînent pas de résultats souhaitables et que la qualité de leur travail importe peu tant qu’elles ne sont pas licenciées.

Les valeurs sont le concept le plus facile à décrire de la théorie des attentes. Les valeurs sont simplement le degré auquel nous percevons un résultat comme désirable, neutre ou indésirable. Les résultats hautement souhaitables (une augmentation de salaire de 25 %) ont une valeur positive. Les résultats indésirables (être sanctionné) ont une valeur négative. Les résultats qui nous laissent indifférents (où vous devez garer votre voiture) ont une valeur neutre. Les résultats à valeur positive et négative abondent sur le lieu de travail : augmentations et gels de salaire, éloges et critiques, reconnaissance et rejet, promotions et rétrogradations. Et comme on peut s’y attendre, les gens diffèrent radicalement dans la façon dont ils évaluent ces résultats. Nos besoins, nos valeurs, nos objectifs et nos situations de vie influent sur la valeur que nous accordons à un résultat. L’équité est une autre considération que nous utilisons pour attribuer des valeurs. Nous pouvons considérer une augmentation de salaire de 10 % comme souhaitable jusqu’à ce que nous découvrions qu’il s’agit de la plus faible augmentation accordée dans notre groupe de travail.

L’illustration 14.13 résume les trois concepts fondamentaux de la théorie de l’espérance. Selon cette théorie, nos perceptions de notre environnement sont essentiellement des prédictions sur « ce qui mène à quoi ». Nous percevons que certains niveaux d’effort entraînent certains niveaux de performance. Nous percevons que certains niveaux de performance entraînent certains résultats. Les résultats peuvent être extrinsèques, en ce sens que d’autres personnes (notre superviseur) déterminent si nous les recevons, ou intrinsèques, en ce sens que nous déterminons si nous les recevons (notre sentiment de réussite). Chaque résultat est associé à une valence (la valence du résultat A est Va). La théorie de l’espérance prédit que nous fournirons un effort qui se traduira par un maximum de résultats à valeur positive.2 Si notre E1 ou E2 est faible, ou si les résultats ne sont pas suffisamment désirables, notre motivation à fournir un effort sera faible. En d’autres termes, un individu sera motivé pour essayer d’atteindre le niveau de performance qui lui permettra d’obtenir le plus de récompenses.

Illustration 14.13 La théorie de l’espérance de la motivation (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Vo est la valence du résultat(outcome). Le niveau d’effort auquel est associée la plus grande force sera choisi par l’individu.

Implications de la théorie de l’espérance

La théorie de l’espérance a des implications majeures sur le lieu de travail. Fondamentalement, la théorie de l’espérance prédit que les employés seront motivés pour obtenir de bons résultats dans leur travail dans deux conditions. La première est que les employés croient qu’une quantité raisonnable d’efforts se traduira par de bonnes performances. La seconde est qu’une bonne performance est associée à des résultats positifs et qu’une faible performance est associée à des résultats négatifs. Si aucune de ces conditions n’existe dans les perceptions des employés, leur motivation à fournir des performances sera faible.

Pourquoi un employé pourrait-il avoir l’impression que les résultats positifs ne sont pas associés à de bonnes performances ? Ou que les résultats négatifs ne sont pas associés à de faibles performances ? Autrement dit, pourquoi les employés développeraient-ils des E2 faibles ? Cela se produit pour un certain nombre de raisons. La principale est que de nombreuses organisations adhèrent trop fortement à un principe d’égalité (à ne pas confondre avec l’équité). Elles accordent à tous leurs employés un salaire égal pour un travail égal, des augmentations de salaire égales chaque année (ce que l’on appelle les augmentations générales) et un traitement égal dans la mesure du possible. Les organisations axées sur l’égalité estiment que le fait que certains employés « obtiennent plus » que d’autres entraîne une concurrence perturbatrice et un sentiment d’inégalité.

Avec le temps, les employés des organisations axées sur l’égalité développent des E2 faibles car aucune distinction n’est faite pour les résultats différentiels. Si les meilleurs et les pires vendeurs sont payés de la même façon, ils finiront tous deux par décider qu’il ne vaut pas la peine de faire un effort supplémentaire pour être performant. Inutile de dire que ce n’est pas l’objectif des organisations compétitives et que cela peut entraîner la disparition de l’organisation qui est en concurrence avec d’autres entreprises sur le marché mondial d’aujourd’hui.

Selon la théorie de l’espérance, pour maximiser la motivation, les organisations doivent subordonner les résultats aux performances. C’est la principale contribution de la théorie de l’espérance : elle nous fait réfléchir à la manière dont les organisations devraient distribuer les résultats. Si une organisation, ou un superviseur, pense que le fait de traiter tout le monde « de la même manière » permettra d’obtenir des employés satisfaits et motivés, il se trompe la plupart du temps. D’après la théorie de l’équité, nous savons que certains employés, généralement les plus performants, seront victimes d’une inégalité de récompense. D’après la théorie de l’espérance, nous savons que les employés ne verront aucune différence dans les résultats pour les bonnes et les mauvaises performances, et qu’ils n’auront donc pas autant d’incitation à être performants. Les organisations efficaces doivent encourager activement la perception qu’une bonne performance entraîne des résultats positifs (primes, promotions) et qu’une mauvaise performance entraîne des résultats négatifs (discipline, licenciement). N’oubliez pas qu’il y a une grande différence entre traiter les employés de manière égale et les traiter de manière équitable.

Que se passe-t-il si une organisation associe des résultats positifs à des performances élevées et des résultats négatifs à des performances faibles ? Les employés développeront des E2 forts. Mais cela se traduira-t-il par des employés très motivés ? La réponse est peut-être. Nous n’avons pas encore abordé la question des E1 des employés. Si les employés ont des E1 faibles, ils percevront qu’un effort élevé (ou faible) ne se traduit pas par des performances élevées et ne feront donc pas beaucoup d’efforts. Il est important que les managers comprennent que cela peut se produire malgré des récompenses pour des performances élevées.

Les capacités liées à la tâche sont probablement la principale raison pour laquelle certains employés ont des E1 faibles. L’auto-efficacité est notre conviction que nous pouvons réussir à exécuter une action ou une tâche future, ou à obtenir un résultat. Les employés qui ont un haut niveau d’auto-efficacité croient qu’ils ont des chances de réussir dans la plupart ou la totalité de leurs tâches et responsabilités professionnelles. Et comme on peut s’y attendre, les employés à faible auto-efficacité pensent le contraire. L’auto-efficacité spécifique reflète notre croyance en notre capacité à accomplir une tâche spécifique à un niveau de performance spécifique. Si nous pensons que la probabilité que nous vendions 30 000 $ de pantoufles de lièvre en un mois est de 0,90, notre auto-efficacité pour cette tâche est élevée. L’auto-efficacité spécifique est notre jugement sur la probabilité de réussite de la tâche, mesurée immédiatement avant de déployer des efforts pour cette tâche. Par conséquent, l’auto-efficacité spécifique est beaucoup plus variable que les notions plus durables de la personnalité. Pourtant, il ne fait aucun doute que nos croyances basées sur l’état sont parmi les plus puissants facteurs de motivation du comportement. Nos attentes en matière d’efficacité à un moment donné déterminent non seulement notre décision initiale d’accomplir (ou non) une tâche, mais aussi la quantité d’efforts que nous allons déployer et notre volonté de persévérer face à l’adversité.L’auto-efficacité a un fort impact sur le facteur E1. L’auto-efficacité a un fort impact sur le facteur E1. Par conséquent, l’auto-efficacité est l’un des plus forts déterminants de la performance dans toute situation de tâche particulière.

Les employés développent des E1 faibles pour deux raisons. Premièrement, ils ne disposent pas de ressources suffisantes pour accomplir leur travail. Les ressources peuvent être internes ou externes. Les ressources internes comprennent ce que les employés apportent au travail (comme la formation antérieure, l’expérience professionnelle, l’éducation, la capacité et l’aptitude) et leur compréhension de ce qu’ils doivent faire pour être considérés comme de bons exécutants. La deuxième ressource est la perception du rôle – comment les employés pensent que leur travail est effectué et comment ils s’intègrent dans l’organisation au sens large. Si les employés ne savent pas comment devenir performants, leurs E1 seront faibles. Les ressources externes comprennent les outils, les équipements et la main-d’œuvre nécessaires à l’exécution d’un travail. L’absence de bonnes ressources externes peut également être à l’origine de la faiblesse des E1.

La deuxième raison de la faiblesse des E1 est l’incapacité de l’organisation à mesurer les performances avec précision. En d’autres termes, les évaluations de la performance ne correspondent pas bien aux niveaux de performance réels. Comment cela se produit-il ? Avez-vous déjà reçu une note qui, selon vous, ne reflétait pas ce que vous aviez appris ? Cela se produit également dans les organisations. Pourquoi les évaluations sont-elles parfois inexactes ? Les superviseurs, qui attribuent généralement les évaluations, sont humains. Peut-être ont-ils l’impression erronée que des notes similaires pour tous rendront l’équipe heureuse. Peut-être font-ils inconsciemment preuve de favoritisme. Peut-être ne savent-ils pas ce que sont les bons et les mauvais niveaux de performance. Peut-être que les mesures qu’ils sont censés utiliser ne correspondent pas à leur produit/équipe/personnel. Choisissez une ou plusieurs de ces possibilités. L’évaluation des personnes est rarement facile.

Quelle que soit la cause des erreurs d’évaluation, certains employés peuvent en venir à croire que quoi qu’ils fassent, ils ne recevront jamais d’évaluation de performance élevée. Ils peuvent en fait croire qu’ils sont d’excellents éléments mais que le système d’évaluation des performances est défectueux. La théorie de l’espérance diffère de la plupart des théories de la motivation car elle souligne la nécessité d’une mesure précise des performances. Les organisations ne peuvent pas motiver leurs employés à fournir un haut niveau de performance si elles ne peuvent pas identifier les employés les plus performants.

Les organisations exercent une influence considérable sur les choix des employés en matière de niveaux de performance et d’efforts à fournir dans leur travail. En d’autres termes, les organisations peuvent avoir un impact majeur sur l’orientation et l’intensité des niveaux de motivation des employés. Les applications pratiques de la théorie de l’espérance comprennent :

Renforcer l’attente d’effort ➨ performance en sélectionnant les employés qui ont les capacités nécessaires, en fournissant une formation adéquate, en offrant des expériences de réussite, en clarifiant les responsabilités professionnelles, etc.
Renforcer l’attente de performance ➨ résultat avec des politiques qui spécifient qu’un comportement souhaitable conduit à des résultats souhaitables et qu’un comportement indésirable conduit à des résultats neutres ou indésirables. L’application cohérente de ces politiques est essentielle – les travailleurs doivent croire aux contingences.
Évaluer systématiquement les résultats que les employés apprécient. Plus la valeur des résultats proposés pour un comportement est élevée, plus les employés sont susceptibles de s’engager dans cette alternative. En reconnaissant que des employés différents ont des valeurs différentes et que ces valeurs évoluent avec le temps, les organisations peuvent proposer les résultats les plus appréciés.
S’assurer que l’effort se traduit effectivement par des performances en clarifiant les actions qui mènent aux performances et en dispensant une formation appropriée.
S’assurer que les travailleurs obtiennent des résultats appropriés en matière de performance grâce à des programmes de récompense (résultats extrinsèques) et à une conception appropriée du travail (afin que l’expérience de travail elle-même fournisse des résultats intrinsèques).
Examiner le niveau des résultats fournis aux travailleurs. Sont-ils équitables, compte tenu des apports du travailleur ? Sont-ils équitables par rapport à la façon dont les autres travailleurs sont traités ?
Mesurer les niveaux de performance aussi précisément que possible, en s’assurant que les travailleurs sont capables d’être très performants.

La théorie de l’espérance : Une théorie intégrative de la motivation

Plus que toute autre théorie de la motivation, la théorie de l’espérance peut être liée à la plupart des concepts sur ce qui motive les gens et comment ils le font. Considérez les exemples suivants.

Selon les théories des besoins, nous sommes motivés par la satisfaction de nos besoins. Nous accordons une valeur positive aux résultats qui satisfont des besoins non satisfaits, une valeur négative aux résultats qui entravent la satisfaction de ces besoins et une valeur neutre aux résultats qui ne répondent à aucun de ces besoins. En fait, les théories des besoins expliquent comment les valences sont formées.
Les théories du conditionnement opérant stipulent que nous répéterons probablement à l’avenir une réponse (comportement) qui a été renforcée dans le passé (c’est-à-dire suivie d’une conséquence à valeur positive ou de la suppression d’une conséquence à valeur négative). C’est le processus de base impliqué dans la formation d’attentes de performance ➨ de résultats. Les théories opérantes et la théorie des attentes soutiennent toutes deux que nos interactions avec notre environnement influencent notre comportement futur. La principale différence est que la théorie de l’espérance explique ce processus en termes cognitifs (rationnels).
Les théories de l’équité affirment que notre satisfaction à l’égard d’un ensemble de résultats dépend non seulement de la valeur que nous leur accordons, mais aussi des circonstances qui entourent leur obtention. La théorie de l’équité explique donc une partie du processus illustré à l’illustration 14.11. Si nous n’avons pas le sentiment que les résultats que nous recevons sont équitables par rapport à un autre référent, nous allons associer une valence plus faible, voire négative, à ces résultats.
La théorie des buts peut être intégrée au modèle élargi des attentes de plusieurs manières. Locke a noté que la théorie de l’espérance explique comment nous choisissons un objectif particulier. Un réexamen de l’illustration 14.11 révèle d’autres similitudes entre la théorie des objectifs et la théorie de l’espérance. L’utilisation par Locke du terme « acceptation du but » pour identifier l’adoption personnelle d’un but est similaire au « choix d’une alternative » dans le modèle des attentes. L' »engagement envers le but » de Locke, c’est-à-dire le degré auquel nous nous engageons à atteindre notre but accepté (choisi), ressemble beaucoup à la description du choix du niveau d’effort dans le modèle des attentes. Locke soutient que la difficulté et la spécificité d’un but sont des déterminants majeurs du niveau de performance recherché (effort dirigé vers le but), et la théorie de l’espérance semble être cohérente avec cet argument (même si la théorie de l’espérance n’est pas aussi explicite sur ce point). Nous pouvons raisonnablement conclure que les principaux processus sous-jacents explorés par les deux modèles sont très similaires et conduiront rarement à des recommandations incohérentes.