Plusieurs facteurs ont été découverts qui peuvent remplacer ou neutraliser les effets du comportement du leader (voir Tableau 13.1).Les substituts du comportement du leader peuvent clarifier les attentes du rôle, motiver les membres de l’organisation, ou satisfaire les membres (rendant inutile la tentative du leader). Dans certains cas, ces substituts complètent le comportement d’un leader. Parfois, ce sont les caractéristiques d’un membre du groupe qui rendent le leadership moins nécessaire, comme c’est le cas lorsqu’un maître artisan ou un travailleur hautement qualifié se conforme à ses propres normes élevées sans avoir besoin d’incitation extérieure. Parfois, ce sont les caractéristiques de la tâche qui prennent le dessus, comme lorsque le travail lui-même – résoudre un problème intéressant ou effectuer une tâche familière – est intrinsèquement satisfaisant. Parfois, les caractéristiques de l’organisation rendent le leadership moins nécessaire, comme lorsque les règles de travail sont si claires et spécifiques que les travailleurs savent exactement ce qu’ils doivent faire sans l’aide du leader .
| Substituts et neutralisateurs du comportement du leader | |||
|---|---|---|---|
| Influence du comportement du leader | |||
| Soutien ou neutralisation | Leadership des substituts | Leadership instrumental | |
| Source : Adapté de Leadership in organizations de G. A. Yukl. | |||
| A. Caractéristiques des subordonnés: | |||
| 1. Expérience, capacité, formation | Substitut | ||
| 2. “Professional” orientation | Substitut | Substitut | |
| 3. Indifference toward rewards offered by organization | Neutralisateur | Neutralisateur | |
| B. Task Characteristics: | |||
| 1. Structured, routine, unambiguous task | Substitut | ||
| 2. Retour d’information fourni par la tâche | Substitut | ||
| 3. Tâche intrinsèquement satisfaisante | Substitut | ||
| C. Caractéristiques de l’organisation : | |||
| 1. Groupe de travail cohésif Substitut Substitut |
|||
| 2. Faible pouvoir de position (le leader manque de contrôle sur les récompenses organisationnelles) | Neutralisateur | Neutralisateur | |
| 3. Formalisation (plans explicites, objectifs, domaines de responsabilité) | Substitut | ||
| 4. Inflexibilité (règles et procédures rigides et inflexibles) | Neutralisateur | ||
| 5. Le chef se trouve à l’écart des subordonnés et la communication est limitée. | Neutralisateur | Neutralisateur | |
Tableau 13.1
Les neutralisateurs de leadership, en revanche, ne sont pas utiles ; ils empêchent les leaders d’agir comme ils le souhaitent. Une chaîne de montage informatisée, par exemple, empêche un leader d’utiliser le comportement de structure initiatrice pour rythmer la chaîne. Un contrat syndical qui spécifie que les travailleurs sont payés en fonction de l’ancienneté empêche un leader de dispenser une rémunération au mérite. Parfois, bien sûr, les neutralisateurs peuvent être bénéfiques. Les contrats syndicaux, par exemple, clarifient les procédures disciplinaires et identifient les responsabilités de la direction et des travailleurs. Les dirigeants doivent être conscients de la présence de neutralisateurs et de leurs effets afin d’éliminer les neutralisateurs gênants ou de profiter des avantages potentiels qui les accompagnent (comme la clarté des responsabilités fournie par un contrat syndical). Si l’efficacité d’un leader est neutralisée par un mauvais système de communication, par exemple, le leader peut essayer d’éliminer le neutralisateur en développant (ou en convainquant l’organisation de développer) un système plus efficace.
Les suiveurs diffèrent considérablement dans leur centre d’attention au travail, ce qui affecte l’efficacité de l’acte de leadership. Le centre d’attention est l’orientation cognitive d’un employé au travail. Elle reflète la nature et l’intensité des pensées d’un individu concernant divers objets, événements ou phénomènes lorsqu’il est physiquement présent au travail. La concentration de l’attention reflète une différence individuelle en ce sens que tous les individus n’ont pas la même orientation cognitive au travail – certains pensent beaucoup à leur travail, à leurs collègues, à leur chef ou à des facteurs extérieurs au travail, tandis que d’autres rêvassent.90 La concentration de l’attention d’un employé a des qualités de « trait » et d' »état ». Par exemple, la concentration de l’attention d’un employé varie considérablement d’une minute à l’autre (la composante « état »), et il existe une cohérence raisonnable dans les catégories d’événements auxquels les employés pensent lorsqu’ils sont au travail (la composante « trait »).
La recherche suggère que plus les suiveurs se concentrent sur des facteurs hors travail (non liés au leader), moins ils réagiront aux comportements du leader. Ainsi, une forte concentration sur la vie « hors du travail » (par exemple, le temps passé avec la famille et les amis) tend à neutraliser les effets motivationnels, attitudinaux et/ou comportementaux associés à tout comportement particulier du leader. Cependant, il a également été observé qu’une forte concentration sur le leader, qu’elle soit positive ou négative, renforce l’impact des comportements du leader sur les suiveurs.