La motivation des employés continue d’être une préoccupation majeure en matière de comportement organisationnel, et nous résumons ici brièvement les recherches actuelles sur la motivation.
On constate un certain intérêt pour la mise à l’épreuve des théories du contenu (y compris la théorie des deux facteurs de Herzberg), notamment dans le cadre de recherches internationales. Les théories des besoins sont encore généralement soutenues, la plupart des gens identifiant des facteurs liés au lieu de travail tels que la reconnaissance, l’avancement et les possibilités d’apprentissage comme les principaux facteurs de motivation pour eux. Ceci est cohérent avec les théories de la satisfaction des besoins. Cependant, la plupart de ces recherches n’incluent pas de mesures réelles des performances des employés. Ainsi, des questions subsistent quant à savoir si les facteurs qui, selon les employés, les motivent à être performants le sont réellement.
La théorie du conditionnement opérant suscite un intérêt considérable, notamment dans le contexte de ce que l’on appelle la modification du comportement organisationnel. Curieusement, il n’y a pas eu beaucoup de recherches utilisant la théorie du conditionnement opérant pour concevoir des systèmes de récompense, même si les applications sont évidentes. Au contraire, la plupart des recherches récentes sur le conditionnement opérant se concentrent sur la punition et l’extinction. Ces études cherchent à déterminer comment utiliser la punition de manière appropriée. Les résultats récents confirment toujours que la punition doit être utilisée avec parcimonie, qu’elle ne doit être utilisée que lorsque l’extinction ne fonctionne pas, et qu’elle ne doit pas être excessive ou destructrice.
La théorie de l’équité continue de bénéficier d’un fort soutien de la part des chercheurs. La principale critique de la théorie de l’équité, à savoir que les intrants et les résultats que les gens utilisent pour évaluer l’équité sont mal définis, tient toujours. Comme chaque personne définit les intrants et les résultats, les chercheurs ne sont pas en mesure de les connaître tous. Néanmoins, pour les principaux intrants (performance) et résultats (rémunération), la théorie est solide. Les principales applications de la théorie de l’équité de ces dernières années intègrent et étendent la théorie dans le domaine appelé justice organisationnelle. Lorsque les employés reçoivent des récompenses (ou des punitions), ils les évaluent en fonction de leur équité (comme nous l’avons vu précédemment). Il s’agit de la justice distributive. Les employés évaluent également les récompenses en fonction de l’équité des processus utilisés pour les distribuer. C’est la justice procédurale. Ainsi, lors de la réduction des effectifs d’une organisation, lorsque des employés perdent leur emploi, les gens se demandent si la perte de travail est équitable (justice distributive). Mais ils évaluent également l’équité du processus utilisé pour décider qui est licencié (justice procédurale). Par exemple, les licenciements fondés sur l’ancienneté peuvent être perçus comme plus équitables que les licenciements fondés sur l’opinion des superviseurs.
Il reste vrai que des objectifs difficiles et spécifiques entraînent de meilleures performances que des objectifs faciles et vagues, à condition qu’ils soient acceptés. Des recherches récentes soulignent les effets positifs du feedback sur les performances et de l’engagement envers les objectifs dans le processus de fixation des objectifs. Les incitations monétaires renforcent la motivation lorsqu’elles sont liées à la réalisation des objectifs, en augmentant le niveau d’engagement envers les objectifs. La théorie des objectifs comporte également des aspects négatifs. Si les objectifs sont contradictoires, les employés risquent de sacrifier leurs performances dans des tâches importantes. Par exemple, si des objectifs quantitatifs et qualitatifs sont fixés pour les performances, les employés peuvent mettre l’accent sur la quantité parce que la réalisation de cet objectif est plus visible.
La formulation originale de la théorie des attentes spécifie que la force motivationnelle pour choisir un niveau d’effort est une fonction de la multiplication des attentes et des valences. Des recherches récentes démontrent que les composantes individuelles prédisent tout aussi bien la performance, sans être multipliées. Cela ne diminue pas la valeur de la théorie des attentes. Des recherches récentes suggèrent également que des performances élevées sont obtenues non seulement lorsque la valence est élevée, mais aussi lorsque les employés se fixent des objectifs difficiles.
Un dernier commentaire sur la motivation : Le monde du travail évolue, tout comme les méthodes utilisées par les organisations pour motiver leurs employés. De nouvelles récompenses – congés au lieu de primes, options d’achat d’actions, gymnases, nettoyeurs et services dentaires sur place, possibilités de télétravail et autres – devront être créées pour motiver les employés à l’avenir. Une voie utile que les chercheurs modernes peuvent entreprendre est d’analyser les études antérieures et de regrouper les résultats pour obtenir une compréhension plus concluante du sujet grâce à des études de méta-analyse.