Réactions des employés à la planification

L’impact que le contrôle a sur les membres de l’organisation.

Les managers, bien sûr, veulent que leurs employés travaillent dur. Cependant, l’effort seul ne suffit pas ; il doit être dirigé vers la cible appropriée et exécuté de manière adéquate. La question que nous explorons ici est la suivante : la planification, la fixation d’objectifs et le développement d’énoncés d’action ont-ils un impact favorable sur la motivation, les performances et la satisfaction professionnelle des employés ?

Nous nous tournons vers la théorie des objectifs pour y répondre. La recherche nous fournit une image claire et sans équivoque des effets de la fixation d’objectifs pour les membres de l’organisation. La théorie des objectifs précise que certains types d’objectifs motivent le comportement des employés et contribuent ainsi à leur niveau de performance. Vous avez appris ou apprendrez à connaître les implications de la fixation d’objectifs en tant que partie fondamentale du processus de planification et en tant que norme pour l’exercice du contrôle lorsque vous étudierez la motivation. Pour que les objectifs soient efficaces, ils doivent être difficiles, spécifiques et acceptés par l’employé, et ils doivent faire l’objet d’un retour de la part de la direction. Les fabricants utilisent souvent des objectifs de production pour motiver leurs employés.

Caractéristiques des objectifs qui motivent la performance

La théorie des buts (et les recherches qui s’y rapportent) met en évidence plusieurs attributs importants des buts : la difficulté du but, sa spécificité, l’acceptation et l’engagement envers le but et la rétroaction sur le but. Comme le montre le graphique 17.9, les travailleurs qui ont un objectif, même s’il est très général, obtiennent généralement de meilleurs résultats que ceux qui n’en ont pas. Cependant, certains types d’objectifs sont plus efficaces que d’autres. En ce qui concerne la spécificité de l’objectif, un objectif qui dit » améliorez vos performances » ou » faites de votre mieux » n’est généralement pas très efficace car il est trop général. La société Weyerhaeuser, par exemple, a observé que ses chauffeurs de camions transportant des grumes ont considérablement augmenté leur niveau de performance lorsqu’on leur a demandé de charger leurs camions à 94 % de la capacité de poids légale, au lieu de simplement « faire de leur mieux ». Les chauffeurs ont trouvé l’objectif spécifique motivant, et ils ont souvent rivalisé les uns avec les autres pour atteindre l’objectif prescrit. Au cours des neuf premiers mois suivant l’introduction de l’objectif de 94 %, Weyerhaeuser a estimé ses économies à environ 250 000 $.

Illustration 17.9 Les effets des objectifs sur la performance
(Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

La deuxième composante d’un objectif efficace est sa difficulté. Les personnes qui ont des objectifs difficiles obtiennent de meilleurs résultats que celles qui ont des objectifs faciles (voir les troisième et quatrième barres de l’illustration 17.9). Cependant, si les objectifs sont perçus comme trop difficiles ou impossibles, ils perdent leur efficacité motivante. Idéalement, les objectifs seront à la fois spécifiques et difficiles. Ainsi, le fait de fixer des objectifs spécifiques et difficiles contribue davantage à l’efficacité de la planification et à la performance organisationnelle que le fait de travailler dans des conditions de » non-objectif » ou de » faire de son mieux « .

Cependant, même un objectif à la fois difficile et spécifique ne sera pas efficace s’il n’est pas accepté par la personne qui doit l’atteindre. L’acceptation d’un objectif est le degré auquel les gens acceptent un objectif comme étant le leur (« Je suis d’accord pour que ce rapport soit terminé à 17 heures »). L’engagement envers l’objectif est plus large et fait référence à notre niveau d’attachement ou de détermination à atteindre un objectif (« Je veux que ce rapport soit terminé à temps »). L’illustration 17.10 résume les conditions nécessaires pour maximiser l’effort orienté vers un objectif (motivation 5 direction 1 intensité), un facteur important de la performance ultérieure, tandis que l’illustration 17.11 résume les trois ensembles de facteurs qui facilitent l’engagement envers les objectifs.

Illustration 17.10 Un modèle de définition des objectifs

Illustration 17.11 Déterminants de l’engagement envers les objectifs Source : Adapté de E. A. Locke, G. P. Latham, et M. Erez. 1988. The determinants of goal commitment. Academy of Management Review 13:28. Copyright 1998 par Academy of Management. Reproduit avec la permission de l’Academy of Management dans le format Textbook via le Copyright Clearance Center ; d’après E. Erez et P. C. Earley. 1987. Analyse comparative de la fixation d’objectifs à travers les cultures. Journal of Applied Psychology 72:658-665.

La rétroaction sur les objectifs est le dernier attribut important des objectifs. La rétroaction sur les objectifs nous permet de connaître les résultats de nos efforts. Ces informations peuvent provenir de diverses sources, telles que les superviseurs, les pairs, les subordonnés, les clients, les systèmes inanimés de contrôle des performances et l’auto-évaluation. Quelle que soit la source, le bon type de retour d’information remplit deux fonctions importantes : l’orientation et l’effort. Sur le plan de l’orientation, un bon feedback indique aux employés s’ils sont sur la bonne voie et s’ils atteignent leur objectif ou s’ils doivent être réorientés. En outre, il doit fournir des informations qui suggèrent l’adéquation ou l’inadéquation du niveau d’effort de l’employé. Le feedback est donc d’une importance capitale !

Le côté négatif des objectifs

La fixation d’objectifs présente toutefois un aspect négatif. W. Edwards Deming, pionnier de la gestion de la qualité totale (TQM), craint que les objectifs ne tendent à réduire la vision de l’exécutant et n’invitent les gens à se relâcher une fois l’objectif atteint. La TQM est également orientée davantage vers le processus (moyens) que vers le succès (objectifs, résultats). L’apprentissage organisationnel et l’amélioration continue, un élément central de la TQM, sont orientés vers la recherche continue de problèmes dans le processus de production qui, une fois éliminés, entraîneront une augmentation des performances.

Les faits révèlent également un aspect négatif de l’engagement d’un employé envers des objectifs difficiles. Lorsque les membres d’une organisation sont fortement engagés dans la réalisation d’objectifs difficiles, leur participation à des actes de civisme organisationnel est susceptible de diminuer. Cette relation négative est malheureuse car les organisations opérant dans des environnements très turbulents, compétitifs et incertains sont des systèmes sociaux extrêmement fragiles. Elles ont besoin de l’engagement et du sentiment d’appartenance qui poussent les membres de l’organisation à adopter spontanément des comportements qui ne sont pas spécifiés dans leur description de poste mais qui sont importants pour le succès et le bien-être de l’organisation.

Il existe plusieurs autres effets négatifs associés aux objectifs : Les méthodes et les moyens créés pour atteindre les objectifs organisationnels peuvent eux-mêmes devenir le but (inversion moyens-fins). Les objectifs organisationnels peuvent être en conflit avec les objectifs personnels ou sociétaux. Des objectifs trop spécifiques peuvent inhiber la créativité et l’innovation. Des objectifs ambigus peuvent ne pas fournir une orientation adéquate, et les objectifs et les systèmes de récompense sont souvent incompatibles. Par exemple, les universités encouragent généralement les membres du corps enseignant à devenir de meilleurs professeurs, mais leurs systèmes de récompense encouragent principalement la recherche de qualité.

Fixation des objectifs et satisfaction des employés au travail

L’affirmation selon laquelle « la fixation d’objectifs accroît la satisfaction au travail » n’est pas tout à fait exacte, car la relation entre la fixation d’objectifs, la planification et la satisfaction au travail est un peu plus complexe. La relation entre la fixation d’objectifs, la planification et la satisfaction au travail est un peu plus complexe. La fixation d’objectifs, et donc la planification, influent sur la satisfaction au travail en agissant sur le niveau de performance et le niveau d’aspiration de l’employé. La satisfaction (ou l’insatisfaction) au travail est très probablement déterminée par le niveau de performance et non par les objectifs qui ont été fixés.

La réaction affective d’un employé à la performance est déterminée non pas par le niveau de performance lui-même, mais par le niveau de performance par rapport à son niveau d’aspiration. La satisfaction au travail découle donc de l’évaluation par l’employé de sa performance réelle par rapport à son niveau d’aspiration (ou objectif de performance). La satisfaction au travail découle donc de l’évaluation par l’employé de sa performance réelle par rapport à son niveau d’aspiration (ou objectif de performance). Dans les cas (voir illustration 17.12) où la performance atteint ou dépasse le niveau auquel il aspire, une émotion positive (satisfaction au travail) est susceptible d’être produite. Une performance qui n’atteint pas les aspirations provoque une émotion négative (insatisfaction au travail). En outre, si la performance est appréciée par l’employé en raison des récompenses extrinsèques qui y sont liées, une performance élevée ne créera de la satisfaction au travail que si l’atteinte de l’objectif de performance conduit à la réception de ces récompenses extrinsèques appréciées.Ainsi, la fixation d’objectifs est indirectement et contingemment liée à la satisfaction au travail. Si la fixation d’objectifs contribue à ce que les employés atteignent leurs aspirations en matière de performance et/ou les résultats qui sont associés à cette performance, la satisfaction au travail est un sous-produit probable.

Illustration 17.12 Performance, niveau d’aspiration et satisfaction
(Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

La gestion par la fixation d’objectifs

Que peuvent faire les managers pour motiver les employés en fixant des objectifs ? Tout d’abord, il est important d’encourager l’acceptation des objectifs et l’engagement. Pour ce faire, il faut travailler avec les membres de l’organisation pour fixer des objectifs difficiles, spécifiques et raisonnables et s’assurer que les membres les perçoivent comme tels. Si nécessaire, offrez une formation et tout autre soutien nécessaire pour rendre les objectifs atteignables. Offrez un retour d’information qui permet aux gens de savoir quand ils se rapprochent de l’objectif. Évitez les menaces. Les commentaires qui critiquent sans donner d’indications sur les moyens de contribuer à l’amélioration des performances sont à la fois frustrants et peu susceptibles d’être efficaces. L’une des préoccupations de Deming concernant la fixation d’objectifs est qu’elle suscite la peur chez les employés – la peur de ne pas atteindre l’objectif. Il considère la peur comme une maladie grave qui contribue à la mauvaise performance de l’organisation. Au contraire, une approche positive, axée sur le succès, est presque toujours plus efficace. Si et quand un retour négatif est nécessaire pour corriger des erreurs, les critiques d’un manager à l’égard d’un employé doivent être crédibles, constructives et objectives. En outre, il est important de rappeler qu’un feedback qui se contente de critiquer, sans donner d’indications sur la manière d’apporter les corrections nécessaires, ne produira que peu ou pas de résultats positifs. Enfin, gardez à l’esprit qu’alors que l’acceptation d’un objectif se produit avant que les gens ne travaillent sur une tâche et peut être encouragée par des promesses de récompense, l’engagement envers l’objectif peut être entretenu tout au long de la période de performance à mesure que les travailleurs reçoivent des récompenses pour leurs progrès.

Encouragez le développement des normes du groupe de travail qui contribuent à l’engagement envers les objectifs. Utilisez l’autorité légitime pour encourager la fixation d’objectifs spécifiques et difficiles. Stimulez les travailleurs pour qu’ils développent un sentiment d’appartenance aux objectifs, produisant ainsi l’acceptation des objectifs et l’engagement. D’aucuns pensent que l’acceptation des objectifs et l’engagement peuvent être favorisés lorsque les travailleurs se réunissent comme les membres d’une famille travaillant à l’objectif commun de prouver leur valeur.

Le contrôle de gestion en tant qu’activité organisationnelle

Il y a quelques années, le service de police de Duluth s’est retrouvé en difficulté avec le moral de ses employés. L’été était passé, et le service a découvert qu’il avait accordé trop de vacances compte tenu du volume d’activité estival auquel il était confronté. En élaborant ses plans de dotation en personnel pour l’été à venir, il devait accorder moins de demandes de vacances d’été. La direction a rapidement appris qu’il y aurait en fait plus de demandes de vacances d’été que l’été précédent. Un conflit entre la direction et le syndicat de police semblait inévitable.

Le service s’est tourné vers la résolution créative des problèmes. C’est ainsi qu’il a eu l’idée de passer d’une semaine de sept jours à une semaine de huit jours. Selon l’ancien horaire, un policier travaillait traditionnellement cinq jours par semaine, huit heures par jour, 40 heures, avec deux jours de congé par semaine. Avec le nouvel horaire, les agents travailleraient 12 heures par jour et 48 heures par semaine. En outre, les agents travailleraient quatre jours et auraient ensuite quatre jours de congé. Ainsi, les agents auraient la moitié de l’été à venir sans prendre un seul jour de vacances. Le plan a été approuvé à la fois par le syndicat de la police et par le conseil municipal. Après l’approbation du nouveau plan de dotation en personnel, le service a élaboré un plan de contrôle de l’efficacité de ce nouvel horaire et a recueilli des données de base afin de pouvoir comparer l’évaluation ultérieure de l’horaire aux horaires de travail précédents.

En janvier, le nouvel horaire de travail comprimé a été mis en œuvre. Il était accompagné d’un système de contrôle permettant de surveiller l’efficacité du nouvel horaire. Le ministère était particulièrement préoccupé par l’impact de l’horaire sur les niveaux de stress, la satisfaction au travail et l’efficacité globale de sa fonction policière. Autrement dit, la journée de travail de 12 heures aurait-elle un effet négatif sur le rendement ? Au cours des deux années qui ont suivi, le ministère a périodiquement évalué les conséquences de son nouvel horaire de travail. Plusieurs résultats positifs ont été constatés. Le niveau de stress a semblé diminuer parallèlement à l’augmentation du nombre d’heures travaillées et de la satisfaction liée aux loisirs, sans qu’il y ait d’effets négatifs sur les performances. Aujourd’hui, plusieurs années plus tard, il n’y a pratiquement aucun désir de revenir à l’ancien horaire de travail, plus traditionnel.

Dans les organisations efficaces, les activités de planification et de contrôle sont étroitement imbriquées. Pour chaque plan jugé important pour le fonctionnement de l’organisation, un système permettant de contrôler l’efficacité du plan doit être conçu et mis en œuvre. Dans la suite de ce chapitre, nous explorerons la nature du contrôle, le processus de contrôle et ses effets sur l’organisation et ses membres.

Le contrôle et le processus de contrôle

Le contrôle de gestion est une activité de gestion. Le contrôle de gestion est défini comme le processus de surveillance et d’évaluation de l’efficacité de l’organisation et la mise en œuvre des actions nécessaires pour maintenir ou améliorer cette efficacité. Ainsi, les gestionnaires qui s’engagent dans l’activité de contrôle surveillent, évaluent et, au besoin, suggèrent des mesures correctives.

Comme les fonctions de gestion que sont la planification, l’organisation et la direction, le contrôle est une activité complexe qui s’exerce à plusieurs niveaux de l’organisation. Les managers de haut niveau, par exemple, contrôlent les plans stratégiques globaux de leur organisation, qui ne peuvent être mis en œuvre que si les managers de niveau intermédiaire contrôlent les plans des divisions et des départements de l’organisation, qui, à leur tour, reposent sur le contrôle des groupes et des employés individuels par les managers de niveau inférieur (voir notre discussion précédente sur la hiérarchie des objectifs).

Le besoin de contrôle

Bien qu’il existe un besoin continu et universel de contrôle dans les organisations, l’importance, la quantité et le type de contrôle varient selon les situations organisationnelles. L’influence la plus importante sur la nature des systèmes de contrôle d’une organisation est probablement le degré de changement et de complexité de l’environnement auquel elle est confrontée.

Les organisations qui fonctionnent dans un environnement externe relativement stable ont généralement besoin de changer très peu, de sorte que les gestionnaires sont finalement en mesure de contrôler leurs organisations en utilisant un ensemble de procédures de routine. Toutefois, lorsque les changements environnementaux et l’incertitude qui les accompagne sont plus importants, le contrôle exige une attention constante de la part des gestionnaires. Les routines et les systèmes de contrôle rigides ne sont tout simplement pas adaptés à de telles conditions.

La complexité de l’environnement affecte également la nature des systèmes de contrôle. Les environnements simples contiennent un nombre limité de composants très similaires qu’il est relativement facile de contrôler au moyen d’ensembles communs de règles et de procédures. Le même système de contrôle bureaucratique, par exemple, peut être utilisé dans la plupart des succursales d’une grande banque. Au fur et à mesure que la complexité augmente en raison de la croissance de l’organisation, de la diversification des produits, etc., les besoins des gestionnaires en matière d’information à jour et de coordination entre les activités organisationnelles s’intensifient. Toutefois, la complexité qui exige un contrôle accru requiert également des systèmes ouverts et organiques capables de réagir rapidement et efficacement à des environnements complexes. Dans des situations aussi complexes, les organisations spécifient souvent le développement de systèmes flexibles comme un objectif de moyens : « Pour nous permettre de gérer les complexités de notre organisation, nous devons rester flexibles et ouverts. » D’autres activités de contrôle se déplacent vers des objectifs de fin, tels que « Nous voulons augmenter notre part de marché de 10 % dans chacune de nos divisions. » La flexibilité permet un choix substantiel quant à la manière dont les objectifs finaux seront atteints : « Chaque division peut décider de la manière d’augmenter sa part de marché de 10 pour cent. » L’illustration 17.13 montre le niveau de contrôle dont les organisations ont besoin dans différentes conditions environnementales.

Illustration 17.13 Besoin de contrôle
(Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Un modèle de contrôle

Par essence, le contrôle touche toutes les parties d’une organisation. Parmi les principales cibles des efforts de contrôle de l’organisation figurent les ressources qu’elle reçoit, les résultats qu’elle génère, ses relations avec l’environnement, ses processus organisationnels et toutes les activités de gestion. Les domaines fonctionnels des opérations, de la comptabilité, du marketing, des finances et des ressources humaines sont des cibles particulièrement importantes du contrôle.

Les modèles de contrôle traditionnels (voir illustration 17.14) suggèrent que le contrôle est un processus en quatre étapes.

Illustration 17.14 Le modèle de contrôle traditionnel
(Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Établir des normes (Establish standards). Les normes sont les objectifs de fin et de moyens établis au cours du processus de planification ; ainsi, la planification et le contrôle sont intimement liés. La planification constitue la base du processus de contrôle en fournissant les normes de rendement auxquelles les gestionnaires comparent les activités organisationnelles. Par la suite, l’information générée dans le cadre du processus de contrôle (voir les étapes suivantes du modèle de contrôle) constitue un apport important pour le prochain cycle de planification.
Surveiller le comportement organisationnel et les résultats en cours (Monitor ongoing organizational behavior and results). Après avoir déterminé ce qui doit être mesuré, par qui, quand et comment, on procède à une évaluation de ce qui s’est réellement passé.
Comparer le comportement et les résultats réels aux normes (Compare actual behavior and results against standards). Le comportement en cours est comparé aux normes. Cette évaluation consiste à comparer les réalisations réelles de l’organisation par rapport aux fins prévues (ce que l’organisation essaie d’accomplir) et aux moyens (comment l’organisation voulait que les actions se déroulent). Le résultat de cette comparaison fournit aux gestionnaires les informations qu’ils évalueront à la dernière étape.
Évaluer et prendre des mesures (Evaluate and take action). À l’aide de leurs informations comparatives, les gestionnaires tirent des conclusions sur les relations entre les attentes et la réalité, puis décident de maintenir le statu quo, de modifier la norme ou de prendre des mesures correctives.

Variations dans les systèmes de contrôle

Bien que tous les bons systèmes de contrôle suivent le processus décrit ci-dessus, cela ne signifie pas que tous les systèmes de contrôle sont identiques. Les systèmes de contrôle se différencient par le degré d’autogestion, par opposition à la gestion externe, et par le point du processus où le contrôle est exercé.

Systèmes cybernétiques et non cybernétiques

Les systèmes de contrôle diffèrent par le degré d’attention extérieure nécessaire à leur bon fonctionnement. Les systèmes utilisant le contrôle cybernétique sont basés sur des procédures d’autorégulation qui détectent et corrigent automatiquement les écarts par rapport aux activités et aux niveaux d’efficacité prévus. Peu de systèmes de contrôle organisationnel sont totalement cybernétiques, mais certains s’en approchent. Le système de contrôle d’une centrale électrique au charbon de Detroit Edison, par exemple, utilise des ordinateurs pour surveiller le flux de charbon pulvérisé dans la chambre de combustion. Les ordinateurs accélèrent ou réduisent le débit en fonction des besoins pour maintenir un approvisionnement suffisant en combustible.

Le simple fait d’automatiser un système de travail ne signifie pas nécessairement que le système de contrôle est cybernétique. Le sous-marin-drone envoyé pour explorer et photographier le Titanic englouti était entièrement automatisé, mais des humains à la surface surveillaient l’efficacité des opérations du sous-marin et son respect de la mission prévue. Pour être classé comme un système cybernétique, un système de travail doit avoir des capacités de contrôle automatique intégrées, bien que le contrôle intégré ne doive pas nécessairement être basé sur une machine. Un groupe de travailleurs qui contrôlent leurs propres activités sans aide extérieure constitue un système cybernétique.

Les systèmes de contrôle qui fonctionnent de manière totalement indépendante du système de travail lui-même constituent un contrôle non cybernétique. Ils s’appuient sur des systèmes de contrôle externes, de la même manière qu’une entreprise de fabrication utilise un service d’assurance qualité distinct pour contrôler et faire respecter les normes de qualité plutôt que de laisser les équipes de production se charger de cette activité. Les systèmes de contrôle cybernétique détectent et corrigent automatiquement les déviations, mais l’automatisation d’un système de contrôle ne signifie pas qu’il est cybernétique. Ce technicien ajuste le mélange dans la cuve, ce système n’est donc pas autorégulé et n’est donc pas cybernétique.

Perspectives temporelles

Les organisations peuvent introduire l’activité de contrôle à trois stades du processus de travail : avant, pendant ou après l’exécution d’une activité de travail.Dans la pratique, la plupart des gestionnaires utilisent un système de contrôle hybride qui incorpore le contrôle à chacun de ces intervalles afin que les gestionnaires puissent préparer un travail, guider son déroulement et évaluer ses résultats.

Les managers utilisent des précontrôles (ou contrôles de préaction) pour empêcher tout écart par rapport à un plan d’action souhaité avant que le travail ne commence réellement. Par exemple, Butch Ledworowski, propriétaire de Lil’ America Building Contractors, inspecte tous les matériaux de construction pour s’assurer qu’ils sont conformes aux normes industrielles. Les managers peuvent utiliser deux types de contrôles simultanés (contrôle de direction et contrôle de dépistage) pour éviter de s’écarter du plan d’action prévu pendant que le travail est en cours. Les contrôles de direction sont des contrôles simultanés réactifs ; ils interviennent après le début des travaux mais avant leur achèvement. Chez Lil’ America, par exemple, Butch visite chaque chantier de construction et observe ses charpentiers, leur donnant des conseils et des instructions pendant qu’ils travaillent. Les contrôles de dépistage (également appelés contrôles « oui/non », « oui/non ») sont des contrôles préventifs simultanés. Au fur et à mesure de l’achèvement d’une activité à un stade critique, les gestionnaires utilisent des contrôles de dépistage pour évaluer le travail effectué jusqu’à ce stade et pour juger si les progrès sont adéquats. Si c’est le cas, une décision positive est prise pour passer à l’étape suivante. Chez Lil’ America, par exemple, Butch inspecte toujours les travaux de menuiserie après que les murs ont été encadrés. S’il n’approuve pas le travail, les électriciens ne peuvent pas commencer à câbler la structure.

Les managers utilisent des contrôles a posteriori après l’achèvement du produit ou du service pour examiner le résultat. Après chaque projet de rénovation, Butch évalue le travail pour déterminer s’il est conforme aux spécifications, s’il a été achevé dans les délais et si le budget a été respecté ou non. Les contrôles a posteriori jouent un rôle important dans la planification future, mais leur fonction première est de fournir un retour d’information en décrivant le degré de réussite des activités précédentes.

Caractéristiques des systèmes de contrôle efficaces

Les systèmes de contrôle efficaces ont certaines caractéristiques communes. Tout d’abord, un bon système de contrôle suit les prescriptions du modèle de contrôle (voir illustration 17.14) et répond adéquatement à chaque cible organisationnelle. Ensuite, dans la mesure du possible, un système de contrôle efficace adopte une approche hybride, de sorte que les systèmes de contrôle pré-contrôle, simultané et post-action peuvent être utilisés pour surveiller et corriger les activités à tous les stades des opérations d’une organisation. Parmi les autres caractéristiques d’un bon système de contrôle figurent le traitement de l’information, son caractère approprié et son caractère pratique.

Le processus de contrôle lui-même et, certainement, tous les systèmes de contrôle efficaces sont basés sur l’information. Sans une bonne information, les gestionnaires ne peuvent pas évaluer si les objectifs de fin et de moyens sont atteints. Ils ne peuvent pas déterminer la relation entre eux ou fournir un retour d’information aux planificateurs. Pour être efficace, l’information doit être précise, objective, opportune et distribuée aux membres de l’organisation qui en ont besoin. Les organisations à forte implication s’efforcent de faire en sorte que pratiquement toutes les informations organisationnelles soient accessibles à tout employé qui en a besoin pour prendre des décisions de qualité. Oticon, un fabricant danois d’appareils auditifs, par exemple, numérise toutes les communications de l’entreprise et les place dans son système d’information auquel tous les employés peuvent accéder.

Illustration 17.15 Bâtiment d’Oticon Dans le cadre d’une procédure de contrôle de gestion, Oticon, le fabricant danois d’appareils auditifs, scanne toutes les communications de l’entreprise et les place dans son système d’information auquel tous les employés peuvent accéder. (Crédit : News Oresund/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Une autre caractéristique d’un bon système de contrôle est qu’il se concentre sur les questions importantes pour l’organisation. Les managers qui développent des procédures de contrôle pour pratiquement toutes les activités et résultats du travail gaspillent des ressources et, comme nous le verrons plus loin dans ce chapitre, risquent de créer un système de contrôle qui suscite des sentiments et des réactions négatifs.

Une dernière caractéristique d’un bon système de contrôle est son caractère pratique. Un système qui fonctionne bien dans une autre organisation ou qui semble merveilleux en version imprimée doit néanmoins s’adapter à votre organisation pour bien fonctionner. Parmi les considérations pratiques à rechercher dans un système de contrôle figurent la faisabilité, la flexibilité, la probabilité que les membres de l’organisation l’acceptent et la facilité avec laquelle le système peut être intégré aux activités de planification.

L’impact du contrôle sur les membres de l’organisation

Jusqu’à présent, vous avez appris l’importance de la fonction de contrôle. Considérez maintenant ce que la fonction de contrôle fait pour – ou à – l’ensemble des membres de l’organisation. S’ils sont bien conçus, les systèmes de contrôle ont de nombreux effets positifs, tant pour les organisations que pour les personnes qui y travaillent (voir le tableau 17.3).Malheureusement, les systèmes de contrôle peuvent parfois produire un certain nombre d’effets négatifs.

L’impact du contrôle sur les membres de l’organisation
Effets positifs potentiels du contrôle
Clarifie les attentes
Réduit l’ambiguïté
Fournit un retour d’information
Facilite la fixation des objectifs
Améliore la satisfaction
Améliore les performances
Effets négatifs potentiels du contrôle
Consomme des ressources
Crée des sentiments de frustration et d’impuissance
Création de la bureaucratie
Crée des objectifs inappropriés
Favorise les comportements inappropriés
Diminution de la satisfaction
Augmente l’absentéisme
Augmente le chiffre d’affaires
Crée du stress

Tableau17.3 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Effets positifs

Les systèmes de contrôle organisationnel peuvent avoir de nombreux effets positifs sur les membres de l’organisation en termes de motivation, de performance et de satisfaction. Cela se produit en fournissant une structure adéquate, un feedback approprié et des programmes efficaces de fixation d’objectifs.

Lorsque les travailleurs veulent une clarification de ce qu’on attend d’eux, un leader peut améliorer à la fois leur performance et leur satisfaction en leur fournissant une structure. L’orientation fournie par les systèmes de précontrôle et de contrôle simultané peut également être accueillie favorablement. Un autre avantage potentiel et connexe pour les employés ayant une personnalité d’évitement de l’incertitude ou de faible tolérance à l’ambiguïté est que la structure d’un bon système de contrôle réduit l’incertitude d’une situation de travail.

Un bon système de contrôle fournit également un feedback constructif. La plupart des employés réagissent très favorablement à la fourniture en temps utile d’un retour d’information précis sur leur efficacité, ce qui les aide à corriger leurs comportements inefficaces. Plus important encore, le retour d’information peut être très gratifiant. Les personnes qui ont besoin de réussir (les individus ayant un grand besoin d’accomplissement) sont gratifiées lorsqu’un retour d’information leur indique qu’elles réussissent effectivement. Le retour d’information peut améliorer les performances professionnelles si les travailleurs l’utilisent pour adapter leurs objectifs, leur approche ou leurs niveaux d’effort de manière appropriée. Les contrôles simultanés et postérieurs à l’action fournissent aux employés un retour d’information sur la pertinence de leur comportement et sur la mesure dans laquelle leur travail produit des résultats positifs.

Vous avez déjà vu que la fixation d’objectifs peut contribuer de manière importante à une gestion efficace. Un bon système de contrôle est très utile pour identifier les objectifs appropriés. Considérez le système de contrôle utilisé par la société de vente où travaille Maria Castro. Il spécifie une approche de vente attendue (objectif de moyens) qui l’aide à travailler vers un objectif de vente spécifique et difficile (objectif final). Les précontrôles l’aident à comprendre comment atteindre le niveau de vente souhaité en lui fournissant des objectifs de moyens tels que des appels de vente spécifiques à effectuer et des promotions à offrir. Les contrôles simultanés et les contrôles a posteriori fournissent un feedback qui aide Maria à suivre ses progrès. Les effets combinés de la fixation d’objectifs et du retour d’information sur la progression des objectifs sont particulièrement puissants.

Effets négatifs

Malheureusement, les systèmes de contrôle ne fonctionnent pas toujours bien. Des contrôles excessifs sont un gaspillage d’argent et d’énergie. Donald Pemble, par exemple, a besoin d’un budget de voyage plus important parce qu’il doit inspecter personnellement les ponts dans le cadre de son nouveau système de contrôle. Ses inspecteurs passent le temps qu’ils auraient pu utiliser pour inspecter les ponts à enregistrer des entrées, à peindre des numéros et à râler contre l’injustice de la situation. Non seulement les contrôles excessifs gaspillent de l’argent parce qu’ils n’améliorent pas l’efficacité, mais ils peuvent aussi créer des problèmes supplémentaires. Par exemple, Shannon et ses collègues sont passés du statut de bons citoyens d’entreprise, qui tenaient des registres précis et effectuaient des inspections complètes, à celui de travailleurs harassés qui falsifient les entrées de journal. Pire encore, des automobilistes sans méfiance empruntent des ponts qui pourraient être dangereux.

L’énorme quantité de paperasse et de documentation exigée par un système de contrôle excessif peut également être source de frustration et d’impuissance. La paperasserie créée par les systèmes de contrôle de nombreuses universités, par exemple, fait perdre du temps aux étudiants. Ils font la queue pendant des heures pour payer les frais de résidence, acheter des tickets repas, louer des places de parking, payer les frais de scolarité et s’inscrire aux cours. Leur frustration et leur mécontentement sont reflétés par de nombreux employés de l’université qui remettent en question la compétence, le caractère raisonnable et peut-être même l’intelligence des superviseurs qui insistent pour maintenir un contrôle excessif.

Un autre résultat dysfonctionnel des systèmes de contrôle médiocres peut être observé dans leur effet sur les programmes de fixation des objectifs. Alors qu’un bon système de contrôle peut aider à concevoir et à surveiller des programmes de fixation d’objectifs valables, un mauvais système de contrôle peut accomplir tout le contraire. Un système de contrôle axé sur des objectifs de fin et de moyens déraisonnables peut inciter les travailleurs à établir des objectifs individuels inappropriés. Par exemple, l’objectif final que Donald Pemble s’était fixé, à savoir l’inspection de tous les ponts dans les deux ans, était inaccessible, tout comme ses quotas d’inspection mensuels (objectifs de moyens). L’insistance de Donald à maintenir ces objectifs inappropriés était évidente dans ses réactions lorsque les inspecteurs ne les atteignaient pas. Par conséquent, Shannon et ses collègues se sont concentrés sur la préservation de leur emploi comme objectif principal, plutôt que sur la réalisation d’inspections de qualité.

En plus d’encourager la formation d’objectifs inappropriés, les systèmes de contrôle médiocres soulignent et récompensent des comportements qui, sans être nécessairement inappropriés, peuvent entraver un comportement plus productif. Bien qu’il n’y ait rien de mal à encourager l’assiduité, un système de contrôle qui favorise l’assiduité (en punissant les retards) parce qu’elle est plus facile à mesurer que la créativité encourage un comportement rigide et peu créatif (de la part des employés qui sont presque toujours au travail). Une agence de publicité qui contrôle l’assiduité mais pas la créativité, par exemple, aurait rapidement de sérieux problèmes.

Même lorsque les systèmes de contrôle permettent d’identifier des objectifs appropriés et d’encourager un comportement adéquat, l’adhésion rigide à des objectifs étroits peut créer des problèmes. Un grand nombre d’objectifs spécifiques et concrets, par exemple, peut inhiber la créativité. Le temps considérable que les membres de l’organisation doivent passer à s’occuper d’objectifs concrets leur laisse peu de temps et d’énergie pour créer. Mais la créativité n’est pas la seule à souffrir. Chaque minute de présence dans une salle de classe est une minute de moins pour l’enseignement. Chaque heure qu’un agent de police passe à remplir des papiers est une heure de moins pour le service public. Les managers ne devraient utiliser que les objectifs dont ils ont besoin, pas plus.

Le besoin de contrôle personnel

Les organisations ont manifestement besoin de contrôler leurs membres et leurs opérations, mais les individus ont également besoin de contrôle personnel, de croire qu’ils ont « la capacité d’apporter un changement, dans la direction souhaitée, sur l’environnement ». Parfois, les organisations, par leurs structures et leurs processus de gestion, donnent l’impression aux gens qu’ils ont trop peu de contrôle. Par exemple, les gestionnaires peuvent exercer la fonction de contrôle en concevant et en exigeant le strict respect des règles organisationnelles et des procédures opérationnelles standard. Les collèges et les universités, par exemple, indiquent aux étudiants les cours qu’ils sont autorisés à suivre et à quel moment, les notes qu’ils doivent obtenir, comment se comporter en dehors de la classe, etc. Les entreprises indiquent aux employés quand venir au travail, combien d’heures travailler, comment s’habiller, quand prendre des pauses, comment effectuer leur travail, et bien d’autres choses encore. Le défi auquel sont confrontés les managers est de trouver un équilibre entre le degré de contrôle dont leur organisation a besoin et le degré de contrôle personnel dont ses membres ont besoin. Des études suggèrent que, lorsque cet équilibre est atteint, la satisfaction et la performance des membres de l’organisation peuvent être améliorées. En outre, des preuves révèlent qu’un certain nombre d’autres conséquences indésirables sur le plan organisationnel peuvent résulter de niveaux de contrôle personnel faibles ou inférieurs à ceux souhaités, comme le retrait et les effets sur la santé (stress, frustration et dépression).

Trouver l’équilibre optimal entre le contrôle organisationnel et le contrôle personnel n’est cependant pas une tâche facile, car la plupart des employés souhaitent avoir plus de contrôle personnel que ce que leur organisation leur permet. Les gens s’efforceront d’obtenir un plus grand contrôle « en dépit (et souvent à cause) des obstacles et des contraintes que l’organisation impose à l’obtention d’un contrôle personnel ». Les échecs répétés de l’obtention d’un contrôle personnel peuvent amener les travailleurs à développer ce que l’on appelle l’impuissance acquise. Les personnes qui apprennent qu’elles sont impuissantes à influencer leur environnement de travail sont susceptibles d’être à l’origine d’une faible productivité, d’une qualité médiocre, d’un absentéisme élevé, d’insatisfaction et de roulement. Elles ont tendance à réagir par la dépression, l’anxiété, le stress, la frustration, l’hostilité, la colère et l’aliénation. En outre, une fois que l’impuissance a été apprise, les gens continuent souvent à se comporter de manière impuissante, même si l’environnement change pour leur permettre un plus grand contrôle. Les managers doivent donc empêcher les employés de développer un sentiment d’impuissance acquis, car il est très difficile de l’inverser. Ils doivent permettre aux travailleurs de contrôler les aspects de leur vie professionnelle qu’ils peuvent contrôler de manière adéquate et n’utiliser que la quantité nécessaire de contrôle organisationnel.

À la recherche d’un équilibre

À ce stade, on pourrait penser que les managers devraient simplement accéder aux demandes persistantes des travailleurs pour un plus grand contrôle. Les recherches montrent cependant que le fait d’accorder aux employés un plus grand contrôle sans discernement entraîne en fait une baisse des performances si ce contrôle dépasse leur capacité à l’utiliser.

Si un système de contrôle trop excessif ne fonctionne pas, et si le fait de donner aux travailleurs tout le contrôle personnel qu’ils désirent n’est pas efficace, que doivent faire les managers pour atteindre le bon équilibre ? Premièrement, les gens ont besoin de posséder un contrôle personnel ; par conséquent, donnez-leur la quantité de contrôle qu’ils sont capables de gérer. Ensuite, il faut s’assurer que les travailleurs à qui l’on donne le contrôle croient qu’ils peuvent l’utiliser efficacement. Aidez-les à traduire leurs efforts en performances réussies. Troisièmement, reconnaissez que les systèmes de contrôle organisationnel influencent les perceptions de contrôle personnel des membres de l’organisation. Celles-ci, à leur tour, modifient le comportement et les attitudes.

En interrogeant et/ou en sondant les employés, les managers peuvent en apprendre davantage sur les besoins de contrôle des employés. Grâce à l’analyse de l’organisation, les gestionnaires peuvent déterminer la quantité et l’emplacement du contrôle déjà existant dans l’organisation, ainsi que les domaines nécessitant un contrôle. L’objectif est alors de parvenir à la meilleure adéquation possible entre les employés et leur environnement de travail.