Opportunités et défis de la constitution d’une équipe
Quels sont les avantages du conflit pour une équipe ?
Les sources de conflit au sein d’une équipe sont nombreuses, qu’il s’agisse d’une rupture de communication, d’opinions ou d’objectifs contradictoires, de luttes de pouvoir ou de conflits entre différentes personnalités. La perception est que le conflit est généralement mauvais pour une équipe et qu’il va inévitablement la démoraliser et la faire déraper. Le conflit a pourtant un coût potentiel. S’il est mal géré, il peut créer de la méfiance au sein d’un groupe, perturber la progression et le moral du groupe et nuire à l’établissement de relations durables. Il est généralement perçu comme un élément négatif, même si les conflits constructifs et les réponses constructives aux conflits peuvent constituer une étape importante du développement d’une équipe. Parmi les avantages potentiels du conflit, citons le fait qu’il encourage une plus grande diversité d’idées et de perspectives et qu’il aide les gens à mieux comprendre les points de vue opposés. Il peut également renforcer la capacité de l’équipe à résoudre les problèmes et mettre en évidence les points critiques de discussion et de désaccord auxquels il convient de réfléchir davantage.
Un autre avantage ou résultat clé du conflit est qu’une équipe qui a confiance en l’autre – en ses membres et en leurs intentions – sortira du conflit en étant plus forte et plus performante.
« Le premier dysfonctionnement est une absence de confiance entre les membres de l’équipe. Essentiellement, cela découle de leur réticence à être vulnérables au sein du groupe. Les membres de l’équipe qui ne sont pas sincèrement ouverts les uns aux autres au sujet de leurs erreurs et de leurs faiblesses rendent impossible l’établissement d’une base de confiance. Cette incapacité à établir la confiance est préjudiciable car elle donne le ton au deuxième dysfonctionnement : la peur du conflit. Les équipes qui manquent de confiance sont incapables de s’engager dans un débat d’idées passionné et non filtré. Au lieu de cela, elles ont recours à des discussions voilées et à des commentaires prudents. »
Lencioni affirme également que si une équipe ne parvient pas à résoudre ses conflits et à exprimer ses opinions par le biais de débats, les membres de l’équipe ne seront jamais vraiment en mesure d’adhérer aux décisions et de s’y engager. (Ce manque d’engagement est le troisième dysfonctionnement de Lencioni.) Les équipes ont souvent peur du conflit afin de ne pas blesser les sentiments de leurs membres. L’inconvénient de cet évitement est que les conflits existent toujours sous la surface et peuvent refaire surface de manière plus insidieuse et détournée, ce qui peut faire dérailler une équipe. Comment une équipe peut-elle surmonter sa peur du conflit et faire avancer l’équipe ? Lencioni cite quelques stratégies que les équipes peuvent utiliser pour rendre les conflits plus courants et plus productifs. Le minage est une technique qui peut être utilisée dans les équipes qui ont tendance à éviter les conflits. Cette technique exige qu’un membre de l’équipe « assume le rôle de ‘mineur de conflit’ – quelqu’un qui extrait les désaccords enfouis au sein de l’équipe et les met en lumière. Cette personne doit avoir le courage et la confiance nécessaires pour soulever des questions sensibles et obliger les membres de l’équipe à y travailler. » La permission en temps réel est une autre technique permettant de « reconnaître quand les personnes engagées dans le conflit deviennent mal à l’aise avec le niveau de discorde, puis de les interrompre pour leur rappeler que ce qu’elles font est nécessaire ». Cette technique peut aider le groupe à se concentrer sur les points de conflit en entraînant l’équipe à ne pas balayer les choses sous le tapis.
Le chef d’équipe joue un rôle très important dans la capacité de l’équipe à aborder et à gérer les conflits avec succès. Il arrive qu’un chef d’équipe considère que le conflit est un facteur de déraillement et qu’il tente de l’étouffer à tout prix. Cela conduit finalement à une culture d’équipe dans laquelle le conflit est évité et où les sentiments sous-jacents peuvent s’accumuler sous la surface de la discussion. Le leader doit, au contraire, donner l’exemple d’un comportement approprié en abordant les conflits de manière constructive et en faisant remonter les problèmes à la surface pour qu’ils soient abordés et résolus par l’équipe. C’est la clé de la réussite d’une équipe efficace.
En tant que membre d’une équipe, vous pouvez être confronté à une variété de réactions individuelles face à un conflit. Certaines personnes adoptent une attitude constructive et réfléchie lorsque des conflits surviennent, tandis que d’autres se tournent immédiatement vers des comportements destructeurs. Dans Managing Conflict Dynamics : A Practical Approach, Capobianco, Davis et Kraus (2005) ont reconnu qu’il existe des réponses constructives et destructrices au conflit, ainsi que des réponses actives et passives que nous devons reconnaître. En cas de conflit au sein de l’équipe, l’objectif est d’avoir une réponse constructive afin d’encourager le dialogue, l’apprentissage et la résolution. Des réponses telles que la prise de recul, la création de solutions, l’expression des émotions et la prise de contact sont considérées comme des réponses actives et constructives au conflit. La réflexion, la réaction tardive et l’adaptation sont considérées comme des réponses passives et constructives au conflit. Voir l’illustration 15.7 pour une représentation visuelle des réponses constructives et des réponses destructives au conflit.
Pièce 15.7 Réponses au conflit
En résumé, les conflits ne sont jamais faciles à gérer pour un individu ou une équipe, mais ils peuvent et doivent être gérés. Informer l’équipe des zones de conflit et des points de vue divergents peut avoir un impact très positif sur la croissance et les performances futures de l’équipe, et il convient de le gérer de manière constructive.ly.