Motivation : Direction et intensité
Définir la motivation et distinguer la direction et l’intensité de la motivation.
L’aptitude désigne les connaissances, les compétences et la réceptivité à l’apprentissage qu’une personne apporte à une tâche ou à un emploi. Les connaissances sont ce qu’une personne sait. Les compétences sont la capacité à réaliser une activité particulière (comme la soudure ou la comptabilité), y compris la connaissance de ce que l’on attend d’elle (ce que l’on appelle la perception exacte des rôles). La réceptivité à l’apprentissage est fonction de la rapidité avec laquelle une personne acquiert de nouvelles connaissances. Certaines personnes ont plus de capacités que d’autres, et les personnes à haute capacité obtiennent généralement de meilleurs résultats que les personnes à faible capacité (bien que nous verrons que ce n’est pas toujours le cas).
Les perceptions exactes du rôle font référence à la façon dont une personne comprend son rôle organisationnel. Cela inclut les objectifs (résultats) que la personne est censée atteindre et le processus par lequel les objectifs seront atteints. Un employé qui a une perception précise de son rôle connaît à la fois les résultats attendus et la manière de les concrétiser. Une perception incomplète ou inexacte des rôles limite la capacité des employés à répondre aux attentes, quelles que soient leurs capacités et leur motivation.
L’environnement de performance fait référence aux facteurs qui ont un impact sur la performance des employés mais qui sont essentiellement hors de leur contrôle. De nombreux facteurs environnementaux influencent les performances. Certains facteurs facilitent les performances, tandis que d’autres les limitent. Un traitement de texte qui doit travailler avec un ordinateur personnel défectueux ne va certainement pas donner le meilleur de lui-même, quelles que soient ses capacités ou sa volonté. Les étudiants qui travaillent à temps plein et qui ont une charge de cours importante risquent de ne pas réussir un examen aussi bien que s’ils pouvaient réduire leurs heures de travail, même s’ils ont de grandes capacités et une grande motivation.
La motivation est le quatrième grand facteur qui détermine si une personne va bien accomplir une tâche. La motivation est une force à l’intérieur ou à l’extérieur du corps qui dynamise, dirige et soutient le comportement humain. Dans le corps, les exemples peuvent être les besoins, les valeurs personnelles et les objectifs, tandis qu’une motivation peut être considérée comme une force extérieure au corps. Le mot vient de sa racine latine movere, qui signifie « bouger ». D’une manière générale, la motivation naît du désir d’une personne de :
- (1) satisfaire des besoins non satisfaits ou
- (2) de résoudre des pensées contradictoires qui produisent de l’anxiété (une expérience désagréable).
Il existe de nombreuses façons de décrire et de classer les besoins humains, comme nous le verrons plus loin dans ce chapitre. Certains besoins sont fondamentaux pour notre existence, comme le besoin de nourriture et d’eau. Lorsque nous avons faim, nous avons l’énergie nécessaire pour satisfaire ce besoin en nous procurant et en ingérant de la nourriture. Nos autres besoins fonctionnent de manière similaire. Lorsqu’un besoin est insatisfait, nous sommes motivés pour adopter des comportements qui le satisfont. Il en va de même pour les situations dans lesquelles nous avons des pensées contradictoires. Lorsque nous nous trouvons dans des situations incompatibles avec nos croyances, nos valeurs ou nos attentes, nous nous efforçons d’éliminer l’incohérence. Soit nous changeons la situation, soit nous modifions notre perception de celle-ci. Dans les deux cas, la motivation découle de notre interaction avec une situation particulière et de notre perception de celle-ci. Nous percevons la situation comme satisfaisant nos besoins, ou non. La motivation est donc le résultat de notre interaction avec les situations pour satisfaire des besoins non satisfaits ou pour résoudre une dissonance cognitive.
Illustration 14.3 Tom Brady À l’université du Michigan, Tom Brady a toujours été le remplaçant de quarterbacks à fort potentiel et a été sélectionné au sixième tour après sa carrière universitaire. Il a déclaré : « Beaucoup de gens ne croient pas en vous. C’est évident maintenant, six autres quarterbacks ont été pris et 198 autres ont été choisis. Et j’ai toujours pensé ‘vous savez quoi, quand j’aurai ma chance, je serai prêt. Je vais vraiment en profiter. » Plutôt que d’abandonner, il a engagé un psychologue du sport pour l’aider à gérer ses frustrations constantes. Brady finira par devenir un quarterback d’élite et est aujourd’hui considéré comme l’un des plus grands joueurs de tous les temps. « Je suppose que dans un sens, j’ai toujours eu une puce sur mon épaule. Si vous étiez le 199e choix, vous étiez le 199e choix pour une raison : parce que quelqu’un ne pensait pas que vous étiez assez bon. » Sa passion et sa motivation l’ont aidé à atteindre ce statut. (Crédit : Brook Ward/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))
En termes simples, la motivation au travail est la quantité d’efforts qu’une personne déploie pour atteindre un certain niveau de performance professionnelle. Certaines personnes font de gros efforts pour bien faire leur travail. Elles travaillent de longues heures, même si cela interfère avec leur vie de famille. Les personnes très motivées font un effort supplémentaire. Les personnes qui obtiennent les meilleures notes à un examen s’assurent de connaître la matière de l’examen au mieux de leurs capacités, même s’ils doivent brûler de l’huile de minuit. Les autres étudiants qui ne réussissent pas aussi bien ne veulent peut-être que s’en sortir – les matchs de football et les fêtes sont beaucoup plus amusants, après tout.
La motivation est d’un grand intérêt pour les employeurs : Tous les employeurs veulent que leurs employés donnent le meilleur d’eux-mêmes. Ils se donnent beaucoup de mal pour sélectionner les candidats afin de s’assurer qu’ils ont les capacités et la motivation nécessaires pour être performants. Ils s’efforcent de fournir toutes les ressources nécessaires et un bon environnement de travail. Pourtant, la motivation reste un facteur difficile à gérer. C’est pourquoi elle fait l’objet de la plus grande attention de la part des organisations et des chercheurs, qui posent l’éternelle question : « Qu’est-ce qui motive les gens à être performants ? »
Dans ce chapitre, nous examinons les réponses actuelles à cette question. Quelles sont les conditions de travail qui favorisent la motivation ? Comment les théories de la motivation peuvent-elles nous aider à comprendre les principes généraux qui guident le comportement organisationnel ? Plutôt que d’analyser les raisons pour lesquelles un étudiant particulier travaille dur pour un test, nous examinerons les principes sous-jacents de notre comportement général dans une variété de situations (y compris la passation de tests). Nous aborderons également les principales théories de la motivation, ainsi que leurs implications pour le management et le comportement organisationnel. À la fin de ce chapitre, vous devriez mieux comprendre pourquoi certaines personnes sont plus motivées que d’autres. Les employés qui réussissent savent ce qu’ils veulent atteindre (direction), et ils persistent jusqu’à ce qu’ils atteignent leurs objectifs (intensité).
Notre discussion jusqu’à présent laisse entendre que la motivation est une question d’effort. Ce n’est que partiellement vrai. La motivation a deux composantes principales : la direction et l’intensité. La direction est ce qu’une personne veut atteindre, ce qu’elle a l’intention de faire. Elle implique un objectif que les personnes motivées essaient d' »atteindre ». Cet objectif peut être d’obtenir de bons résultats à un test. Il peut aussi s’agir de faire mieux que les autres membres d’un groupe de travail. L’intensité est le degré d’effort déployé par les personnes pour atteindre leurs objectifs. L’intensité est ce que nous considérons comme un effort. Elle représente l’énergie que nous dépensons pour accomplir quelque chose. Si nos efforts ne mènent nulle part, allons-nous essayer différentes stratégies pour réussir ? (Les personnes motivées par une forte intensité sont persistantes !)
Il est important de distinguer les aspects directionnels et intenses de la motivation. Si l’un ou l’autre fait défaut, la performance en pâtira. Une personne qui sait ce qu’elle veut accomplir (direction) mais qui ne fait pas beaucoup d’efforts (intensité) ne réussira pas. (Obtenir 100 % à un examen – votre objectif – ne se produira pas si vous n’étudiez pas !) Inversement, les personnes qui n’ont pas de direction (ce qu’elles veulent accomplir) ne réussiront probablement pas non plus. (À un moment donné, vous devez décider d’une majeure si vous voulez obtenir votre diplôme, même si vous n’avez que des A).
Les objectifs des employés ne correspondent pas toujours à ce que veulent leurs employeurs. L’absentéisme (certains employés appellent cela « bien appeler ») en est un exemple majeur.2 S’adonner à votre passe-temps favori (votre objectif) pendant une journée de travail (l’objectif de votre employeur) est un conflit d’orientation ; ci-dessous, nous examinerons quelques théories sur les raisons de ce conflit.
Il existe une autre raison pour laquelle les objectifs des employés sont parfois contraires à ceux de leurs employeurs – parfois, les employeurs ne s’assurent pas que les employés comprennent ce que l’employeur veut. Les employés peuvent être très intenses mais mal orientés. C’est le rôle de la direction de donner des directives : Devons-nous mettre l’accent sur la qualité plutôt que sur la quantité ? Travailler de manière indépendante ou en équipe ? Respecter les délais au détriment des coûts ? Les employés se débattent sans direction. La clarification de l’orientation entraîne une perception précise du rôle, c’est-à-dire des comportements que les employés pensent devoir adopter en tant que membres d’une organisation. Les employés qui ont une perception précise de leur rôle comprennent leur raison d’être dans l’organisation et la façon dont l’exécution de leurs tâches contribue aux objectifs de l’organisation. Certains théoriciens de la motivation partent du principe que les employés connaissent l’orientation correcte de leur travail. D’autres ne le font pas. Ces différences sont soulignées dans la discussion des théories de la motivation ci-dessous.
À ce stade, alors que nous entamons notre discussion sur les différentes théories de la motivation, il est raisonnable de se demander « Pourquoi n’y a-t-il pas une seule théorie de la motivation ? » La réponse est que les différentes théories sont motivées par différentes philosophies de la motivation. Certains théoriciens partent du principe que les humains sont davantage poussés par leurs besoins et leurs instincts que par des actions raisonnées. Leurs théories de la motivation par le contenu se concentrent sur le contenu de ce qui motive les gens. D’autres théoriciens se concentrent sur le processus par lequel les gens sont motivés. Les théories de la motivation par le processus traitent de la manière dont les gens deviennent motivés, c’est-à-dire de la manière dont ils perçoivent et pensent à une situation. Les théories du contenu et du processus s’efforcent de prédire la motivation dans une variété de situations. Cependant, aucune de ces théories ne peut prédire ce qui motivera un individu dans une situation donnée, et ce, 100 % du temps. Étant donné la complexité du comportement humain, une « grande théorie » de la motivation ne sera probablement jamais élaborée.
Une deuxième question raisonnable à ce stade est « Quelle est la meilleure théorie ? ». Si l’on pouvait répondre facilement à cette question, ce chapitre serait assez court. La réponse simple est qu’il n’y a pas de « meilleure théorie ». Toutes ont été soutenues par la recherche sur le comportement organisationnel. Toutes ont des forces et des faiblesses. Cependant, comprendre quelque chose de chaque théorie est un pas important vers des pratiques de gestion efficaces.