Les principaux canaux de communication du management
Savoir pourquoi parler, écouter, lire et écrire sont essentiels pour gérer efficacement.
Les principaux canaux de communication managériale présentés à l’illustration 16.6 sont la parole, l’écoute, la lecture et l’écriture. Parmi ceux-ci, la parole est le mode de communication prédominant, mais avec l’augmentation des e-mails et des textos, la lecture et l’écriture sont en hausse. Selon Deirdre Borden, les managers de tous les secteurs d’activité passent environ 75 % de leur temps en interaction verbale. Ces interactions quotidiennes comprennent les éléments suivants.
Illustration 16.6 Lecture, écriture, expression orale et écoute : Comment ils aident à créer du sens
(Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)
Conversations en tête-à-tête
De plus en plus, les managers constatent que les informations sont transmises oralement, souvent en face à face dans les bureaux, les couloirs, les salles de conférence, les cafétérias, les toilettes, les installations sportives, les parkings et littéralement des dizaines d’autres endroits. Une quantité énorme d’informations est échangée, validée, confirmée et transmise dans des circonstances très informelles.
Conversations téléphoniques
De nos jours, les managers passent un temps fou au téléphone. Curieusement, le temps passé par appel téléphonique diminue, mais le nombre d’appels par jour augmente. Grâce à la disponibilité quasi universelle des services de téléphonie cellulaire et par satellite, très peu de personnes sont hors de portée du bureau pendant très longtemps. En fait, la décision d’éteindre un téléphone cellulaire est désormais considérée comme une décision en faveur de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
Vidéoconférence
En faisant fi des fuseaux horaires et des cultures, les installations de vidéoconférence facilitent les conversations directes avec les employés, les collègues, les clients et les partenaires commerciaux à travers le pays ou le monde. Carrier Corporation, le fabricant de systèmes de climatisation, est aujourd’hui l’une des entreprises qui utilisent la vidéoconférence de bureau pour mener toutes sortes d’activités, des réunions du personnel aux formations techniques. Les ingénieurs du siège social de Carrier à Farmington, dans le Connecticut, peuvent communiquer avec les chefs de service de succursales situées à des milliers de kilomètres pour expliquer le développement de nouveaux produits, démontrer des techniques de réparation et informer le personnel sur le terrain de questions qui, il y a peu de temps encore, auraient nécessité de longs déplacements ou des programmes télévisés de qualité professionnelle coûteux. Leurs échanges sont informels, de type conversationnel, et ne sont pas très différents de ce qu’ils seraient si les personnes se trouvaient dans la même pièce.
Présentations aux petits groupes
Les managers sont souvent amenés à faire des présentations, formelles ou informelles, à des groupes de trois à huit personnes, et ce pour de nombreuses raisons : ils transmettent les informations qui leur sont communiquées par les cadres, ils font le point sur l’état d’avancement des projets en cours, et ils expliquent les changements intervenus dans tous les domaines, des horaires de travail aux objectifs de l’organisation. Ces présentations s’appuient parfois sur des transparents ou des schémas imprimés, mais elles sont de nature orale et conservent en grande partie le caractère conversationnel des conversations en tête-à-tête.
Parler en public devant un large public
La plupart des managers n’échappent pas à l’obligation périodique de s’adresser à des publics plus larges, de plusieurs dizaines, voire de plusieurs centaines de personnes. Ces présentations sont généralement plus formelles dans leur structure et s’appuient souvent sur les logiciels PowerPoint ou Prezi qui peuvent fournir des données à partir de fichiers texte, de graphiques, de photos et même de clips vidéo en continu. Malgré l’atmosphère plus formelle et les systèmes de support audiovisuel sophistiqués, ces présentations impliquent toujours un manager qui parle à d’autres, encadrant, façonnant et transmettant des informations à un public.
Une série d’études scientifiques, à commencer par Rankin, Nichols et Stevens, et Wolvin et Coakley, le confirme : la plupart des managers passent la plus grande partie de leur journée à parler et à écouter. La thèse de Werner, en fait, a révélé que les adultes nord-américains passent plus de 78 % de leur temps de communication à parler ou à écouter les autres qui parlent.
Selon Werner et d’autres personnes qui étudient les habitudes de communication des entreprises postmodernes, les cadres ne se contentent pas de prononcer des discours et de faire des présentations depuis une estrade ou un podium de téléconférence. Ils passent leurs journées en réunion, au téléphone, à mener des entretiens, à faire des visites guidées, à superviser des visites informelles de leurs installations et à participer à une grande variété d’événements sociaux.
Illustration 16.7 Prise de parole en public La prise de parole en public est souvent une compétence terrifiante mais cruciale pour les managers.
(Crédit : Mike Mozart/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))
Pour certains managers, chacune de ces activités peut apparaître comme une obligation imposée par le travail. Les managers avisés les considèrent comme des occasions d’entendre ce que pensent les autres, de recueillir des informations de manière informelle, d’écouter les ragots du bureau, de transmettre des points de vue qui n’ont pas encore trouvé leur place dans les canaux de communication plus formels, ou de retrouver un collègue ou un ami dans un cadre plus détendu. Quelle que soit l’intention de chaque manager qui se livre à ces activités, les informations qu’elles produisent et la perspicacité qui en découle peuvent être mises à profit le jour même pour atteindre des objectifs organisationnels et personnels. « Pour comprendre pourquoi les managers efficaces se comportent comme ils le font, écrit Kotter, il est d’abord essentiel de reconnaître deux défis et dilemmes fondamentaux que l’on retrouve dans la plupart de leurs emplois. » Les managers doivent d’abord déterminer ce qu’il faut faire, malgré une énorme quantité d’informations potentiellement pertinentes (ainsi qu’une grande partie de celles qui ne le sont pas), puis ils doivent faire avancer les choses « par l’intermédiaire d’un groupe important et diversifié de personnes, malgré le peu de contrôle direct sur la plupart d’entre elles. »
Le rôle de l’écriture
La rédaction joue un rôle important dans la vie de toute organisation. Dans certaines organisations, elle est plus importante que dans d’autres. Chez Procter & Gamble, par exemple, les responsables de marque ne peuvent pas soulever une question liée au travail lors d’une réunion d’équipe si les idées ne circulent pas d’abord par écrit. Pour les managers de P&G, cette approche signifie qu’ils doivent expliquer leurs idées en détail dans un mémo standard d’une à trois pages, avec le contexte, la discussion financière, les détails de mise en œuvre et la justification des idées proposées.
D’autres organisations ont des traditions plus orales – 3M Canada est une organisation « parlante » – mais il n’en demeure pas moins que les projets, les décisions et les idées les plus importants aboutissent par écrit. L’écriture permet également d’analyser, de justifier, de documenter et de faire preuve de discipline analytique, surtout lorsque les gestionnaires s’apprêtent à prendre des décisions importantes qui auront une incidence sur la rentabilité et l’orientation stratégique de l’entreprise.
L’écriture est un tamis de carrière. Si les cadres démontrent leur incapacité à mettre leurs idées sur papier de manière claire et sans ambiguïté, ils ont peu de chances de durer. Les histoires de mauvais rédacteurs qui ont été mis à la porte au début de leur carrière sont légion. Le principal objectif des managers, au moins pendant les premières années de leur carrière, est d’éviter que leur nom apparaisse dans de telles histoires. N’oubliez pas que ceux qui sont les plus susceptibles de remarquer la qualité et la compétence des documents écrits des managers sont les personnes les plus susceptibles de compter pour leur avenir.
Les managers rédigent et révisent eux-mêmes la plupart de leurs documents. L’époque où ils pouvaient s’installer confortablement et dicter une lettre ou un mémo à une secrétaire compétente est révolue. Certains cadres supérieurs savent à quel point la dictée peut être efficace, surtout avec une assistante administrative de premier ordre qui fait de la sténographie, mais combien de cadres ont cet avantage aujourd’hui ? Très peu, principalement parce que l’achat d’un ordinateur et d’une imprimante est nettement moins cher que l’embauche d’un autre employé. Les cadres à tous les niveaux de la plupart des organisations rédigent, révisent, éditent et envoient eux-mêmes leur correspondance, leurs rapports et leurs propositions.
Les documents ont une vie qui leur est propre. Une fois qu’ils ont quitté le bureau du responsable, ils ne lui appartiennent plus. Lorsqu’ils signent une lettre et la mettent à la poste, ce n’est plus leur lettre, mais la propriété de la personne ou de l’organisation à laquelle elle a été envoyée. Par conséquent, le destinataire est libre de faire ce qu’il veut de l’écrit, y compris de l’utiliser contre l’expéditeur. Si les idées sont irréfléchies ou mal exprimées, d’autres membres de l’organisation qui ne sont pas particulièrement sympathiques aux vues du manager peuvent se diriger vers la photocopieuse avec le travail du manager en main. Le conseil aux managers est simple : ne postez pas la première version et ne signez jamais votre nom sur un document dont vous n’êtes pas fier.
La communication est une invention
Sans aucun doute, la communication est un processus d’invention. Les gestionnaires créent littéralement du sens par la communication. Une entreprise, par exemple, n’est pas en défaut de paiement tant qu’une équipe d’auditeurs ne s’assoit pas pour examiner les livres et étudier la question. Ce n’est qu’après une longue discussion que les comptables concluent que l’entreprise est, en fait, en défaut de paiement. C’est leur discussion qui crée le résultat. Jusqu’à ce moment-là, la défaillance n’était qu’une possibilité parmi d’autres.
Le fait est que les managers créent du sens par la communication. C’est en grande partie par la discussion et les échanges verbaux – souvent passionnés et passionnants – que les managers décident qui ils veulent être : des leaders du marché, des artistes du rachat, des innovateurs ou des défenseurs de l’économie. Ce n’est que par la communication que l’on crée du sens pour les actionnaires, les employés, les clients et autres. Ces discussions longues, détaillées et intenses déterminent le montant des dividendes que l’entreprise déclarera cette année, si elle est prête à prendre le risque d’une grève ou d’une action syndicale, et dans quel délai elle lancera la nouvelle gamme de produits que les clients réclament. En outre, il est important de noter que les managers comprennent généralement les choses en en parlant autant qu’ils parlent des choses qu’ils ont déjà comprises. La parole sert de merveilleux palliatif : elle justifie, analyse, dissèque, rassure, décortique les événements auxquels les managers sont confrontés chaque jour.
L’information est socialement construite
Si nous voulons comprendre l’importance du discours humain dans la vie d’une entreprise, plusieurs points semblent particulièrement importants.
L’information est créée, partagée et interprétée par des personnes. Le sens est un phénomène véritablement humain. Une question n’est importante que si les gens pensent qu’elle l’est. Les faits ne sont des faits que si nous pouvons nous mettre d’accord sur leur définition. Les perceptions et les hypothèses sont aussi importantes que la vérité elle-même dans une discussion sur ce qu’un manager doit faire ensuite. Les informations ne parlent jamais d’elles-mêmes. Il n’est pas rare qu’un manager se lève pour s’adresser à un groupe de ses collègues et dire : « Les chiffres parlent d’eux-mêmes. » Franchement, les chiffres ne parlent jamais d’eux-mêmes. Ils nécessitent presque toujours une sorte d’interprétation, d’explication ou de contexte. Ne partez pas du principe que les autres voient les faits de la même manière que les managers, et ne supposez jamais que ce qui est vu est la vérité. Les autres peuvent voir le même ensemble de faits ou de preuves, mais ne pas parvenir aux mêmes conclusions. Peu de choses dans la vie sont explicites.
Le contexte est toujours le moteur du sens. La toile de fond d’un message est toujours d’une importance capitale pour l’auditeur, le spectateur ou le lecteur, qui doit parvenir à une conclusion raisonnable et rationnelle sur ce qu’il voit et entend. Qu’est-ce qui fait l’actualité ces jours-ci alors que nous abordons ce sujet ? Quel moment de l’histoire occupons-nous ? Quelles informations connexes ou pertinentes sont à l’étude au moment où ce nouveau message nous parvient ? Il est impossible de tirer un sens d’un message sans tenir compte de tout ce qui l’entoure.
Un messager accompagne toujours un message. Il est difficile de séparer un message de son messager. Nous voulons souvent réagir davantage à la source de l’information qu’à l’information elle-même. C’est naturel et tout à fait normal. Les gens parlent pour une raison, et nous jugeons souvent leurs raisons de parler avant d’analyser ce qu’ils ont à dire. Gardez à l’esprit que, dans chaque organisation, les destinataires des messages jugeront de la valeur, du pouvoir, de l’objectif, de l’intention et des résultats des messages qu’ils reçoivent par la source de ces messages autant que par le contenu et l’intention des messages eux-mêmes. Pour que les messages envoyés par les managers aient l’impact escompté, ils doivent provenir d’une source que le destinataire connaît, respecte et comprend.
Le plus grand défi des managers
Tout manager sait que la communication est vitale, mais tout manager semble également « savoir » qu’il est excellent dans ce domaine. Le plus grand défi des managers est d’admettre les faiblesses de leurs compétences et de travailler sans relâche pour les améliorer. Tout d’abord, les managers doivent admettre leurs faiblesses.
Larkin et Larkin écrivent : « Au fond, les managers croient qu’ils communiquent efficacement. En dix ans de conseil en management, nous n’avons jamais entendu un manager nous dire qu’il était un mauvais communicateur. Ils admettent qu’il y a parfois des ratés, mais dans l’ensemble, tous, sans exception, pensent qu’ils sont fondamentalement de bons communicateurs. »
La tâche des managers en tant que professionnels
En tant que manager professionnel, la première tâche consiste à reconnaître et à comprendre ses forces et ses faiblesses en tant que communicateur. Tant que l’on n’aura pas identifié les tâches de communication pour lesquelles on est le plus ou le moins compétent, il y aura peu de possibilités d’amélioration et d’avancement.
Le premier objectif des managers doit être d’améliorer les compétences existantes. Améliorez votre capacité à faire ce que vous faites le mieux. Soyez toutefois attentif aux possibilités de développer de nouvelles compétences. Les managers devraient enrichir leur inventaire de compétences pour rester employables et promouvables.
Deux autres suggestions viennent à l’esprit pour améliorer le statut professionnel des managers. Premièrement, il faut acquérir une base de connaissances qui fonctionnera dans les années à venir. Cela signifie qu’ils doivent parler et écouter les autres professionnels de leur entreprise, de leur secteur d’activité et de leur communauté. Ils doivent être attentifs aux tendances qui pourraient affecter les produits et services de leur entreprise, ainsi que leur propre avenir.
Cela signifie également lire. Les managers doivent lire au moins un journal national chaque jour, notamment le Wall Street Journal, le New York Times ou le Financial Times, ainsi qu’un journal local. Ils doivent également lire des magazines d’actualité hebdomadaires, tels que U.S. News & World Report, Bloomberg’s Business Week et The Economist. S’abonner à des magazines mensuels tels que Fast Company et Fortune. Et ils devraient lire au moins un nouveau titre à couverture rigide par mois. Une douzaine de livres par an est le strict minimum sur lequel il faut compter pour trouver de nouvelles idées, de nouvelles perspectives et des conseils de gestion.
Le dernier défi des managers est de développer la confiance nécessaire pour réussir en tant que manager, en particulier dans des conditions d’incertitude, de changement et de défi.