Les approches de la planification et du contrôle axées sur le contrôle et la participation
Faites la différence entre l’exécution des activités de planification et de contrôle dans le cadre de pratiques de gestion axées sur le contrôle et sur la participation.
La planification et le contrôle sont abordés avec des différences distinctes dans le cadre des approches de gestion axées sur le contrôle et sur l’implication. Dans l’organisation mécaniste, les deux activités ont tendance à être confiées à la direction dans la hiérarchie organisationnelle, souvent au-dessus du point de l’organisation où les plans sont exécutés. La hiérarchie joue un rôle actif dans le processus de planification et de contrôle, et l’employé est souvent un acteur passif qui exécute les directives de planification et la cible de l’activité de contrôle.
L’organisation organique, avec ses pratiques de gestion axées sur l’implication, fait de l’employé un acteur actif dans les activités de planification et de contrôle. Le rôle de la direction devient celui d’un consultant, d’un animateur, d’un facilitateur, d’un philosophe, d’un enseignant, d’un coach et d’un fournisseur de ressources, car les employés jouent un rôle actif dans la planification et le contrôle et assument la responsabilité de l’exécution de ces deux activités.
Les cadres supérieurs assument la responsabilité de la planification et du contrôle de leurs unités, tandis que les employés assument le droit et la responsabilité de la planification et du contrôle au niveau de leur poste. Dans le cadre de leurs activités de planification et de contrôle, les cadres supérieurs sollicitent l’avis des personnes situées en dessous d’eux dans la hiérarchie organisationnelle.
Les systèmes tels que le MBO sont beaucoup plus susceptibles de caractériser le processus de planification et de contrôle dans les organisations orientées vers l’implication que dans les organisations orientées vers le contrôle. Dans les organisations à forte implication, le contrôle est diffusé à travers de nombreux groupes et est généralement axé sur l’accomplissement des tâches et le dépassement des obstacles, sans chercher à imputer à un individu particulier la responsabilité des échecs de performance. Dans de nombreux systèmes de gestion axés sur le contrôle, les rênes du contrôle sont fermement tenues par la hiérarchie, et les activités des individus sont soigneusement contrôlées. Les échecs de performance ont donc tendance à se concentrer sur l’individu qui n’est pas performant.
Enfin, les organisations mécanistes sont plus susceptibles de créer de grands départements de planification et de centraliser la fonction de planification auprès de spécialistes. Lorsque les organisations sont confrontées à une incertitude croissante liée à l’environnement ou à la technologie, à des changements environnementaux rapides et à des turbulences, la planification et le contrôle se rapprochent du point de l’organisation où les plans sont mis en œuvre et exécutés au jour le jour. En lieu et place du contrôle hiérarchique, les organisations s’appuient davantage sur des employés et des groupes d’employés professionnels pour contrôler leurs propres actions lors de l’exécution des plans organisationnels.
Pièce 17.18 Navire de Maersk Line Une nouvelle solution blockchain d’IBM et de Maersk permettra de gérer et de suivre la trace papier de dizaines de millions de conteneurs d’expédition à travers le monde en numérisant le processus de la chaîne d’approvisionnement. (Crédit : Kees Torn/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))