Le processus de planification

Décrire les processus de planification et de contrôle.

La planification est un processus. Idéalement, elle est orientée vers l’avenir, complète, systématique, intégrée et négociée. Elle implique une recherche approfondie d’alternatives et une analyse des informations pertinentes, elle est systématique par nature et généralement participative. Le modèle de planification décrit dans cette section décompose la fonction de gestion de la planification en plusieurs étapes, comme le montre l’illustration 17.3. Le modèle de planification décrit dans cette section divise la fonction de gestion de la planification en plusieurs étapes, comme le montre la pièce 17.3.

Illustration 17.3 Le processus de planification Source : Adapté de H. Koontz et C. O’Donnell, 1972. Principes de gestion : Une analyse des fonctions de gestion. New York : McGraw-Hill, 113.

Étape 1 : Développer une conscience de l’état présent

Selon les spécialistes de la gestion Harold Koontz et Cyril O’Donnell, la première étape du processus de planification est la prise de conscience, car c’est à cette étape que les gestionnaires établissent les bases sur lesquelles ils élaboreront leurs plans. C’est à cette étape que les gestionnaires établissent les fondements sur lesquels ils élaboreront leurs plans. Ces fondements précisent l’état actuel de l’organisation, mettent en évidence ses engagements, reconnaissent ses forces et ses faiblesses et proposent une vision de l’avenir. Étant donné que le passé joue un rôle déterminant dans l’orientation future d’une organisation, les gestionnaires doivent à ce stade comprendre leur organisation et son histoire. On a dit que « plus on regarde loin en arrière, plus on peut voir loin devant ».

Étape 2 : Établir des énoncés de résultats

La deuxième étape du processus de planification consiste à décider « où l’organisation se dirige, ou va aboutir ». Idéalement, cela implique de fixer des objectifs. Tout comme votre objectif dans ce cours peut être d’obtenir une certaine note, les gestionnaires à différents niveaux de la hiérarchie d’une organisation fixent des objectifs. Par exemple, les plans établis par le comité des programmes du département de marketing d’une université doivent correspondre et soutenir les plans du département, qui contribuent aux objectifs de l’école de commerce, dont les plans doivent, à leur tour, soutenir les objectifs de l’université. Les gestionnaires élaborent donc un réseau complexe de plans organisationnels, comme celui illustré à la figure 17.4, pour atteindre les objectifs globaux de leur organisation.

Illustration 17.4 Réseau de plans d’organisation
(Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Objectif vs Planification du domaine

Les déclarations de résultats peuvent être construites autour d’objectifs spécifiques ou formulées en termes d’évolution dans une direction particulière vers un ensemble viable de résultats. Dans la planification des objectifs, les gens se fixent des objectifs spécifiques et créent ensuite des énoncés d’action. Par exemple, Kristin Rude, en première année, décide qu’elle veut obtenir une licence en biochimie (l’objectif). Elle élabore ensuite un plan d’études sur quatre ans qui l’aidera à atteindre cet objectif. Kristin s’engage dans la planification des objectifs. Elle identifie d’abord un objectif, puis élabore un plan d’action pour l’atteindre.

Une autre approche de la planification est la planification par domaine/directionnelle, dans laquelle les responsables élaborent un plan d’action qui permet à l’organisation de se rapprocher d’un domaine déterminé (et donc de s’éloigner des autres domaines). Par exemple, Neil Marquardt, élève de terminale, décide qu’il souhaite se spécialiser dans une discipline liée au commerce à l’université. Au cours des quatre prochaines années, il choisira une série de cours dans le programme de l’école de commerce, mais ne choisira jamais de spécialisation. Après avoir choisi des cours en fonction de sa disponibilité et de ses intérêts, il obtient un nombre suffisant de crédits dans le domaine choisi pour pouvoir obtenir un diplôme avec une spécialisation en marketing. Neil ne s’est jamais engagé dans une planification des objectifs, mais il finira par réaliser l’un des nombreux objectifs acceptables dans un domaine accepté.

Le développement du produit Post-it® par la 3M Corporation illustre le fonctionnement de la planification des domaines. Dans les laboratoires de recherche de 3M, on s’efforçait de développer de nouvelles formes et de nouvelles résistances de substances cohésives. L’un des résultats était un matériau cohésif sans valeur connue en raison de son niveau de cohésion extrêmement faible. Un spécialiste de la division 3M, Arthur L. Fry, frustré par les marqueurs de page qui tombaient de son livre de cantiques à l’église, s’est rendu compte que ce matériau, récemment développé par Spencer F. Silver, collerait au papier pendant de longues périodes et pourrait être retiré sans détruire le papier. Fry a expérimenté le matériau comme marqueur de pages et bloc-notes, ce qui a donné naissance au produit Scotch Post-it® de 3M, très populaire et extrêmement rentable. Geoff Nicholson, qui est à l’origine du produit Post-it®, fait remarquer que plutôt que de s’enliser dans le processus de planification, il faut accélérer les innovations et décider de les poursuivre ou de les abandonner dès le début du processus de développement du produit.

Illustration 17.5 Post It Notes Les notes Post-it®, un produit 3M, sont souvent utilisées pour créer et modifier des documents partagés, comme le plan stratégique d’une entreprise. Comment la technologie qui permet à plusieurs personnes de partager et de modifier des documents tels que des fichiers Word ou PowerPoint peut-elle affecter les ventes de produits Post-it® ? (Crédit : Kevin Wen/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Les situations dans lesquelles les gestionnaires sont susceptibles de s’engager dans la planification de domaine sont les suivantes

lorsqu’il existe un besoin reconnu de flexibilité
lorsque les gens ne peuvent pas s’entendre sur les objectifs,
lorsque l’environnement externe d’une organisation est instable et très incertain, et
lorsqu’une organisation est en phase de démarrage ou en période de transition.

En outre, la planification par domaine est susceptible de prévaloir aux niveaux supérieurs d’une organisation, lorsque les gestionnaires sont responsables de la gestion de l’environnement externe et lorsque l’incertitude des tâches est élevée. La planification des objectifs (formulation d’objectifs compatibles avec le domaine choisi) est susceptible de prévaloir dans le noyau technique, où l’incertitude est moindre.

Planification hybride

Parfois, le couplage de la planification du domaine et de la planification des objectifs se produit, créant une troisième approche, appelée planification hybride. Dans cette approche, les gestionnaires commencent par la planification plus générale du domaine et s’engagent à aller dans une direction particulière. Au fil du temps, l’apprentissage se produit, l’incertitude diminue, les préférences s’affinent et les managers sont en mesure de passer à la planification des objectifs en identifiant des cibles de plus en plus spécifiques dans le domaine sélectionné. Le passage de la planification du domaine à la planification des objectifs se fait au fur et à mesure que les connaissances s’accumulent, que les préférences pour un objectif particulier émergent et que des énoncés d’action sont créés.

Conséquences de la planification des objectifs, des domaines et de la planification hybride

La fixation d’objectifs n’a pas seulement un effet direct sur les performances, elle incite également les responsables à planifier de manière plus approfondie. Lorsque les gens ont des objectifs vagues, comme c’est le cas pour la planification d’un domaine, il leur est difficile d’établir des plans d’action détaillés et ils sont donc moins susceptibles d’être efficaces. En étudiant le thème de la motivation, vous découvrirez la théorie des objectifs. Les recherches suggèrent que la planification des objectifs permet d’atteindre des niveaux de performance plus élevés que la seule planification des domaines.

Étape 3 : Prémisse

À cette étape du processus de planification, les gestionnaires établissent les prémisses, ou hypothèses, sur lesquelles ils fonderont leurs énoncés d’action. La qualité et le succès de tout plan dépendent de la qualité des hypothèses sous-jacentes. Tout au long du processus de planification, les hypothèses concernant les événements futurs doivent être mises en évidence, contrôlées et mises à jour.

Les gestionnaires recueillent des informations en analysant l’environnement interne et externe de leur organisation. Ils utilisent ces informations pour formuler des hypothèses sur la probabilité d’événements futurs. Alors que Kristin envisage de poursuivre ses études de biochimie pendant quatre ans, elle prévoit qu’en plus de ses économies et des fonds fournis par ses parents, elle aura besoin d’un emploi d’été à temps plein pendant deux étés afin de couvrir le coût de ses études de premier cycle. Elle prévoit donc de trouver un emploi d’été à temps plein entre sa dernière année de lycée et sa première année et entre sa première et sa deuxième année d’université. Les deux autres étés, elle les consacrera à un stage et à la recherche d’un emploi postuniversitaire, au grand plaisir de maman et papa ! Des compétences efficaces en matière de planification peuvent être utilisées tout au long de votre vie. Le plan que vous élaborez pour payer et terminer vos études est particulièrement important.

Étape 4 : Déterminer un plan d’action (énoncés d’action)

À cette étape du processus de planification, les gestionnaires décident comment passer de leur position actuelle à leur objectif (ou à leur domaine). Ils élaborent un énoncé d’action qui détaille ce qui doit être fait, quand, comment et par qui. Le plan d’action détermine comment une organisation va passer de sa position actuelle à la position future souhaitée. Le choix d’un plan d’action implique de déterminer des alternatives en s’appuyant sur la recherche, l’expérimentation et l’expérience ; d’évaluer les alternatives en fonction de la façon dont chacune d’entre elles aiderait l’organisation à atteindre ses objectifs ou à se rapprocher du domaine souhaité ; et de choisir un plan d’action après avoir identifié et soigneusement examiné les mérites de chaque alternative.

Étape 5 : Formulation de plans de soutien

Le processus de planification s’arrête rarement à l’adoption d’un plan général. Les gestionnaires doivent souvent élaborer un ou plusieurs plans de soutien ou dérivés pour soutenir et expliquer leur plan de base. Supposons qu’une organisation décide de passer d’une semaine de travail de 5 jours et 40 heures (5/40) à une semaine de travail de 4 jours et 40 heures (4/40) dans le but de réduire la rotation du personnel. Ce plan majeur nécessite la création d’un certain nombre de plans de soutien. Les gestionnaires devront peut-être élaborer des politiques du personnel traitant du paiement des heures supplémentaires quotidiennes. De nouveaux plans administratifs seront nécessaires pour planifier les réunions, gérer les appels téléphoniques et traiter avec les clients et les fournisseurs.

Planification, mise en œuvre et contrôle

Une fois que les gestionnaires ont franchi les cinq étapes du processus de planification et qu’ils ont élaboré et mis en œuvre des plans spécifiques, ils doivent surveiller et maintenir leurs plans. Grâce à la fonction de contrôle (qui sera abordée plus en détail plus loin dans ce chapitre), les gestionnaires observent le comportement humain et l’activité organisationnelle en cours, les comparent aux énoncés de résultats et d’actions formulés au cours du processus de planification, et prennent des mesures correctives s’ils observent des écarts inattendus et indésirables. Ainsi, les activités de planification et de contrôle sont étroitement liées (planification ➨ contrôle ➨ planification . . .).

La planification alimente le contrôle en établissant les normes par rapport auxquelles le comportement sera évalué au cours du processus de contrôle. La surveillance du comportement organisationnel (l’activité de contrôle) fournit aux gestionnaires des données qui les aident à préparer la période de planification à venir – elle ajoute du sens à l’étape de sensibilisation du processus de planification.

Sous l’influence de la gestion de la qualité totale (TQM) et de l’importance de l’amélioration continue des processus utilisés, ainsi que des biens et services produits, des organisations telles que IBM-Rochester ont lié leurs activités de planification et de contrôle en adoptant le cycle de Deming (également connu sous le nom de cycle de Shewhart).

Il a été constaté à de nombreuses reprises que de nombreuses organisations qui planifient ne reconnaissent pas l’importance de l’apprentissage continu. Leurs plans sont soit placés sur l’étagère et prennent la poussière, soit créés, mis en œuvre et respectés sans processus systématique de révision et de modification. Souvent, les plans sont mis en œuvre sans mesurer la situation actuelle de l’organisation, de sorte que les comparaisons et évaluations futures de l’efficacité du plan ne peuvent être déterminées. Le cycle de Deming, illustré à la pièce 17.6, aide les gestionnaires à évaluer les effets de l’action planifiée en intégrant l’apprentissage organisationnel au processus de planification. Le cycle se compose de quatre étapes clés :

Planifier (Plan) – créer le plan à l’aide du modèle discuté précédemment.
Faire (Do) – mettre en œuvre le plan.
Vérifier (Check) – surveiller les résultats de l’action planifiée ; l’apprentissage organisationnel sur l’efficacité du plan a lieu à ce stade.
Agir (Act) – agir en fonction de ce qui a été appris, modifier le plan et revenir à la première étape du cycle, et le cycle recommence à mesure que l’organisation s’efforce d’apprendre et de s’améliorer en permanence.

Exhibit 17.6 The Deming (Shewhart) Cycle
(Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, under CC-BY 4.0 license)