Le processus de leadership
Quels sont les processus associés aux personnes qui accèdent à des postes de direction ?
Le leadership est un processus, une relation d’échange complexe et dynamique qui se construit au fil du temps entre le leader et le suiveur et entre le leader et le groupe de suiveurs qui dépendent les uns des autres pour atteindre un objectif mutuellement désiré.10 Cette » relation de travail » comporte plusieurs composantes clés : le leader, les suiveurs, le contexte (la situation), le processus de leadership en soi et les conséquences (les résultats) (voir l’illustration 13.3). Au fil du temps, chaque composante interagit avec les autres et les influence, et les conséquences qui en découlent (comme la confiance entre leader et suiveurs) influencent les interactions futures. Si l’une des composantes change, il en va de même pour le leadership.
Illustration 13.3 Le processus de leadership (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)
Le Leader
Les leaders sont des personnes qui prennent en charge ou guident les activités des autres. Ils sont souvent considérés comme le point central ou l’orchestrateur de l’activité du groupe, les personnes qui donnent le ton au groupe afin qu’il puisse aller de l’avant pour atteindre ses objectifs. Les leaders fournissent au groupe ce qui est nécessaire pour répondre à ses besoins en matière d’entretien et de tâches. (Plus tard dans le chapitre, nous reviendrons sur le « leader en tant que personne » dans le cadre de notre discussion sur l’approche du leadership par les traits).
Pièce 13.4 New York Philharmonic @ UN Le New York Philharmonic, dirigé par le directeur musical Alan Gilbert, a rendu un hommage spécial dans la salle de l’Assemblée générale au Secrétaire général des Nations Unies, Ban Ki-moon, en guise d’hommage à son mandat de 10 ans. Gilbert est le chef officiel du New York Philharmonic.
Le suiveur (the Follower)
Le suiveur n’est pas un acteur passif dans le processus de leadership. Edwin Hollander, après de nombreuses années d’étude du leadership, a suggéré que le suiveur est le facteur le plus critique dans tout événement de leadership. C’est, après tout, le suiveur qui perçoit la situation et en vient à définir les besoins que le leader doit satisfaire. En outre, c’est le suiveur qui rejette le leadership ou qui accepte les actes de leadership en cédant son pouvoir au leader pour diminuer l’incertitude de la tâche, pour définir et gérer la signification de la situation pour le suiveur, et pour orchestrer l’action du suiveur en vue d’atteindre le but.
La personnalité du suiveur et sa disposition à suivre déterminent le style de leadership qui sera le plus efficace. Par exemple, les personnes ayant un locus de contrôle interne sont beaucoup plus réceptives aux styles de leadership participatifs que les personnes ayant un locus de contrôle externe.Les personnes ayant une personnalité autoritaire sont très réceptives à l’efficacité des actes de leadership directifs.Ce sont les attentes des suiveurs, ainsi que leurs besoins basés sur la performance, qui déterminent ce qu’un leader doit faire pour être efficace.
La force de l’image de soi de l’adepte a également été liée au processus de leadership. Les personnes ayant une haute estime d’elles-mêmes ont tendance à avoir un fort sentiment d’efficacité personnelle, c’est-à-dire une croyance généralisée qu’elles peuvent réussir dans des situations difficiles. Ils ont donc tendance à être fortement motivés pour performer et persister face à l’adversité. Le suiveur à haute estime de soi a tendance à être sensible aux styles de leadership participatifs. Les personnes ayant une faible estime d’elles-mêmes, qui doutent de leurs compétences, de leur valeur et de leur capacité à réussir dans des situations difficiles, fonctionnent mieux avec des formes de leadership de soutien. Cela les aide à faire face au stress, à la frustration et à l’anxiété que suscitent souvent les tâches difficiles. Les suiveurs qui ne sont pas prêts à suivre, limités par leur incapacité à être performants et leur manque de motivation et d’engagement, ont généralement besoin de formes de leadership plus directives.
Le comportement des suiveurs joue un rôle majeur dans la détermination des comportements adoptés par les leaders. Par exemple, les suiveurs qui obtiennent de bons résultats ont tendance à inciter leurs dirigeants à être prévenants dans leur traitement et à jouer un rôle moins directif. En revanche, les suiveurs dont les performances sont médiocres ont tendance à inciter leurs dirigeants à être moins chaleureux à leur égard et à adopter un style de leadership plus directif et contrôlant.
Le Context
Les situations imposent des exigences à un groupe et à ses membres, et toutes les situations ne sont pas les mêmes. Le contexte fait référence à la situation qui entoure le leader et les suiveurs. Les situations sont multidimensionnelles. Nous aborderons plus en détail le contexte relatif au leadership plus loin dans ce chapitre, mais pour l’instant, considérons-le en termes de tâche et d’environnement de tâche auxquels le groupe est confronté. La tâche est-elle structurée ou non ? Les objectifs du groupe sont-ils clairs ou ambigus ? Y a-t-il accord ou désaccord sur les objectifs ? Existe-t-il un ensemble de connaissances qui peuvent guider l’exécution de la tâche ? La tâche est-elle ennuyeuse ? Frustrante ? Intrinsèquement satisfaisante ? L’environnement est-il complexe ou simple, stable ou instable ? Ces facteurs créent différents contextes dans lesquels le leadership se déploie, et chaque facteur impose un ensemble différent de besoins et d’exigences au leader et aux suiveurs.
Le processus
Le processus de leadership est séparé et distinct du leader (la personne qui occupe un rôle central dans le groupe). Le processus est une relation de travail complexe, interactive et dynamique entre le leader et ses subordonnés. Cette relation de travail, construite au fil du temps, vise à répondre aux besoins du groupe en matière de maintenance et de tâches. Une partie du processus consiste en une relation d’échange entre le leader et les suiveurs. Le leader fournit une ressource destinée à satisfaire les besoins du groupe, et le groupe respecte, reconnaît et estime le leader. Dans la mesure où le leadership est l’exercice d’une influence, une partie du processus de leadership est saisie par la cession de pouvoir par les suiveurs et l’exercice d’une influence sur les suiveurs par le leader. Ainsi, le leader influence les suiveurs et les suiveurs influencent le leader, le contexte influence le leader et les suiveurs, et le leader et les suiveurs influencent le contexte.
Les conséquences
Un certain nombre de résultats ou de conséquences du processus de leadership se déroulent entre le leader, le suiveur et la situation. Au niveau du groupe, deux résultats sont importants :
- Les besoins de maintien du groupe ont-ils été satisfaits ? En d’autres termes, les membres du groupe s’apprécient-ils et s’entendent-ils bien, ont-ils un ensemble de normes et de valeurs communes, et ont-ils développé une bonne relation de travail ? Les besoins des individus ont-ils été satisfaits, comme en témoignent l’assiduité, la motivation, la performance, la satisfaction, la citoyenneté, la confiance et le maintien de l’adhésion au groupe ?
- Les besoins du groupe en matière de tâches ont-ils été satisfaits ? Autrement dit, le processus de leadership a également des conséquences importantes pour les individus : assiduité, motivation, performance, satisfaction, citoyenneté, confiance et maintien de l’appartenance au groupe.
La théorie de l’échange leader-membre (LMX) du processus de leadership se concentre sur les conséquences associées au processus de leadership. Cette théorie considère que le leadership consiste en un certain nombre de relations dyadiques liant le leader à un suiveur. Une relation leader-suiveur a tendance à se développer rapidement et reste relativement stable dans le temps. La qualité de la relation est reflétée par le degré de confiance mutuelle, de loyauté, de soutien, de respect et d’obligation. Les relations de haute et de basse qualité entre un leader et chacun de ses suiveurs produisent des groupes d’entrée et de sortie parmi les suiveurs. Les membres du groupe d’entrée deviennent des acteurs clés, et les relations d’échange de haute qualité tendent à être associées à des niveaux de performance, d’engagement et de satisfaction plus élevés que les relations d’échange de faible qualité.la similitude d’attitude et l’extraversion semblent être associées à une relation leader-membre de haute qualité.
La nature du processus de leadership varie considérablement en fonction du leader, des suiveurs, de la situation et du contexte. Ainsi, le leadership est la fonction d’une interaction entre le leader, le suiveur et le contexte.
Le contexte de leadership du leader d’un groupe de travailleurs sur une chaîne de montage diffère de celui du leader d’une équipe de production autogérée et du contexte auquel sont confrontés les scientifiques principaux d’un laboratoire de recherche. Les tactiques de leadership qui fonctionnent dans le premier contexte peuvent échouer lamentablement dans les deux autres.