Un deuxième cadre culturel important, le projet GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), fournit aux managers un angle supplémentaire leur permettant de mieux comprendre comment être performant dans un environnement international. Alors que le cadre de Hofstede a été élaboré dans les années 1960, le projet GLOBE, développé dans les années 1990, est une tentative plus récente de comprendre les dimensions culturelles. Le projet GLOBE implique 170 chercheurs de plus de 60 pays qui ont recueilli des données sur 17 000 managers de 62 pays du monde entier.
Comme Hofstede, les chercheurs de GLOBE ont découvert neuf dimensions culturelles. Cependant, en se basant sur les dimensions culturelles de Hofstede, il n’est pas surprenant de constater que cinq de ces dimensions sont similaires à celles découvertes par Hofstede, à savoir
1) l’évitement de l’incertitude
2) la distance de pouvoir,
3) l’orientation vers l’avenir (degré auquel la société valorise le long terme)
4) l’orientation vers l’affirmation de soi (masculinité)
5) l’égalitarisme de genre (féminité),
6) les institutions, et
7) le collectivisme sociétal (similaire à l’individualisme/collectivisme).
Les deux seules dimensions culturelles propres au projet GLOBE sont l’orientation vers la performance (degré auquel les sociétés mettent l’accent sur la performance et la réussite) et l’orientation humaine (degré auquel les sociétés accordent de l’importance à l’équité, à l’altruisme et à la compassion).
Comme Hofstede, les chercheurs de GLOBE ont classé les pays en groupes de pays présentant des caractéristiques culturelles similaires. Cette catégorisation offre un moyen pratique de résumer les informations culturelles pour un plus grand nombre de pays et simplifie la tâche du manager international qui tente de gérer efficacement les pays au sein des clusters. Étant donné que les clusters comprennent des sociétés présentant des profils culturels similaires, des adaptations culturelles similaires peuvent être effectuées. Bien que l’étude GLOBE ait identifié dix clusters, nous n’aborderons que les sept clusters les plus pertinents pour les managers internationaux : le cluster anglophone, le cluster asiatique confucéen, le cluster européen germanique, le cluster européen nordique, le cluster latino-américain, le cluster moyen-oriental et le cluster subsaharien. Le tableau 6.6 présente ces différents clusters et les pays qui les composent.
| Groupes de pays | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Anglo | Asie confucéenne | Europe germanique | Amérique Latine | Europe nordique | Moyen-Orient | Afrique sub-saharienne |
| Basé sur Dorfman, P., Paul J. Hanges, et F. C. Brodbeck. 2004. » Leadership et variation culturelle : The identification of culturally endorsed leadership profiles ». | ||||||
|
Australia Canada Ireland New Zealand South Africa (White) United Kingdom United States |
China Hong Kong Japan Singapore South Korea Taiwan |
Austria Switzerland Netherlands Germany (former East) Germany (former West) |
Argentina Bolivia Brazil Colombia Costa Rica El Salvador Guatemala Mexico Venezuela |
Denmark Finland Sweden |
Qatar Morocco Turkey Egypt Kuwait |
Namibia Nigeria South Africa (Black) Zambia Zimbabwe |
Tableau 6.6
To compare how the different clusters rate different forms of leadership, the GLOBE researchers considered six leadership profiles:
Le tableau 6.7 montre comment les différents clusters classent ces types de leadership.
| Groupes de pays et styles de leadership préférés | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Style de leadership | Anglo | Asie confucéenne | Europe germanique | Amérique Latine | Moyen-Orient | Europe nordique | Afrique sub-saharienne |
| Basé sur Dorfman, P., Paul J. Hanges, et F. C. Brodbeck. 2004. » Leadership et variation culturelle : The identification of culturally endorsed leadership profiles ». | |||||||
| Charismatique | Élevé | Medium | Élevé | Élevé | Faible | Élevé | Medium |
| Esprit d’équipe | Medium | Medium/High | Medium/Low | Élevé | Faible | Medium | Medium |
| Participatif | Élevé | Faible | Élevé | Medium | Faible | Élevé | Élevé |
| Orienté vers l’humain | Élevé | Medium/High | Medium | Medium | Medium | Faible | Medium |
| Autonome | Medium | Medium | Élevé | Faible | Medium | Medium | Faible |
| Auto-protection | Faible | Élevé | Faible | Medium/High | Élevé | Faible | Medium |
Tableau 6.7
Le tableau 6.7 permet de mieux comprendre comment les différences culturelles affectent les préférences en matière de styles de leadership. Prenons, par exemple, le groupe de l’Europe nordique, qui comprend les pays scandinaves tels que le Danemark, la Finlande et la Suède. Ces pays présentent de faibles niveaux de masculinité, de pouvoir et d’individualisme. Il n’est donc pas surprenant de constater que les individus de ces sociétés préfèrent les leaders qui sont plus charismatiques et qui démontrent des tendances de leadership participatif. Le style le moins apprécié dans ce groupe est le leader autoprotecteur, qui est plus représentatif des cultures individualistes.
Les pays du groupe de l’Amérique latine (qui comprend certains des marchés émergents de l’Argentine, du Mexique et du Brésil) ont tendance à être plus collectifs, à avoir une distance de pouvoir élevée et à éviter l’incertitude. Il n’est donc pas surprenant que les leaders qui réussissent dans ce groupe soient ceux qui prennent des décisions collectivement, qui traitent leurs subordonnés avec formalité et qui font preuve de charisme.
Les pays du groupe du Moyen-Orient (qui comprend des pays tels que l’Égypte, le Maroc et la Turquie) ont tendance à obtenir des scores élevés pour l’évitement de l’incertitude, élevés pour le collectivisme et moyens pour la distance de pouvoir. Par conséquent, en raison des niveaux élevés d’évitement de l’incertitude, les subordonnés sont souvent réticents à prendre des décisions qui impliquent des risques, ce qui explique le classement élevé du style de leadership autonome. Il n’est donc pas surprenant que le cluster du Moyen-Orient préfère les leaders qui sont moins participatifs. En outre, le style de leadership préféré dans ce cluster se comporte de manière collective et tente de maintenir l’harmonie en raison du niveau élevé de collectivisme.
Bien qu’il existe des différences culturelles entre les clusters, il est important de voir que les clusters partagent certaines similarités. Par exemple, le style de leadership charismatique est préféré dans tous les clusters, à l’exception de celui du Moyen-Orient. De plus, le tableau 6.8 montre que le style de leadership orienté vers l’humain est préféré dans tous les clusters sauf celui de l’Europe nordique.
En revanche, les styles de leadership basés sur des tendances individualistes, tels que les types autonome et autoprotecteur, ont tendance à être moins préférés.
| Traits et comportements qui sont universellement admirés et détestés | |
|---|---|
| Traits et comportements appréciés dans le monde entier | |
| Digne de confiance | Dependable |
| Intelligent | Just |
| Honnêteté | Decisive |
| Plans à venir | Effective bargainer |
| Encourageant | Win-win problem solver |
| Positif | Skilled administrator |
| Dynamique | Communicator |
| Motivator | Informed |
| Bâtisseur de confiance | Team builder |
| Traits et comportements négatifs à travers le monde | |
| Solitaire | Egocentrique |
| Antisocial [qu’est-ce que cela signifie ? est-ce différent d’antisocial ? | Implacable |
| Non coopératif | Dictateur |
| Non-explicite | |
| Basé sur Den Hartog, Deanne N., Robert J. House, Paul J. Hanges, Peter W. Dorfman, S. Antonio Ruiz-Quintanna, et 170 associés. 1999. | |
Tableau 6.8
L’équipe GLOBE a également constaté qu’un certain nombre de traits de caractère, comme le fait d’être honnête, digne de confiance, positif et dynamique, étaient perçus positivement dans le monde entier et étaient approuvés indépendamment de la culture nationale. De même, les comportements de leadership tels que le fait d’être solitaire, égocentrique et dictatorial étaient perçus de manière négative par tous les groupes. Le tableau 6.8 montre quels traits sont considérés comme positifs et ceux qui sont considérés comme négatifs par les différents clusters.
Dans cette section, nous avons découvert les différents outils que les managers peuvent utiliser pour comprendre et se préparer aux différences transnationales et à leur impact sur les comportements des employés dans les multinationales. Nous avons également vu qu’il existe de nombreuses similitudes entre les cultures. Cependant, se baser uniquement sur ces cadres pour comprendre une culture peut être trompeur. Dans la section suivante, nous abordons certains des dangers des stéréotypes culturels et examinons la nécessité d’être prudent et de prendre en compte l’interaction entre la culture d’une nation et ses institutions sociales.