À mesure que le monde des affaires se mondialise, les employés seront probablement confrontés à quelqu’un d’un autre pays à un moment ou à un autre de leur carrière, les entreprises négocieront avec des entreprises d’autres pays, et même les employés des entreprises nationales rencontreront probablement quelqu’un d’un autre pays.
En outre, les tendances suggèrent que l’immigration, c’est-à-dire le déplacement de personnes de leur pays d’origine vers d’autres pays, continuera de croître dans le monde entier, un processus qui contribuera à rendre la main-d’œuvre des entreprises de plus en plus diversifiée. En outre, de nombreuses multinationales font appel à des expatriés pour gérer leurs opérations locales. Un expatrié est un employé étranger qui s’installe et travaille dans un autre pays pendant une période prolongée. Toutes ces tendances signifient qu’au cours de votre carrière, vous êtes susceptible de rencontrer quelqu’un d’une culture différente et que le potentiel de tensions interculturelles est élevé. Il est donc important pour tout étudiant en management international de comprendre la culture pour mieux se préparer à gérer de telles tensions.
Selon Geert Hofstede, un psychologue social néerlandais, la culture est « la programmation collective de l’esprit qui distingue le membre d’un groupe ou d’une catégorie de personnes d’un autre ». Elle dit aux gens qui ils sont, quels comportements sont appropriés et lesquels ne sont pas acceptables dans toute société. Elle affecte presque tout ce que nous faisons, voyons, ressentons et croyons. En fait, si vous avez entendu parler du « rêve américain », selon lequel si l’on travaille dur, on peut réaliser son rêve, vous êtes conscient d’un aspect caractéristique de la culture américaine.
Considérez n’importe quel aspect de votre vie, et il est probablement influencé par votre culture. La nourriture que vous mangez, les vêtements que vous portez, et même la façon dont vous vous adressez à votre patron ou à votre professeur sont influencés par votre culture. Les sociétés développent des normes, des valeurs et des croyances culturelles pour aider leurs membres à s’adapter à leur environnement.
Pourquoi la compréhension de la culture est-elle essentielle pour un manager dans un environnement mondial ? Comme vous l’avez déjà vu, toute personne de n’importe quel pays est susceptible de rencontrer une personne d’un autre pays sur son lieu de travail. Ces interactions peuvent entraîner des malentendus ou des tensions si elles ne sont pas correctement gérées. Les magazines économiques regorgent d’exemples de malentendus interculturels qui ont fait échouer des relations et des affaires. Autre exemple : des cadres américains envoyés à Pékin, en Chine, sont frustrés parce qu’ils constatent que leurs hôtes sont plus intéressés par la socialisation que par la conclusion d’un accord. Une bonne compréhension de la culture chinoise aurait permis d’éviter ce dernier malentendu, car les managers américains auraient compris qu’il est très important pour les entreprises chinoises d’apprendre à connaître leurs interlocuteurs avant de signer un accord. Dans cette section, vous allez découvrir l’un des outils les plus puissants pour comprendre les différences culturelles : le modèle de culture nationale de Hofstede. (Voir tableau 6.1)
| Le modèle de culture nationale de Hofstede | ||||
|---|---|---|---|---|
| Pays | Distance hiérarchique | Individualisme | Évitement de l’incertitude | Masculinité |
| Adapté de Geert Hofstede, « Les conséquences de la culture : Comparing values, behaviors and institutions across nations », 2e édition, 2001, Thousand Oaks, CA : Sage Publications. | ||||
| Australia | Faible | Élevé | Faible | Élevé |
| Canada | Faible | Élevé | Faible | Élevé |
| China | Élevé | Faible | Moyen | Moyen |
| Germany | Faible | Élevé | Moyen | Élevé |
| Mexico | Élevé | Moyen | Élevé | Élevé |
| France | Élevé | Élevé | Élevé | Faible |
| Spain | Moyen | Moyen | Élevé | Faible |
| Greece | Moyen | Moyen | Élevé | Moyen |
| Denmark | Faible | Élevé | Faible | Faible |
| Finland | Faible | Élevé | Moyen | Faible |
| Brazil | Élevé | Moyen | Moyen | Moyen |
| India | Élevé | Moyen | Faible | Moyen |
| Japan | Faible | Moyen | Élevé | Élevé |
| U.K. | Faible | Élevé | Faible | Élevé |
| U.S.A. | Faible | Élevé | Faible | Élevé |
Table6.1
Bien qu’il existe plusieurs cadres permettant de comprendre les différences culturelles, l’un des plus puissants est le modèle de Hofstede. Hofstede est un spécialiste néerlandais des sciences sociales qui a élaboré son modèle en interrogeant plus de 88 000 employés des filiales d’IBM dans 72 pays. Hofstede a développé ce modèle culturel principalement sur la base des différences de valeurs et de croyances concernant les objectifs de travail. Le cadre de Hofstede est particulièrement utile car il fournit des informations importantes sur les différences entre les pays et sur la manière de gérer ces différences. De récents examens de la recherche ont montré l’utilité du cadre de Hofstede pour une grande variété d’activités managériales, telles que la gestion du changement, la gestion des conflits, le leadership, la négociation et les attitudes liées au travail.
L’enquête originale de Hofstede, menée auprès de plus de 88 000 employés dans 72 pays, a révélé quatre grandes dimensions culturelles. La première dimension culturelle est la distance de pouvoir (hiérarchique), c’est-à-dire la mesure dans laquelle les membres d’une société acceptent les différences de pouvoir et d’autorité. Dans les sociétés où la distance du pouvoir est élevée, les gens sont plus susceptibles d’accepter que l’inégalité du pouvoir est bonne et acceptable. Les personnes vivant dans des sociétés où la distance du pouvoir est élevée sont plus susceptibles d’accepter que certaines personnes puissantes soient aux commandes et que ces personnes aient droit à des avantages particuliers. En revanche, les sociétés à faible distance de pouvoir ont tendance à considérer que tous les membres sont égaux. Le tableau 6.2 montre les niveaux de distance de pouvoir (et les autres dimensions culturelles abordées plus loin) dans 15 sociétés sélectionnées. Les scores de Hofstede vont de 100 (la distance de pouvoir la plus élevée) à 0 (la plus faible). Dans le tableau, nous répartissons les scores de Hofstede en trois catégories : élevé (70-100), moyen (40-69) et faible (0-39).
| Implications de la distance de pouvoir | ||
|---|---|---|
| Type d’activité professionnelle | Puissance élevée Distance | Puissance faible Distance |
| Adapté de Geert Hofstede, « Les conséquences de la culture : Comparaison des valeurs, des comportements et des institutions entre les nations ». | ||
| Structures organisationnelles |
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| Autorité de gestion |
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| Relation avec les superviseurs |
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| Autres problèmes |
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Tableau 6.2
Comme le montre le tableau 6.1, de nombreux marchés émergents dans des régions telles que l’Asie et l’Amérique latine, comme l’Inde, le Brésil et le Mexique, ont tous des scores élevés de distance de pouvoir. Dans ces pays, la préoccupation pour la hiérarchie et l’inégalité dans les organisations est ancrée dans la socialisation précoce au sein de la famille et à l’école. Dans ces pays, on attend des enfants qu’ils obéissent à leurs parents et à leurs aînés. Lorsque ces enfants entrent à l’école, les enseignants assument le rôle dominant. Les enfants doivent faire preuve de respect, et ils contestent rarement l’autorité d’un enseignant. Lorsque ces personnes assument des rôles professionnels, l’allégeance aux enseignants est transférée aux patrons. Ainsi, les personnes vivant dans des sociétés à forte distance de pouvoir remettront rarement en question leurs supérieurs. En revanche, les pays anglophones tels que les États-Unis, le Canada et le Royaume-Uni ont une faible distance de pouvoir. Dans ces pays, les gens ne s’attendent pas à des différences de pouvoir, et tout le monde est considéré comme égal.
Quelles sont les implications de la distance de pouvoir pour le management international ? Le tableau 6.2 montre certaines des principales différences entre les sociétés à forte et à faible distance de pouvoir pour les questions liées au travail. Comme vous pouvez le constater, il est important pour les managers d’exprimer leur autorité et leur savoir-faire dans les sociétés à forte distance de pouvoir. Les subordonnés attendent des instructions claires de la part de leurs managers et supposent qu’on leur dira ce qu’ils doivent faire. Dans les sociétés à forte distance de pouvoir, les employés assimilent souvent l’âge à la sagesse et à l’ancienneté. Par exemple, si une multinationale envoie des personnes négocier dans un pays à forte distance de pouvoir, elle doit envoyer des cadres plus âgés et de plus haut niveau si elle veut être prise au sérieux.
La deuxième dimension culturelle que nous considérons ici est l’individualisme/collectivisme. L’individualisme désigne le degré auquel une société se concentre sur la relation entre l’individu et le groupe. Le collectivisme fait référence au degré auquel une société se concentre sur la relation du groupe dans son ensemble.
Dans les sociétés où l’individualisme est élevé (ou le collectivisme faible), les individus sont appréciés pour leurs réalisations et sont récompensés et reconnus pour ces réalisations. En revanche, les personnes qui vivent dans des sociétés à faible individualisme (collectivisme élevé) sont considérées comme faisant partie d’un groupe plus large, appelé « in-group ». Le groupe interne comprend la famille, l’équipe ou la classe sociale, et la manière dont les individus se rattachent à ces groupes plus larges est considérée comme importante pour leur réussite. En d’autres termes, la réussite des individus est évaluée par la façon dont les autres membres de leur groupe les perçoivent et les soutiennent.
Le tableau 6.3 montre les niveaux d’individualisme dans les 15 mêmes nations sélectionnées. Nous constatons à nouveau des tendances similaires, à savoir que les cultures plus anglophones, telles que les États-Unis, le Canada et le Royaume-Uni, présentent des niveaux d’individualisme relativement élevés. En revanche, les cultures asiatiques, latino-américaines et de nombreux pays émergents tendent à se situer dans la fourchette moyenne ou basse de la dimension de l’individualisme. Le tableau 6.3 montre certaines des implications de l’individualisme pour le management. Les effets de la plupart des pratiques de gestion sont déterminés par le fait qu’elles sont effectuées au niveau du groupe ou de l’individu. Par exemple, dans les pays où l’individualisme est faible, on constate que les employés sont embauchés et promus principalement sur la base de leur association à un groupe plus large, tel qu’une université ou une école secondaire. Dans ces sociétés, l’accent est mis sur la loyauté, l’ancienneté et l’âge. Pour fonctionner sans heurts dans ces sociétés, les entreprises doivent apprécier l’importance du grand groupe social. En outre, comme le montre également le tableau 6.3, il convient de faire attention à la manière dont les récompenses sont distribuées. Récompenser des membres individuels de l’équipe dans des sociétés à faible individualisme peut entraîner des tensions car le membre individuel de l’équipe peut être stigmatisé. Dans ce cas, les récompenses au niveau du groupe sont plus efficaces.
| Implications de l’individualisme | ||
|---|---|---|
| Type d’activité professionnelle | Individualisme faible/collectivisme élevé | Individualisme élevé / Collectivisme faible |
| Adapté de Geert Hofstede, « Les conséquences de la culture : Comparaison des valeurs, des comportements et des institutions entre les nations, » | ||
| Relations avec les entreprises |
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Ressources humaines, gestion |
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Autres points |
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Table 6.3
La troisième dimension culturelle de Hofstede est l’évitement de l’incertitude, c’est-à-dire la mesure dans laquelle les membres d’une société sont à l’aise avec le risque, l’incertitude et les situations imprévisibles. Les personnes vivant dans des sociétés où l’on évite l’incertitude ont tendance à vouloir éviter l’incertitude et l’imprévisibilité. Par conséquent, les environnements de travail dans ces pays tentent d’apporter stabilité et certitude par le biais de règles et d’instructions claires. En revanche, les sociétés qui évitent l’incertitude sont à l’aise avec le risque, le changement et l’imprévisibilité. Dans ces pays, les situations risquées et ambiguës sont moins susceptibles de perturber les gens.
Le tableau 6.4 présente les détails des niveaux d’évitement de l’incertitude pour les 15 pays sélectionnés. Nous constatons que les pays anglo-saxons et scandinaves ont des scores d’évitement de l’incertitude relativement faibles. En revanche, de nombreux marchés émergents (comme le Brésil, le Mexique et la Chine) ont des scores d’évitement de l’incertitude moyens à élevés. Ces résultats suggèrent que les entreprises devraient adapter leurs pratiques en fonction des niveaux d’évitement de l’incertitude. Dans les pays où l’évitement de l’incertitude est élevé, par exemple, il est conseillé aux managers de fournir une structure et un ordre afin de réduire l’incertitude et l’ambiguïté pour les subordonnés. Les entreprises de ces cultures disposent de nombreuses règles et procédures écrites qui indiquent aux employés ce que l’organisation attend d’eux. En outre, les managers doivent donner des instructions claires et explicites à leurs subordonnés sur ce que l’on attend d’eux dans l’exercice de leurs fonctions. En réduisant toute ambiguïté, les subordonnés sont moins anxieux.
En revanche, dans les pays à faible évitement de l’incertitude, les subordonnés sont beaucoup plus à l’aise avec l’ambiguïté. Les managers peuvent donc donner plus de flexibilité et de liberté aux employés. La conception des organisations permet également de réduire le nombre de règles et de règlements.
Le tableau 6.4 fournit plus de détails sur les implications de l’évitement de l’incertitude sur plusieurs aspects managériaux.
| Implications de l’évitement de l’incertitude | ||
|---|---|---|
| Type d’activité professionnelle | Faible évitement de l’incertitude | Évitement élevé de l’incertitude |
| Basé sur Geert Hofstede, « Les conséquences de la culture : Comparaison des valeurs, des comportements et des institutions entre les nations, » | ||
| Relations avec les entreprises |
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| Caractéristiques des superviseurs/managers |
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| Entrepreneuriat et innovation |
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Table 6.4
La quatrième et dernière dimension que nous considérons est la masculinité, c’est-à-dire le degré auquel une société met l’accent sur les qualités masculines traditionnelles telles que l’avancement et les revenus. Dans les sociétés à forte masculinité, le travail a tendance à être très important pour les gens, les rôles des sexes sont clairs et le travail a la priorité sur d’autres aspects de la vie d’une personne, comme la famille et les loisirs. En outre, les sociétés masculines mettent l’accent sur les revenus et les réalisations, et les employés ont tendance à travailler de très longues heures et à prendre très peu de vacances.
Le tableau 6.5 présente les scores masculins de certaines sociétés. Comme le montre le tableau, les cultures anglophones telles que les États-Unis et le Canada ont tendance à avoir une masculinité élevée. Cela n’est pas surprenant étant donné que les États-Unis et le Canada ont tendance à avoir un nombre d’heures de travail parmi les plus élevés. En revanche, les pays d’Europe latine comme la France et l’Espagne ont une masculinité beaucoup plus faible, comme en témoigne l’importance des loisirs dans ces sociétés. Les cultures scandinaves reflètent également une faible masculinité, une caractéristique qui est cohérente avec la préférence pour la qualité de vie dans ces pays. Nous constatons également que de nombreux pays émergents ont une masculinité moyenne à élevée.
Le tableau 6.5 fournit quelques informations supplémentaires sur les implications des différences de masculinité pour les questions liées au travail. Comme vous pouvez le constater, les entreprises des sociétés à forte masculinité peuvent compter sur des employés très orientés vers le travail. Il est donc conseillé aux multinationales de motiver leurs employés par le biais de la rémunération et de la sécurité. En revanche, les individus des sociétés plus féminines ont tendance à préférer un travail intéressant et davantage de loisirs. Dans ces sociétés, des politiques de motivation fortes mettent l’accent sur l’équilibre entre le travail et les loisirs, et les multinationales de ces sociétés ont tendance à avoir des politiques plus fortes s’adressant aux deux sexes.
| Implications de la masculinité | ||
|---|---|---|
| Type d’activité professionnelle | Masculinité élevée | Faible masculinité |
| Basé sur Geert Hofstede, « Les conséquences de la culture : Comparaison des valeurs, des comportements et des institutions entre les nations, » | ||
| Relation avec le travail |
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| Caractéristiques des managers |
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| Autres points |
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Tableau 6.5
L’un des thèmes sous-jacents de la recherche interculturelle est que les pays ont tendance à se regrouper autour de dimensions culturelles. Par exemple, nous avons vu comment les cultures anglophones, latino-américaines et scandinaves tendent à partager des caractéristiques culturelles similaires. De telles catégorisations sont utiles car elles aident les managers à simplifier leur univers organisationnel.