La planification organisationnelle formelle en pratique

Comprendre comment la planification se fait dans les organisations d’aujourd’hui.

Des études indiquent que, dans les années 1950, environ 8,3 % de toutes les grandes entreprises américaines (1 sur 12) employaient un planificateur à long terme à plein temps. À la fin des années 1960, 83 % des grandes entreprises américaines avaient recours à la planification à long terme. Aujourd’hui, on estime que presque toutes les sociétés américaines dont le chiffre d’affaires est supérieur à 100 millions de dollars préparent des plans à long terme formels. La plupart des plans formels s’étendent sur cinq ans, et environ 20 % sur au moins dix ans.

Encourager la planification

Malgré les avantages que présente la planification, de nombreux managers y résistent. Certains estiment qu’ils n’ont pas assez de temps pour planifier, que c’est trop compliqué et que cela coûte trop cher. D’autres s’inquiètent des conséquences possibles d’un échec dans la réalisation des objectifs qu’ils se sont fixés. Au lieu de procéder à une planification préalable, parfois appelée « planification du plan » (c’est-à-dire formuler des énoncés de résultats et d’actions avant d’aller de l’avant), de nombreux managers ne planifient tout simplement pas ou, au mieux, s’engagent dans une planification en cours de processus (ils lisent les événements et pensent à l’étape suivante juste avant d’agir). La planification en cours de processus fonctionne extrêmement bien lorsque les individus ont une idée de ce qu’ils veulent atteindre et peuvent improviser à mesure qu’ils avancent dans une mer d’incertitudes et de turbulences. C’est un peu comme les joueurs de hockey habiles qui se fient à leur instinct, lisent la défense et improvisent à mesure qu’ils progressent sur la glace et se dirigent vers le filet de l’adversaire. Ce processus fonctionne souvent mieux que de tenter de mettre en œuvre un préplan détaillé, comme c’est souvent le cas pour les jeux de football.

Dans les situations où nous voulons encourager la pré-planification, certaines techniques facilitent le processus :

Développer un climat organisationnel qui encourage la planification.
Les cadres supérieurs soutiennent les activités de planification des cadres inférieurs – par exemple, en fournissant des ressources telles que du personnel, des ordinateurs et des fonds – et servent de modèles par leurs propres activités de planification.
Formez les gens à la planification.
Créez un système de récompense qui encourage et soutient les activités de planification et évite soigneusement de punir les personnes qui ne parviennent pas à atteindre les nouveaux objectifs fixés.
Utilisez les plans une fois qu’ils sont créés.

Pour que les responsables investissent le temps et l’énergie nécessaires pour surmonter la résistance à la planification, ils doivent être convaincus que la planification est effectivement payante.

La planification est-elle vraiment rentable ?

Les gestionnaires d’organisations évoluant dans des environnements complexes et instables peuvent trouver difficile d’élaborer des plans significatifs. Pourtant, ce sont précisément les conditions de complexité et d’instabilité de l’environnement qui engendrent le plus grand besoin d’un bon ensemble de plans organisationnels. Pourtant, la question demeure : la planification est-elle vraiment rentable ?

Nous savons, grâce à notre discussion précédente, que la fixation d’objectifs est une partie importante du processus de planification. Aujourd’hui, on sait beaucoup de choses sur ce qui caractérise des objectifs individuels efficaces. () Bien que les objectifs de groupe et d’organisation aient été moins étudiés, on peut supposer que la plupart de nos connaissances sur les objectifs individuels s’appliquent également aux objectifs de groupe et d’organisation. La recherche suggère que des objectifs organisationnels efficaces devraient

être difficiles mais atteignables au prix d’un effort
être spécifiques et identifier clairement ce que l’on souhaite,
être acceptés par ceux qui aideront à les atteindre et bénéficier de leur engagement,
être élaborés par les employés si cette participation peut améliorer la qualité des objectifs et leur acceptation, et
faire l’objet d’un suivi régulier.

Bien que les preuves ne soient pas nombreuses, les études suggèrent que les entreprises qui s’engagent dans la planification sont plus performantes financièrement que celles qui ne le font pas. Par exemple, une étude rapporte que le retour sur investissement médian sur une période de cinq ans est de 17,1 % pour les organisations engagées dans la planification stratégique, contre 5,9 % pour celles qui n’en ont pas. De même, sur 70 grandes banques commerciales, celles qui avaient des systèmes de planification stratégique étaient plus performantes que celles qui n’en avaient pas.

Bien que la planification présente clairement des avantages observables, elle peut être coûteuse. L’engagement financier peut être important pour les organisations disposant d’un personnel de planification formel. Malgré cela, la recherche suggère que la planification est justifiée.

L’emplacement de l’activité de planification

La pensée classique en matière de gestion préconise une séparation entre la « planification » et la « réalisation ». Selon cette école de pensée, les managers planifient pour les employés techniques de base et formulent la plupart des plans pour les niveaux supérieurs de l’organisation, avec une faible participation des managers et des travailleurs de niveau inférieur. En revanche, les théoriciens de la gestion comportementale suggèrent de faire participer les membres de l’organisation à l’élaboration des plans qui les concernent. La mise en œuvre d’un programme de gestion par objectifs (dont il sera question plus loin dans ce chapitre), par exemple, est un moyen de réaliser cette planification participative. Les chercheurs de l’Institut Tavistock en Angleterre défendent l’idée de groupes de travail autogérés comme moyen d’accroître le niveau d’implication des employés. Selon leur modèle socio-technique, les groupes de travail jouent un rôle majeur dans la planification (ainsi que dans l’organisation, la direction et le contrôle) du travail qui leur est confié. De nombreuses organisations – par exemple, le John Lewis Partnership, Volvo et Motorola – ont connu des expériences réussies en matière de participation des employés aux activités de planification et de contrôle.

Spécialistes de la planification

Pour suivre le rythme de la complexité organisationnelle, de la sophistication technologique et de l’incertitude environnementale, de nombreuses organisations font appel à des spécialistes de la planification. Les planificateurs professionnels élaborent des plans organisationnels et aident les gestionnaires à planifier. Boeing et Ford sont parmi les nombreuses organisations qui disposent d’un personnel de planification professionnel. Les spécialistes de la planification de United Airlines ont élaboré le plan de gestion de crise de United.

Les organisations ont mis en place des spécialistes de la planification et des départements de planification pour diverses raisons. Ces rôles spécialisés sont apparus parce que la planification est longue et complexe et qu’elle requiert plus d’attention que ne peuvent en fournir les responsables hiérarchiques. Dans des environnements qui évoluent rapidement, la planification devient encore plus complexe et nécessite souvent l’élaboration de plans d’urgence, ce qui exige à nouveau du temps pour la recherche et des compétences spéciales en matière de planification. Parfois, une planification efficace exige une objectivité que les gestionnaires et les employés ayant des intérêts directs dans un ensemble particulier d’activités organisationnelles ne peuvent fournir.

Les objectifs d’un personnel de planification sont variés. Leur principale responsabilité est de servir de conseillers en planification à la haute direction et d’aider les gestionnaires hiérarchiques de niveau inférieur à élaborer des plans pour atteindre leurs nombreux et divers objectifs organisationnels. Souvent, ils coordonnent l’ensemble complexe de plans créés pour les différents niveaux de l’organisation. Enfin, le personnel chargé de la planification encourage et soutient l’élaboration de plans organisationnels formels et y apporte ses compétences.

Pièce 17.8 Étagère des dosettes Tide Procter & Gamble, le fabricant des dosettes Tide, a été confronté à deux problèmes avec son nouveau produit de lessive populaire. Peu après son lancement, on a appris que 180 enfants s’étaient rendus à l’hôpital après avoir ingéré les dosettes colorées en pensant qu’il s’agissait de bonbons. P&G a rapidement réagi en fabriquant des emballages inviolables rendant l’accès plus difficile aux enfants, en ajoutant un arôme non toxique qui dissuaderait les enfants d’avaler les dosettes, et en lançant une campagne d’information sur le produit visant à informer les parents des dangers – dans l’ensemble, un plan d’urgence bien orchestré. En 2017, cependant, P&G a commencé à recevoir des rapports sur des adolescents avalant intentionnellement le produit dans un « défi des dosettes » qui est devenu viral sur les médias sociaux. Dès qu’elle en a été informée, P&G a décidé de contacter directement les adolescents et de contacter les entreprises technologiques telles que Facebook et YouTube pour qu’elles retirent ces posts et vidéos, mais n’a pas rendu cela public, craignant que cela ne fasse que pousser d’autres adolescents à accepter le défi ou à en défier d’autres. (Crédit : Mike Mozart/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))