Influencer les performances et la motivation des employés

Comment les entreprises utilisent-elles les stratégies de récompenses pour influencer les performances et la motivation des employés ?

La gestion des performances et les systèmes de récompenses sont des leviers essentiels qui peuvent être utilisés pour motiver et stimuler les performances individuelles et collectives… ce qui conduit aux performances, à la productivité et à la croissance globales de l’organisation. Les systèmes de performance et de récompense sont également « culturels » dans la mesure où ils donnent un aperçu de la manière dont une entreprise gère la performance (ou la non-performance) de ses employés, et dans quelle mesure elle est prête à différencier et à récompenser cette performance. De nombreuses discussions ont eu lieu au fil des ans pour identifier les meilleures pratiques dans la manière de différencier et de récompenser les employés, ce qui permettra également de stimuler la performance et la motivation des employés.

Avant de parler des meilleures pratiques et des découvertes en matière de systèmes de récompenses et de motivation, nous devons d’abord définir les termes. Les systèmes de récompenses sont le cadre qu’une organisation (généralement par le biais des ressources humaines) crée et gère pour s’assurer que les performances des employés sont récompensées par une certaine forme de récompense (par exemple, monétaire ou autre) qui incitera et motivera l’employé à continuer à travailler pour l’organisation. Les programmes de récompenses consistent principalement en des programmes et des politiques de rémunération, mais peuvent également inclure des avantages sociaux et d’autres récompenses extrinsèques qui répondent aux besoins des employés.

Dans le cadre de la gestion des ressources humaines, l’objectif principal d’un programme de récompenses dans une organisation est de mettre en œuvre avec succès un système de rémunération. La plupart des organisations s’efforcent de mettre en œuvre un programme de rémunération au rendement qui offre un salaire concurrentiel sur le marché et permet de différencier la rémunération en fonction du rendement des employés. La rémunération au rendement commence par une philosophie qu’une organisation adopte et qui stipule qu’elle cherche à récompenser les employés les plus performants afin d’améliorer le rendement de l’entreprise et de prendre soin de ceux qui peuvent avoir le plus grand impact.

Dans l’article de Stephen Miller publié en 2011 par le SHRM et intitulé » Study : Pay for Performance Pays Off « , M. Miller indique que les quatre principales motivations des entreprises pour passer à une stratégie de rémunération à la performance sont les suivantes :

Reconnaître et récompenser les personnes très performantes (46,9 %)
Augmenter la probabilité d’atteindre les objectifs de l’entreprise (32,5%)
Améliorer la productivité (7,8%)
S’éloigner d’une culture du » tout m’est dû » (7,8 %).

L’étude a également montré que les moteurs différaient selon que l’entreprise était très performante ou moins performante.6 Près de la moitié des entreprises très performantes ont indiqué que la reconnaissance et la récompense des employés les plus performants constituaient le principal moteur de leur stratégie de rémunération au rendement, ce qui en fait le premier moteur sur la liste des principaux moteurs. Les entreprises moins performantes ne semblent pas être aussi sûres des moteurs de leur stratégie. Le moteur numéro un de ce groupe est l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Il semble que les organisations les plus performantes qui mettent en œuvre une stratégie de rémunération à la performance croient vraiment à l’idée de différencier les différents niveaux de performance.

Selon le rapport 2015 World at Work « Compensation Programs and Practices Report », la rémunération à la performance continue de prospérer : plus de 7 entreprises sur 10 (72 %) affirment lier directement les augmentations de salaire aux performances professionnelles, et deux tiers (67 %) indiquent que les augmentations pour les meilleurs éléments sont au moins 1,5 fois supérieures à celles des éléments moyens. En outre, les résultats de l’enquête semblent indiquer que la compréhension par les employés de la philosophie de rémunération de l’organisation s’améliore lorsqu’il y a une plus grande différenciation des augmentations entre les employés aux performances moyennes et les employés aux performances supérieures. Une plus grande différenciation des augmentations est plus visible et montre bien que l’entreprise prend au sérieux la rémunération au rendement.

Un programme de rémunération au rendement peut comporter de nombreux éléments, et l’organisation des ressources humaines doit relever le défi de concevoir, d’analyser, de communiquer et de gérer les différents éléments pour s’assurer que la philosophie et les pratiques elles-mêmes sont appliquées de manière appropriée et légale. Le rôle de la gestion des ressources humaines dans l’établissement de la rémunération au rendement est le suivant : les RH doivent faire appel à la direction de l’entreprise pour établir les éléments suivants du cadre :

Définissez la philosophie de l’organisation en matière de rémunération. Les dirigeants doivent convenir qu’ils vont promouvoir une culture qui récompense les employés pour leurs bonnes performances.
Examinez les impacts financiers de la mise en place de changements dans la rémunération au rendement. Dans quelle mesure les performances seront-elles différenciées ? Quel est le coût de cette démarche ?
Identifiez les lacunes qui existent dans les processus actuels. Si l’une des politiques actuelles en matière de ressources humaines et de rémunération entre en conflit avec la rémunération à la performance, elle doit être revue et modifiée. Il peut s’agir, par exemple, du processus de gestion des performances, du processus d’augmentation au mérite et des processus de primes à court et à long terme. Si le processus de gestion des performances présente des lacunes, celles-ci doivent être corrigées avant la mise en œuvre de la rémunération basée sur les performances, faute de quoi la méfiance à l’égard du système s’en trouvera renforcée. La structure salariale doit également être comparée aux données du marché pour s’assurer que l’organisation rémunère en fonction de la place qu’elle souhaite occuper sur le marché.
Mettez à jour les processus de rémunération avec de nouveaux éléments de rémunération au rendement. Cela inclut la conception d’une matrice de mérite qui lie les augmentations de salaire annuelles des employés aux performances. Il convient également de se concentrer sur la conception d’une matrice de primes à court terme et d’une stratégie de rémunération aux performances à long terme. En d’autres termes, comment la performance détermine-t-elle le versement des primes ? Quel est le différentiel (ou multiplicateur) pour chaque niveau ?
Communiquez et formez les managers et les employés sur la philosophie de la rémunération au rendement et les changements de processus. Expliquez les changements dans le contexte de la culture globale de l’organisation. Il s’agit d’un investissement à long terme dans le talent et la performance.

Les professionnels de la gestion des ressources humaines jouent un rôle clé dans les processus de rémunération, et la rémunération des employés n’est qu’une pièce (bien qu’elle soit essentielle !) du gâteau de la « rémunération globale ». World at Work définit la rémunération globale comme une « relation dynamique entre les employeurs et les employés ». World at Work définit également une stratégie de rémunération globale comme les six éléments de la rémunération globale qui « définissent collectivement la stratégie d’une organisation pour attirer, motiver, retenir et engager les employés. » Ces six éléments sont les suivants :

Rémunération – Rémunération fournie par un employeur à ses employés pour les services rendus (c’est-à-dire le temps, les efforts et les compétences). Elle comprend à la fois la rémunération fixe et la rémunération variable liée aux niveaux de performance.
Avantages sociaux – Programmes utilisés par un employeur pour compléter la rémunération en espèces des employés. Ces programmes de santé, de protection du revenu, d’épargne et de retraite offrent une sécurité aux employés et à leurs familles.
Efficacité travail-vie personnelle – Ensemble spécifique de pratiques, politiques et programmes organisationnels, ainsi qu’une philosophie qui soutient activement les efforts visant à aider les employés à réussir à la fois au travail et à la maison.
Reconnaissance – Programmes formels ou informels qui reconnaissent ou accordent une attention particulière aux actions, efforts, comportements ou performances des employés et soutiennent la stratégie de l’entreprise en renforçant les comportements (par exemple, les réalisations extraordinaires) qui contribuent au succès de l’organisation.
Gestion de la performance – L’alignement des efforts de l’organisation, de l’équipe et de l’individu vers la réalisation des objectifs commerciaux et la réussite de l’organisation. La gestion des performances comprend l’établissement des attentes, la démonstration des compétences, l’évaluation, la rétroaction et l’amélioration continue.
Développement des talents – Fournir aux employés la possibilité et les outils nécessaires pour développer leurs aptitudes et leurs compétences dans leur carrière à court et à long terme.

illustration 11.3 Total Rewards Model, World at Work (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, under CC-BY 4.0 license)

La gestion des ressources humaines est chargée de définir et de piloter les différents éléments de la stratégie de rémunération globale d’une organisation et de veiller à ce qu’elle soit suffisamment motivante pour attirer et retenir les bons employés. Il est facile de constater qu’il existe de nombreux types de récompenses qui peuvent motiver les individus pour de nombreuses raisons différentes. Dans l’article du HBR intitulé « Employee Motivation : A Powerful New Model » (Nohria, Groysberg, Lee), août 2008, les auteurs décrivent quatre pulsions différentes qui sous-tendent la motivation. Ils affirment qu’elles sont inscrites dans notre cerveau et qu’elles affectent directement nos émotions et nos comportements. Il s’agit des pulsions d’acquisition, de liaison, de compréhension et de défense. Le tableau 11.2 illustre chacune de ces motivations, les principaux leviers que l’on trouve dans une organisation pour répondre à ces motivations, et les actions à entreprendre pour soutenir les principaux leviers.

Embaucher des cadres de haut niveau
Étapes du processus	Mauvaises pratiques	Meilleures pratiques	Défis
Adapté de « The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad », tiré de l’article « Hiring Top Executives : A Comprehensive End-to-End Process », Harvard Business Review, mai 2009.
Anticiper.	Embauche uniquement lorsque vous avez une ouverture Mauvais plan de succession Ne pas anticiper les besoins futurs	Effectuez une analyse permanente des besoins futurs. Évaluez en permanence le vivier de talents potentiels.	Lier le plan des talents au plan stratégique Intégrer les RH dans le processus de planification stratégique
Spécifier le travail.	S’appuyer sur des spécifications d’emploi génériques	Définir continuellement les exigences spécifiques du poste Spécifier les exigences spécifiques en matière de compétences et d’expérience	Dialogue entre les RH et le top management
Développez un groupe	Limiter le nombre de candidats Rechercher uniquement des candidats externes ou internes	Constituez un large groupe de candidats. Incluez tous les candidats potentiels internes et externes.	Briser les cloisonnements organisationnels
Évaluez les candidats.	Ne choisissez pas le premier choix possible. N’utilisez pas seulement votre « instinct ».	Utilisez un petit groupe de vos meilleurs intervieweurs. Effectuez des vérifications approfondies des antécédents.	Former les cadres supérieurs aux techniques d’entretien
Embauchez le choix.	Ne supposez pas que l’argent est le seul problème. Ne parlez pas uniquement des aspects positifs de l’emploi.	Montrez que vous soutenez activement les intérêts des candidats. Décrivez le poste de manière réaliste. Assurez-vous que la rémunération offerte est équitable par rapport aux autres employés.	Obtenir l’engagement des cadres supérieurs Garantir l’équité de la rémunération
Intégrer la nouvelle recrue.	Ne supposez pas que le nouvel embauché est un « plug and play ».	Utilisez un « top performer » comme mentor. Vérifiez souvent au début du processus, même si aucun problème ne semble imminent.	Récompenser les mentors
Révisez le processus.	Ne vous accrochez pas aux mauvais recrutements.	Eliminez les mauvais recrutements dès le début. Revoyez les pratiques de recrutement. Récompensez vos meilleurs intervieweurs.	Institutionnaliser les pratiques d’audit et de révision Admettre ses erreurs et passer à autre chose

Tableau 11.2

La pulsion d’acquisition décrit la notion selon laquelle nous sommes tous poussés à acquérir des biens rares qui renforcent notre sentiment de bien-être. Cette pulsion semble également être relative (nous nous comparons aux autres par rapport à ce que nous possédons) et insatiable (nous en voulons toujours plus). Au sein d’une organisation, le principal levier pour répondre à cette pulsion est le système de récompense, et les actions consistent à différencier les niveaux de performance, à lier la performance aux récompenses et à payer de manière compétitive.

La volonté d’établir des liens décrit l’idée que les êtres humains étendent leurs liens au-delà des individus, aux organisations, aux associations et aux nations. Dans les organisations, ce besoin est satisfait lorsque les employés sont fiers de faire partie de l’entreprise et apprécient d’être membres de leur équipe. Au sein d’une organisation, le principal levier pour répondre à cette impulsion est la culture, et les actions consistent à favoriser la confiance mutuelle et les amitiés, à valoriser la collaboration et le travail d’équipe, et à encourager le partage des meilleures pratiques.

La volonté de comprendre est le concept selon lequel nous voulons tous donner un sens au monde qui nous entoure et produire différentes théories et comptes rendus pour expliquer les choses. Les gens sont motivés par l’idée de relever des défis et d’apporter une contribution. Dans les organisations, le principal levier pour répondre à cette motivation est la conception des emplois, et les actions consistent à concevoir des emplois qui ont des rôles distincts et importants dans l’organisation, ainsi que des emplois qui sont significatifs et qui favorisent un sentiment de contribution.

La pulsion de défense est notre instinct de défense pour nous-mêmes, nos familles et nos amis, et elle décrit notre attitude défensive face aux menaces extérieures. Cette pulsion en dit long sur notre niveau de résistance au changement et sur les raisons pour lesquelles certains employés ont des réactions particulièrement prudentes ou émotionnelles. Dans les organisations, les principaux leviers de cette pulsion sont les processus de gestion des performances et d’allocation des ressources, et les actions consistent à accroître la transparence et l’équité des processus, et à instaurer la confiance en étant juste dans l’octroi des récompenses, des affectations et des autres formes de reconnaissance.

Au sein de la gestion des ressources humaines, le domaine des systèmes de rémunération et de récompense est extrêmement complexe. Dans les organisations, nous pensons principalement aux récompenses en matière de rémunération, qui sont des moteurs et des facteurs de motivation très importants pour la plupart des gens. Nous devons également nous souvenir des autres aspects de la stratégie de rémunération globale, ainsi que des moteurs et leviers que nous pouvons utiliser pour motiver les employés.