Les managers sont en action permanente. Pratiquement toutes les études sur les managers en action ont montré qu’ils « passent fréquemment d’une tâche à l’autre, en changeant leur centre d’attention pour répondre aux problèmes à mesure qu’ils se présentent, et en s’engageant dans un grand nombre de tâches de courte durée ».
Mintzberg a observé des PDG au travail pour avoir une idée de ce qu’ils font et de la façon dont ils passent leur temps. Il a constaté, par exemple, qu’ils avaient en moyenne 36 contacts écrits et 16 contacts verbaux par jour, chacun d’entre eux traitant d’une question distincte ou différente. La plupart de ces activités étaient brèves et duraient moins de neuf minutes.
Kotter a étudié un certain nombre de directeurs généraux ayant réussi sur une période de cinq ans et a découvert qu’ils passaient la plupart de leur temps avec d’autres personnes, y compris des subordonnés, leurs patrons et de nombreuses personnes extérieures à l’organisation. L’étude de Kotter a révélé que le manager moyen ne passait que 25 % de son temps à travailler seul, et ce temps était passé en grande partie à la maison, en avion ou dans les transports. Peu d’entre eux passaient moins de 70% de leur temps avec d’autres personnes, et certains passaient jusqu’à 90% de leur temps de travail de cette manière.
Kotter a également constaté que l’éventail des sujets abordés dans leurs discussions avec les autres était extrêmement large, les questions sans importance côtoyant les questions commerciales importantes. Son étude a révélé que les managers prennent rarement de « grandes décisions » au cours de ces conversations et donnent rarement des ordres au sens traditionnel du terme. Ils réagissent souvent aux initiatives des autres et consacrent beaucoup de temps à des activités non planifiées qui ne figurent pas dans leur agenda. Il a constaté que les managers passent la plupart de leur temps avec les autres dans des conversations courtes et décousues. « Les discussions sur une seule question ou un seul problème durent rarement plus de dix minutes », note-t-il. « Il n’est pas du tout inhabituel pour un directeur général d’aborder dix sujets sans rapport entre eux dans une conversation de cinq minutes. »
Plus récemment, des managers étudiés par Sproull ont montré des schémas similaires. Au cours d’une journée, ils se sont livrés à 58 activités différentes d’une durée moyenne de neuf minutes seulement.
Les interruptions semblent également faire partie intégrante du travail. Stewart a constaté que les cadres qu’elle a étudiés ne pouvaient travailler sans interruption pendant une demi-heure que neuf fois au cours des quatre semaines où elle les a étudiés. En fait, les managers passent très peu de temps seuls. Contrairement à l’image offerte par les manuels de gestion, ils sont rarement seuls à élaborer des plans ou à se préoccuper de décisions importantes. Au contraire, ils passent la plupart de leur temps à interagir avec d’autres personnes, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. Si l’on tient compte des interactions occasionnelles dans les couloirs, des conversations téléphoniques, des réunions individuelles et des réunions de groupe plus importantes, les managers passent environ deux tiers de leur temps avec d’autres personnes.Comme l’a souligné Mintzberg, « contrairement aux autres travailleurs, le manager ne quitte pas le téléphone ou la réunion pour se remettre au travail. Au contraire, ces contacts constituent son travail ».
La nature interactive du management signifie que la plupart des tâches de management sont des conversations. Lorsque les managers sont en action, ils parlent et écoutent. Les études sur la nature du travail de gestion indiquent que les gestionnaires passent environ deux tiers à trois quarts de leur temps en activité verbale.
Ces conversations verbales, selon Eccles et Nohria, sont les moyens par lesquels les managers recueillent des informations, se tiennent au courant, identifient les problèmes, négocient des significations partagées, développent des plans, mettent les choses en mouvement, donnent des ordres, affirment leur autorité, développent des relations et répandent des ragots. En bref, ils constituent l’essentiel de la pratique quotidienne du manager. « Par d’autres formes de discours, tels que les discours et les présentations, écrivent-ils, les managers établissent des définitions et des significations pour leurs propres actions et donnent aux autres une idée de ce qu’est l’organisation, où elle en est, et ce qu’elle prépare. »