Les pratiques et processus de gestion des performances sont parmi les plus importants que gèrent les ressources humaines, mais ils sont aussi parmi les processus les plus controversés d’une organisation. De nombreuses personnes considèrent la gestion du rendement comme un rôle des ressources humaines et croient qu’elle suit une voie parallèle à celle de l’entreprise. Au contraire, pour que le processus soit réussi, les ressources humaines ne doivent pas être les seules responsables de la gestion des performances. Pour le processus (généralement) annuel de gestion des performances, les ressources humaines et la hiérarchie doivent s’associer pour la mise en œuvre et la communication permanente du processus. Bien que les RH soient responsables de la création et de la facilitation des processus de gestion des performances, ce sont les responsables de l’organisation qui doivent soutenir fermement le processus et communiquer le lien entre la gestion des performances et les objectifs et performances globaux de l’organisation. D’après mon expérience, il a été utile que la direction de l’entreprise insiste sur le fait que la gestion de la performance n’est pas un processus de ressources humaines – c’est un processus opérationnel essentiel. Si un chef d’entreprise n’est pas en mesure de suivre et de piloter la performance au niveau individuel, l’organisation dans son ensemble ne saura pas comment elle se situe par rapport aux objectifs organisationnels globaux. Avant de discuter de l’état de la gestion des performances sur le lieu de travail aujourd’hui, il est important de comprendre l’origine de la gestion des performances. Au départ, la gestion des performances était un simple outil de responsabilisation (comme c’est toujours le cas), mais elle a évolué plus récemment pour devenir un outil de développement des employés.
La gestion de la performance remonte au système de « notation au mérite » de l’armée américaine, créé pendant la Première Guerre mondiale pour identifier les employés peu performants en vue de leur renvoi ou de leur transfert (« The Performance Management Revolution », Harvard Business Review, octobre 2016).2 Après la Deuxième Guerre mondiale, environ 60 % des entreprises américaines utilisaient un processus d’évaluation de la performance. (Dans les années 1960, près de 90 % de toutes les entreprises américaines les utilisaient.) Bien que les règles autour de l’ancienneté professionnelle déterminaient les augmentations de salaire et les promotions pour la population de travailleurs syndiqués, de bons résultats en matière de gestion de la performance signifiaient de bonnes perspectives d’avancement pour les cadres. Au début, l’idée d’utiliser ce type de système pour améliorer les performances était plutôt une réflexion après coup, et non l’objectif principal. Dans les années 1960, lorsque nous avons commencé à constater une pénurie de cadres, les entreprises ont commencé à utiliser les systèmes de gestion des performances pour transformer les employés en superviseurs et les cadres en dirigeants.
En 1981, lorsque Jack Welch est devenu PDG de General Electric, il s’est fait le champion du système de classement forcé, une autre création militaire. Il a pris cette décision pour répondre à la préoccupation de longue date selon laquelle les superviseurs ne parvenaient pas à identifier les véritables différences de performance (HBR, The Performance Management Revolution). GE a utilisé ce système de gestion des performances pour se débarrasser des personnes au bas de l’échelle. Elle a assimilé les performances aux capacités inhérentes des personnes et a ignoré leur potentiel de développement. Les gens étaient classés en trois catégories : les joueurs « A » (à récompenser), les joueurs « B » (à accommoder) et les joueurs « C » (à licencier). Dans le système GE, le développement était réservé aux joueurs « A » et ceux qui avaient un fort potentiel étaient choisis pour accéder à des postes supérieurs. Depuis l’époque du classement forcé de GE, de nombreuses entreprises ont mis en place un système de classement forcé similaire, mais beaucoup ont renoncé à cette pratique. Après le départ à la retraite de Jack Welch, GE a également renoncé à cette pratique. Les entreprises, dont GE, ont constaté que cette pratique favorisait la concurrence interne et nuisait à la collaboration et au travail d’équipe, et ont donc décidé de supprimer le classement forcé de leurs processus de gestion des performances.
La plupart des gens conviennent, en théorie, que la gestion des performances est importante. Ce sur quoi les gens ne sont pas forcément d’accord, c’est sur la manière dont la gestion des performances doit être mise en œuvre. Alors que l’insatisfaction à l’égard des processus de gestion des performances commençait à augmenter, certaines entreprises ont commencé à changer leur façon de concevoir les performances. En 2001, un « Manifeste Agile » a été élaboré par des développeurs de logiciels et « mettait l’accent sur les principes de collaboration, d’auto-organisation, d’auto-direction et de réflexion régulière sur la manière de travailler plus efficacement, dans le but de prototyper plus rapidement et de répondre en temps réel aux commentaires des clients et aux changements d’exigences. » (Performance Management Revolution, HBR). L’impact sur la gestion des performances était évident, et les entreprises ont commencé à réfléchir à des processus de gestion des performances moins lourds, intégrant des retours d’information fréquents et produisant des effets sur les performances.
Dans une récente enquête publique menée par Deloitte Services, 58 % des cadres interrogés estiment que leur approche actuelle de la gestion des performances ne favorise ni l’engagement des employés ni les performances élevées. Ils ont besoin de quelque chose de plus agile, en temps réel et individualisé – et axé sur l’alimentation des performances futures plutôt que sur leur évaluation dans le passé.3 (« Reinventing Performance Management », Harvard Business Review, Buckingham and Goodall, 2015). À la lumière de cette étude, Deloitte est devenu l’une des entreprises qui a récemment cherché à redéfinir ses processus de performance. Dans le cadre de leur » refonte radicale « , ils cherchent à voir la performance au niveau individuel, et donc ils interrogent les chefs d’équipe sur leurs propres actions et décisions futures par rapport à chaque individu. Ils demandent aux dirigeants ce qu’ils feraient avec les membres de leur équipe, et non ce qu’ils pensent d’eux (« Reinventing Performance Management », HBR). Les quatre questions que Deloitte pose à ses managers sont les suivantes :
Bien que l’on ait discuté ces dernières années de la volonté de certaines entreprises d’abandonner complètement les évaluations de performance, la plupart des recherches semblent confirmer que l’absence totale de gestion de la performance n’aide pas non plus. Une récente enquête mondiale de CEB Global rapporte que plus de 9 000 managers et employés pensent que ne pas avoir d’évaluations de performance est pire que d’en avoir4 ( » Let’s Not Kill Performance Evaluations Yet « , HBR, Nov 2016, Goler, Gale, Grant). Leurs conclusions indiquent que même si chaque organisation compte des personnes mécontentes de leurs primes ou déçues de ne pas avoir été promues, les recherches montrent que les employés sont plus disposés à accepter un résultat indésirable lorsque le processus est équitable. La question clé est donc la suivante : comment les RH peuvent-elles aider l’entreprise à créer un processus permettant d’évaluer équitablement les performances et d’améliorer le développement des employés, sans pour autant alourdir la bureaucratie et les activités sans valeur ajoutée ?
Lorsque les organisations évaluent leurs options pour un système de gestion de la performance, les ressources humaines et la direction de l’entreprise doivent tenir compte de plusieurs défis qui devront être relevés – quel que soit le système.
Le premier est le défi de l’alignement des objectifs individuels et de ceux de l’entreprise. Traditionnellement, le modèle consiste à » cascader » les objectifs vers le bas de l’organisation, et les employés sont censés créer des objectifs qui reflètent et soutiennent la direction fixée au sommet. La notion d’objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Pertinents, Limités dans le Temps) a fait son chemin au fil des ans, mais la fixation d’objectifs peut encore s’avérer difficile si les objectifs de l’entreprise sont complexes ou si les objectifs des employés semblent plus liés à un projet spécifique qu’aux objectifs généraux de l’entreprise. L’entreprise et l’individu doivent être en mesure de réagir aux changements d’objectifs, qui se produisent très souvent en réponse au rythme rapide des changements et à l’évolution des besoins des clients. Il s’agit d’une question permanente que les ressources humaines et la direction de l’entreprise devront concilier.
Le prochain défi clé auquel il faut penser lors de la conception d’un processus de gestion des performances est la récompense des performances. Les structures de récompense sont abordées plus loin dans ce chapitre, mais les systèmes de récompense doivent être ancrés dans les systèmes de gestion des performances. Actuellement, les entreprises qui remanient leurs processus de performance essaient de comprendre comment leurs nouvelles pratiques vont impacter leurs modèles de rémunération à la performance. Les entreprises ne semblent pas abandonner le concept de récompenser les employés sur la base et en fonction de leurs performances, de sorte que le lien entre les deux devra être redéfini à mesure que les systèmes seront modifiés.
L’identification des employés peu performants est un défi qui existe depuis les premiers jours de la gestion de la performance, et même le processus de gestion de la performance le plus formel ne semble pas être particulièrement efficace pour éliminer les employés peu performants. Cela est dû en grande partie aux managers qui évaluent les employés et sont réticents à s’attaquer aux mauvais éléments qu’ils constatent. De plus, le processus annuel de gestion des performances tend à donner l’impression à certains managers que les mauvaises performances doivent être ignorées pendant l’année et qu’elles ne doivent être abordées (souvent de manière inefficace) que lors d’un examen annuel. Quels que soient les nouveaux modèles de gestion des performances qu’une organisation adopte, elle devra s’assurer que les mauvaises performances sont traitées en temps réel et sont communiquées, documentées et gérées de près.
Éviter les problèmes juridiques est un autre défi permanent pour les organisations et une autre raison de communiquer et de documenter en temps réel les problèmes de rendement. Les ressources humaines soutiennent les responsables dans leur gestion des relations avec les employés, et l’idée de ne pas disposer d’un système d’évaluation numérique formel est insupportable pour certaines personnes qui craignent de se défendre contre des litiges. Toutefois, étant donné que même les processus de performance formels peuvent être subjectifs et révéler des biais d’évaluation, ni le processus formel traditionnel ni certaines des nouvelles approches radicales ne peuvent garantir l’absence de problèmes juridiques. D’après mon expérience, la meilleure stratégie pour une gestion efficace et équitable des performances est la communication en temps réel et la documentation des problèmes. L’employé est informé de ses problèmes de performance (en temps aussi réel que possible), et le manager a documenté les problèmes de performance et les conversations de manière objective et a fait appel aux ressources humaines pour tout problème plus important ou plus complexe.
« Gérer le flux de feedback et conserver les conversations, la documentation et le feedback dans un endroit où ils peuvent être suivis et utilisés est un défi permanent. Le processus de performance annuel typique n’est pas propice à la saisie de la rétroaction et des conversations continues. De nouvelles technologies ont été introduites (telles que les applications) qui peuvent être utilisées pour saisir les conversations continues entre les managers et les employés. General Electric utilise une application appelée PD@GE (PD = performance development) qui permet aux managers de récupérer des notes et des documents issus de conversations antérieures avec les employés. IBM dispose d’une application similaire qui permet un retour d’information de pair à pair. Bien qu’il existe clairement des solutions technologiques qui peuvent être utilisées pour faciliter la communication et la collecte des commentaires, les ressources humaines devront continuer à communiquer et à renforcer les règles relatives à l’objectivité et à l’utilisation appropriée des outils.
Les processus de gestion des performances – qu’il s’agisse d’approches traditionnelles ou de nouvelles approches inventives – seront confrontés aux mêmes défis au fil du temps. Les professionnels de la gestion des ressources humaines doivent être conscients de ces défis et concevoir un système de gestion des performances qui les aborde sous la forme et dans le contexte de leur culture.