Dans l’étude fondamentale de Mintzberg sur les managers et leur travail, il a constaté que la majorité d’entre eux se concentraient sur trois rôles de management fondamentaux.
Les managers sont amenés à interagir avec un nombre important de personnes au cours d’une semaine de travail. Ils organisent des réceptions, invitent des clients à dîner, rencontrent des prospects et des partenaires commerciaux, mènent des entretiens d’embauche et de performance, et nouent des alliances, des amitiés et des relations personnelles avec de nombreuses autres personnes. De nombreuses études ont montré que ces relations sont la source d’information la plus riche pour les managers en raison de leur nature immédiate et personnelle.
Trois des rôles d’un manager découlent directement de l’autorité formelle et impliquent des relations interpersonnelles de base. Le premier est le rôle de figure de proue (figurehead role). En tant que chef d’une unité organisationnelle, tout manager doit remplir certaines fonctions cérémonielles. Dans l’étude de Mintzberg, les chefs d’entreprise consacraient 12 % de leur temps de contact à des fonctions cérémonielles ; 17 % de leur courrier entrant portait sur des remerciements et des demandes liés à leur statut. On peut citer l’exemple d’un président d’entreprise qui a demandé des marchandises gratuites pour un écolier handicapé.
Les managers sont également responsables du travail des personnes de leur unité, et leurs actions à cet égard sont directement liées à leur rôle de leader. Selon Mintzberg, c’est dans le rôle de leader que l’influence des managers se manifeste le plus clairement. L’autorité formelle leur confère un grand pouvoir potentiel. Le leadership détermine, en grande partie, la quantité de pouvoir qu’ils réaliseront.
Le rôle du leader est-il important ? Demandez aux employés de Chrysler Corporation (aujourd’hui Fiat Chrysler). Lorsque Sergio Marchionne, décédé en 2018, a pris les rênes de l’entreprise au lendemain de la crise financière, le jadis grand constructeur automobile était en faillite, vacillant au bord de l’extinction. Il a noué de nouvelles relations avec les Travailleurs unis de l’automobile, réorganisé la haute direction de l’entreprise et – peut-être, le plus important – convaincu le gouvernement fédéral américain de garantir une série de prêts bancaires qui rendraient l’entreprise à nouveau solvable. Les garanties de prêt, la réponse des syndicats et la réaction du marché, en particulier pour la marque Jeep, sont dues en grande partie au style de leadership et au charisme personnel de Marchionne. Parmi les exemples plus récents, citons le retour du fondateur de Starbucks, Howard Schultz, pour redynamiser et diriger son entreprise, et celui du PDG d’Amazon, Jeff Bezos, et sa capacité à innover en période de ralentissement économique.
Jusqu’à récemment, la littérature populaire sur le management s’est peu exprimée sur le rôle de liaison. Ce rôle, dans lequel les managers établissent et maintiennent des contacts en dehors de la chaîne de commandement verticale, devient particulièrement important au vu de la conclusion de pratiquement toutes les études sur le travail managérial selon laquelle les managers passent autant de temps avec leurs pairs et d’autres personnes en dehors de leur unité qu’avec leurs propres subordonnés. Il est surprenant de constater qu’ils passent peu de temps avec leurs propres supérieurs. Dans l’étude de Rosemary Stewart (1967), 160 cadres moyens et supérieurs britanniques passaient 47% de leur temps avec leurs pairs, 41% de leur temps avec des personnes à l’intérieur de leur unité et seulement 12% de leur temps avec leurs supérieurs. L’étude de Guest (1956) sur les superviseurs de fabrication américains a révélé des résultats similaires.
Les managers sont amenés à recueillir, rassembler, analyser, stocker et diffuser de nombreux types d’informations. Ce faisant, ils deviennent des centres de ressources d’information, stockant souvent d’énormes quantités d’informations dans leur propre tête, passant rapidement du rôle de collecteur à celui de diffuseur en quelques minutes. Bien que de nombreuses entreprises installent de grands et coûteux systèmes d’information de gestion pour remplir bon nombre de ces fonctions, rien ne peut égaler la vitesse et la puissance intuitive du cerveau d’un manager bien formé pour le traitement de l’information. Il n’est pas surprenant que la plupart des managers préfèrent qu’il en soit ainsi.
En tant que surveillants, les managers scrutent constamment l’environnement à la recherche d’informations, parlent avec des contacts de liaison et des subordonnés, et reçoivent des informations non sollicitées, en grande partie grâce à leur réseau de contacts personnels. Une bonne partie de ces informations arrivent sous forme verbale, souvent sous forme de ragots, de ouï-dire et de spéculations.
Dans leur rôle de diffuseur, les managers transmettent des informations privilégiées directement à leurs subordonnés qui, autrement, n’y auraient pas accès. Les managers doivent décider non seulement qui doit recevoir ces informations, mais aussi quelle quantité, à quelle fréquence et sous quelle forme. De plus en plus, on demande aux managers de décider si les subordonnés, les pairs, les clients, les partenaires commerciaux et autres doivent avoir un accès direct à l’information 24 heures sur 24 sans avoir à contacter directement le manager.
Dans le rôle de porte-parole, les managers transmettent des informations à des personnes extérieures à leur organisation : un cadre fait un discours pour défendre une cause organisationnelle, ou un superviseur suggère une modification de produit à un fournisseur. De plus en plus, on demande aux gestionnaires de traiter avec les représentants des médias d’information, en fournissant des réponses factuelles ou fondées sur des opinions qui seront imprimées ou diffusées à de vastes auditoires invisibles, souvent directement ou avec peu de révision. Les risques sont énormes dans de telles circonstances, mais les avantages potentiels en termes de reconnaissance de la marque, d’image publique et de visibilité de l’organisation le sont tout autant.
En fin de compte, les gestionnaires sont chargés de prendre des décisions au nom de l’organisation et des parties prenantes qui y ont un intérêt. Ces décisions sont souvent prises dans des circonstances très ambiguës et avec des informations inadéquates. Souvent, les deux autres rôles managériaux – interpersonnel et informationnel – aideront le manager à prendre des décisions difficiles dans lesquelles les résultats ne sont pas clairs et les intérêts sont souvent contradictoires.
Dans le rôle d’entrepreneur, les managers cherchent à améliorer leur entreprise, à s’adapter aux conditions changeantes du marché et à réagir aux opportunités qui se présentent. Les gestionnaires qui ont une vision à long terme de leurs responsabilités sont parmi les premiers à se rendre compte qu’ils devront se réinventer, ainsi que leurs gammes de produits et de services, leurs stratégies de marketing et leurs façons de faire des affaires, car les anciennes méthodes deviennent obsolètes et les concurrents prennent l’avantage.
Alors que le rôle d’entrepreneur décrit les managers qui initient le changement, le rôle de perturbateur ou de gestionnaire de crise décrit les managers qui doivent involontairement réagir aux conditions. Les crises peuvent survenir parce que de mauvais gestionnaires laissent les circonstances se détériorer ou devenir incontrôlables, mais il arrive tout aussi souvent que de bons gestionnaires se retrouvent au milieu d’une crise qu’ils n’auraient pas pu prévoir mais à laquelle ils doivent tout de même réagir.
Le troisième rôle décisionnel, celui de répartiteur de ressources, implique que les gestionnaires prennent des décisions sur qui obtient quoi, combien, quand et pourquoi. Les ressources, notamment le financement, l’équipement, la main-d’œuvre, l’espace de bureau ou de production, et même le temps du patron, sont toutes limitées, et la demande dépasse inévitablement l’offre. Les gestionnaires doivent prendre des décisions judicieuses sur ces questions tout en conservant, en motivant et en développant les meilleurs éléments de leurs employés.
Le dernier rôle décisionnel est celui de négociateur. Les managers passent un temps considérable à négocier : des allocations budgétaires, des accords de travail et des conventions collectives, ainsi que d’autres résolutions officielles de conflits. Au cours d’une semaine, les gestionnaires prennent souvent des dizaines de décisions qui sont le résultat de négociations brèves mais importantes entre les employés, les clients, les fournisseurs et les autres personnes avec lesquelles ils doivent traiter.