La mondialisation s’étant accrue au cours des dernières décennies, les lieux de travail ont ressenti l’impact du travail au sein d’équipes multiculturelles. La section précédente sur la diversité des équipes a souligné certains des points forts et des avantages du travail dans des équipes diversifiées, et un groupe multiculturel peut certainement être qualifié de diversifié. Cependant, certaines pratiques clés sont recommandées à ceux qui dirigent des équipes multiculturelles, afin qu’ils puissent faire de la diversité un avantage et non une dérive.
On peut penser que la communication est le facteur clé qui peut faire dérailler les équipes multiculturelles, car les participants peuvent avoir des langues et des styles de communication différents. Dans l’article de la Harvard Business Review intitulé « Managing Multicultural Teams », les auteurs soulignent quatre différences culturelles clés qui peuvent être à l’origine de conflits destructeurs au sein d’une équipe. Certaines cultures sont très directes et explicites dans leur communication, tandis que d’autres sont plus indirectes et posent des questions plutôt que de souligner les problèmes. Cette différence peut être source de conflits car, à l’extrême, le style direct peut être considéré comme offensant par certains, tandis que le style indirect peut être perçu comme improductif et passif-agressif dans les interactions de l’équipe.
La deuxième différence à laquelle les équipes multiculturelles peuvent être confrontées est le problème des accents et de la fluidité. Lorsque les membres d’une équipe ne parlent pas la même langue, il se peut qu’une langue domine l’interaction du groupe et que ceux qui ne la parlent pas se sentent exclus. Les locuteurs de la langue principale peuvent avoir l’impression que ces membres ne contribuent pas autant ou sont moins compétents. Le défi suivant se pose lorsqu’il existe des attitudes différentes à l’égard de la hiérarchie. Certaines cultures sont très respectueuses de la hiérarchie et traiteront les membres de l’équipe en fonction de cette hiérarchie. D’autres cultures sont plus égalitaires et n’observent pas les différences hiérarchiques dans la même mesure. Cela peut entraîner des conflits si certaines personnes ont l’impression qu’on leur manque de respect et qu’on ne les traite pas en fonction de leur statut. La dernière différence qui peut mettre en difficulté les équipes multiculturelles est le conflit des normes de prise de décision. Les décisions sont prises différemment selon les cultures, certaines nécessitant une analyse et une préparation approfondies. Les cultures qui prennent des décisions plus rapidement (et ont besoin de juste assez d’informations pour prendre une décision) peuvent être frustrées par la lenteur de la réponse et le processus de réflexion relativement plus long.
Ces différences culturelles sont de bons exemples de la façon dont les activités quotidiennes d’une équipe (prise de décision, communication, interaction entre les membres de l’équipe) peuvent devenir des points de discorde pour une équipe multiculturelle s’il n’y a pas une compréhension adéquate de la culture de chacun. Les auteurs proposent plusieurs interventions potentielles à essayer si ces conflits surviennent:
Certaines personnes semblent avoir une conscience innée des différences culturelles au sein de l’équipe et de l’organisation et sont capables de les gérer. On peut dire que ces personnes possèdent une intelligence culturelle. L’intelligence culturelle est une compétence et une aptitude qui permet aux individus de fonctionner efficacement dans des environnements interculturels. Elle se développe à mesure que les personnes deviennent plus conscientes de l’influence de la culture et plus capables d’adapter leur comportement aux normes d’autres cultures. Dans l’article d’IESE Insight intitulé « Cultural Competence : Why It Matters and How You Can Acquire It » (Lee et Liao, 2015), les auteurs affirment que « les leaders multiculturels peuvent avoir de meilleures relations avec les membres de l’équipe issus de cultures différentes et résoudre les conflits plus facilement.Leurs multiples talents peuvent également être mis à profit dans les négociations internationales. » Les leaders multiculturels n’ont pas beaucoup de « bagages » d’une culture donnée, et sont donc parfois perçus comme étant culturellement neutres. Ils savent très bien gérer la diversité, ce qui leur donne un grand avantage dans leurs relations avec leurs coéquipiers.
Afin d’aider les employés à devenir de meilleurs membres d’équipe dans un monde de plus en plus multiculturel, les auteurs recommandent quelques bonnes pratiques pour affiner les compétences interculturelles. La première consiste à « élargir son esprit » – élargir ses propres canaux culturels (voyages, films, livres) et s’entourer de personnes d’autres cultures. Cela permet de vous sensibiliser aux différences et aux normes culturelles que vous pouvez rencontrer. Une autre bonne pratique consiste à « développer vos compétences interculturelles par la pratique » et l’apprentissage par l’expérience. Vous avez peut-être l’occasion de travailler ou de voyager à l’étranger, mais si ce n’est pas le cas, faire la connaissance de certains collègues interculturels de votre entreprise ou de visiteurs étrangers vous aidera à mettre vos compétences en pratique. Faire partie d’une équipe de projet interculturelle et prendre le temps d’apprendre à connaître vos collègues étrangers et à tisser des liens avec eux est un excellent moyen de développer vos compétences. Dans ma propre « vie antérieure », je dirigeais une organisation mondiale de ressources humaines et mon équipe comprenait des employés de Chine, d’Inde, du Brésil, de Hongrie, des Pays-Bas et des États-Unis. Nous tenions des réunions annuelles en tant qu’équipe mondiale des RH, et il était si gratifiant de partager et d’apprendre à connaître les cultures des autres. Nous commencions la semaine par un échange de cadeaux dans un format « show and tell » de nos différents pays, afin que chacun en apprenne un peu plus sur les cultures dans lesquelles nos collègues travaillaient. Ce type d’interaction au sein d’une équipe internationale est un excellent moyen de faciliter la compréhension et la communication interculturelles, et d’aiguiser l’intelligence culturelle de chacun.
Une fois que vous avez une idée des différentes cultures et que vous avez commencé à travailler au développement de vos compétences interculturelles, une autre bonne pratique consiste à « stimuler votre métacognition culturelle » et à surveiller votre propre comportement dans des situations multiculturelles. Lorsque vous vous trouvez dans une situation où vous interagissez avec des individus multiculturels, vous devez vous tester et être conscient de la façon dont vous agissez et ressentez. Observez vos interactions positives et négatives avec les gens, et tirez-en des leçons. Le développement de la « complexité cognitive » est la dernière meilleure pratique pour renforcer les compétences multiculturelles. Il s’agit de la plus avancée, et elle exige d’être capable d’envisager les situations à partir de plus d’un cadre culturel. Afin de voir les choses d’un autre point de vue, vous devez faire preuve d’une grande intelligence émotionnelle, d’empathie et de sympathie, et être prêt à vous engager dans une communication honnête.
Dans l’article de la Harvard Business Review intitulé « Cultural Intelligence », les auteurs décrivent trois sources d’intelligence culturelle que les équipes devraient prendre en considération si elles veulent vraiment améliorer leurs compétences et leur compréhension interculturelles. Ces sources sont, très simplement, la tête, le corps et le cœur. C’est d’abord par la tête que l’on apprend les croyances, les coutumes et les tabous des cultures étrangères. Les programmes de formation sont basés sur la fourniture de ce type d’informations générales – ce qui est utile, mais n’est évidemment pas expérientiel. C’est la composante cognitive de l’intelligence culturelle. La deuxième source, le corps, implique davantage d’engagement et d’expérimentation avec la nouvelle culture. C’est cette composante physique (comportement, contact visuel, posture, accent) qui montre un niveau plus profond de compréhension de la nouvelle culture et de ses manifestations physiques. La dernière source, le cœur, concerne la confiance d’une personne dans sa capacité à s’adapter à des cultures différentes de la sienne et à bien les gérer. Le cœur parle réellement du niveau d’engagement émotionnel et de motivation d’une personne pour comprendre la nouvelle culture.
Les auteurs ont créé une évaluation rapide pour diagnostiquer l’intelligence culturelle, basée sur ces mesures cognitives, physiques et émotionnelles/motivationnelles (c’est-à-dire la tête, le corps et le cœur).
Veuillez vous référer au tableau 15.1 pour un court diagnostic qui vous permet d’évaluer votre intelligence culturelle.
| Évaluer votre intelligence culturelle | |
|---|---|
| En général, un score inférieur à 3 dans l’une des trois mesures indique un domaine nécessitant une amélioration. Un score moyen supérieur à 4 indique une force dans l’intelligence culturelle. | |
| Adapté de « Cultural Intelligence », Earley et Mosakowski, Harvard Business Review, octobre 2004. | |
| Donnez vos réponses en utilisant une échelle de 1 à 5 où 1 signifie que vous n’êtes pas du tout d’accord et 5 que vous êtes tout à fait d’accord avec l’affirmation. | |
| Avant d’interagir avec des personnes d’une nouvelle culture, je me demande ce que j’espère obtenir. | |
| Si je rencontre quelque chose d’inattendu en travaillant dans une nouvelle culture, j’utilise cette expérience pour construire de nouvelles façons d’aborder d’autres cultures à l’avenir. | |
| Je planifie la manière dont je vais me comporter avec des personnes d’une autre culture avant de les rencontrer. | |
| Lorsque j’arrive dans une nouvelle situation culturelle, je peux immédiatement sentir si les choses vont bien ou si elles vont mal. | |
| Additionnez le total des quatre questions ci-dessus. | |
| Divisez le total par 4. C’est votre quotient culturel cognitif. | |
| Il m’est facile de modifier mon langage corporel (posture ou expression faciale) pour convenir à des personnes d’une culture différente. | |
| Je peux modifier mes expressions lorsqu’une rencontre culturelle l’exige. | |
| Je peux modifier mon style d’élocution en changeant mon accent ou le ton de ma voix pour convenir à des personnes de cultures différentes. | |
| Je peux facilement changer ma façon d’agir lorsqu’une rencontre interculturelle semble l’exiger. | |
| Additionnez le total des quatre questions ci-dessus. | |
| Divisez le total par 4. C’est votre quotient cognitif physique. | |
| J’ai confiance en ma capacité à bien traiter avec des personnes de cultures différentes de la mienne. | |
| Je suis certain de pouvoir me lier d’amitié avec des personnes issues de milieux culturels différents du mien. | |
| Je peux m’adapter au mode de vie d’une culture différente avec une relative facilité. | |
| Je suis confiant dans ma capacité à faire face à une situation ou une rencontre culturelle non familière. | |
| Additionnez le total des quatre questions ci-dessus. | |
| Divisez le total par 4. C’est votre quotient cognitif émotionnel/motivationnel. | |
Tableau 15.1
L’intelligence culturelle est une extension de l’intelligence émotionnelle. Un individu doit avoir un niveau de conscience et de compréhension de la nouvelle culture afin de pouvoir s’adapter au style, au rythme, au langage, à la communication non verbale, etc. et collaborer avec succès avec la nouvelle culture. Une équipe multiculturelle ne peut réussir que si ses membres prennent le temps de se comprendre et de s’assurer que chacun se sent inclus. Le multiculturalisme et l’intelligence culturelle sont des caractéristiques qui prennent de plus en plus d’importance dans le monde des affaires d’aujourd’hui. En suivant les meilleures pratiques et en évitant les défis et les pièges qui peuvent faire dérailler une équipe multiculturelle, celle-ci peut trouver un grand succès et un épanouissement personnel bien au-delà des limites du projet ou de l’engagement professionnel.