Émergence d’un leader

Comment les leaders influencent-ils leurs subordonnés et les incitent-ils à agir ?

Les leaders occupent une position unique au sein de leur groupe, exerçant une influence et fournissant une direction. Leonard Bernstein faisait partie de la symphonie, mais son rôle en tant que chef d’orchestre du New York Philharmonic différait radicalement de celui des autres membres de la symphonie. En plus de diriger l’orchestre, il a créé une vision pour la symphonie. À ce titre, le leadership peut être considéré comme un rôle différencié et le noyau de l’activité du groupe.

Les organisations ont deux types de leaders : formels et informels. Le leader formel est celui qui est reconnu par les personnes extérieures au groupe comme le leader officiel du groupe. Souvent, le leader formel est nommé par l’organisation pour servir dans une capacité formelle en tant qu’agent de l’organisation. Jack Welch était le leader officiel de General Electric, et Leonard Bernstein était le leader officiel de l’orchestre symphonique. Pratiquement tous les gestionnaires agissent en tant que leaders officiels dans le cadre du rôle qui leur est assigné. Les organisations qui utilisent des équipes de travail autogérées permettent aux membres de l’équipe de choisir la personne qui sera leur chef d’équipe. Lorsque le rôle de cette personne est sanctionné par l’organisation formelle, ces chefs d’équipe deviennent des leaders formels. De plus en plus, les leaders des organisations seront ceux qui » vendront le mieux » leurs idées sur la façon de mener à bien un projet – la persuasion et l’inspiration sont des ingrédients importants de l’équation du leadership, surtout dans les organisations à forte participation.

Les leaders informels, en revanche, ne sont pas désignés par l’organisation. Le leader informel est la personne que les membres du groupe reconnaissent comme leur leader. Les équipes sportives ont souvent des leaders informels, des personnes qui exercent une influence considérable sur les membres de l’équipe même si elles n’occupent pas de poste officiel de leader. En fait, la plupart des groupes de travail comptent au moins un leader informel. Tout comme les leaders formels, les leaders informels peuvent être bénéfiques ou néfastes pour une organisation selon que leur influence encourage les membres du groupe à adopter un comportement conforme aux objectifs de l’organisation.

Comme nous l’avons noté, les termes leader et manager ne sont pas synonymes. Grace Hopper, amiral de la marine américaine à la retraite, fait une distinction entre diriger et gérer : « Vous ne gérez pas les gens, vous gérez les choses. Les leaders informels ont souvent une influence considérable sur leurs collègues. Traditionnellement, les rôles des leaders informels ne comprennent pas l’ensemble des responsabilités de gestion, car un leader informel n’exerce pas toujours les fonctions de planification, d’organisation, de direction et de contrôle. Cependant, les organisations à forte implication encouragent fréquemment leurs dirigeants formels et informels à exercer l’ensemble des rôles de gestion. Beaucoup considèrent que de telles actions sont nécessaires à la réussite des équipes de travail autogérées. Les leaders informels sont reconnus par le groupe, et le groupe répond volontiers à leur leadership.

Les voies du leadership

Les gens accèdent à des postes de direction selon deux dynamiques. Dans de nombreux cas, les gens sont placés dans des positions de leadership par des forces extérieures au groupe. Les programmes universitaires de ROTC et les académies militaires (comme West Point) préparent formellement les gens à devenir des leaders. Nous appelons cette personne le leader désigné (dans ce cas, le leader désigné et le leader officiel sont la même personne). Les leaders émergents, quant à eux, sont issus de la dynamique et des processus qui se déroulent au sein d’un groupe d’individus et entre eux, alors qu’ils s’efforcent d’atteindre un objectif collectif.

Une variété de processus nous aide à comprendre comment les leaders émergent. Gerald Salancik et Jeffrey Pfeffer observent que le pouvoir d’influencer les autres va aux individus qui possèdent les ressources critiques et rares (souvent les connaissances et l’expertise) dont un groupe a besoin pour surmonter un problème majeur. Ils notent que la coalition et le leadership dominants dans les entreprises américaines au cours des années 1950 étaient le fait des ingénieurs, car les organisations étaient engagées dans une compétition basée sur la conception de produits. La base du pouvoir dans de nombreuses organisations s’est déplacée vers le marketing, la concurrence étant devenue un jeu de publicité visant à différencier les produits dans l’esprit du consommateur. Il y a environ 10 à 15 ans, le pouvoir et le leadership se sont à nouveau déplacés, cette fois vers les personnes ayant une formation financière et juridique, car les contingences critiques auxquelles de nombreuses organisations étaient confrontées étaient les fusions, les acquisitions, les prises de contrôle hostiles et le financement créatif. Ainsi, Salancik et Pfeffer expliquent que le pouvoir et donc le leadership vont aux individus qui ont la capacité d’aider une organisation ou un groupe [à surmonter ses contingences critiques]. Le flux de pouvoir et de leadership peut évoluer au fur et à mesure que les défis auxquels un groupe est confronté changent.

De nombreux leaders émergent en fonction des besoins de la situation. Des situations différentes exigent des configurations différentes de connaissances, de compétences et d’aptitudes. Un groupe se tourne souvent vers le membre qui possède les connaissances, les compétences et les aptitudes dont le groupe a besoin pour atteindre ses objectifs.Les gens cèdent leur pouvoir aux personnes dont ils pensent qu’elles contribueront de manière significative à l’atteinte des objectifs du groupe.La personne à qui le pouvoir est cédé est souvent un membre du groupe qui est en règle. L’individu à qui le pouvoir est cédé est souvent un membre du groupe qui est en règle. En raison de ses contributions aux objectifs du groupe, il a accumulé des crédits d’idiosyncrasie (une forme de statut basé sur les compétences). Ces crédits confèrent à l’individu un statut qui lui permet d’influencer la direction que prend le groupe pour atteindre ses objectifs.

Il est important de reconnaître que les traits de caractère que possèdent certains individus contribuent de manière significative à leur émergence en tant que leaders. Les recherches indiquent que les gens sont peu susceptibles de suivre des individus qui, par exemple, ne font pas preuve de dynamisme, de confiance en soi, de connaissance de la situation, d’honnêteté et d’intégrité.

Le leadership comme exercice d’influence

Comme nous l’avons noté, le leadership est l’exercice d’une influence sur ceux qui dépendent les uns des autres pour atteindre un objectif mutuel dans le cadre d’un groupe. Mais comment les leaders exercent-ils efficacement cette influence ? L’influence sociale ou (interpersonnelle) est la capacité d’une personne à modifier la motivation, les attitudes et/ou les comportements des autres. Le pouvoir répond donc essentiellement à la question « comment » : Comment les dirigeants influencent-ils leurs subordonnés ? La réponse est souvent que l’influence sociale d’un leader est la source de son pouvoir.

French et Raven nous fournissent une typologie utile qui identifie les sources et les types de pouvoir dont peuvent disposer les leaders :

Le pouvoir de récompense – le pouvoir dont dispose une personne parce que les gens croient qu’elle peut accorder des récompenses ou des résultats, tels que l’argent ou la reconnaissance que les autres désirent.
Le pouvoir coercitif – le pouvoir dont dispose une personne parce que les gens croient qu’elle peut les punir en leur infligeant de la douleur ou en retenant ou en retirant quelque chose qu’ils apprécient.
Le pouvoir de référence – le pouvoir qu’une personne a parce que les autres veulent s’associer à elle ou être acceptés par elle.
Pouvoir d’expert – le pouvoir qu’une personne a parce que les autres croient qu’elle possède et est prête à partager des connaissances spécialisées dont ils ont besoin (Le concept de pouvoir de ressource étend l’idée de pouvoir d’expert pour inclure le pouvoir qu’une personne a parce que les autres croient qu’elle possède et est prête à partager des ressources, telles que des informations, du temps ou des matériaux qui sont nécessaires).
Le pouvoir légitime – le pouvoir qu’une personne a parce que les autres croient qu’elle possède le « droit » de les influencer et qu’ils doivent lui obéir. Ce droit peut trouver son origine dans la tradition, dans le charisme ou l’attrait de la personne, dans les lois, les rôles institutionnels au sein de la société, l’attrait moral et la rationalité (c’est-à-dire les arguments logiques, les preuves factuelles, la raison et les positions cohérentes sur le plan interne).

Toutes les formes de pouvoir n’ont pas la même efficacité (voir l’illustration 13.5), et la base de pouvoir totale d’un leader n’est pas la simple somme des pouvoirs dont il dispose. Les différents types de pouvoir suscitent différentes formes de conformité : Les dirigeants qui s’appuient sur le pouvoir coercitif s’aliènent souvent les subordonnés qui résistent à leurs tentatives d’influence. Les leaders qui s’appuient sur le pouvoir de récompense développent des adeptes qui sont très mesurés dans leurs réponses à [quoi ?]; l’utilisation de récompenses amène souvent les gens à penser en termes de « Combien je reçois ? » ou « Combien devrais-je donner ? » ou « Suis-je à égalité ? ». L’utilisation du pouvoir référent produit une identification avec le leader et sa cause. L’utilisation de la rationalité, du pouvoir des experts et/ou de l’appel moralisateur suscite généralement l’engagement et l’intériorisation des objectifs du leader.

Illustration 13.5 La relation de pouvoir leader-suiveur

Les leaders qui utilisent le pouvoir du référent et de l’expert obtiennent généralement une réponse favorable en termes de satisfaction et de performance de leurs subordonnés. La recherche suggère que la rationalité est la tactique d’influence la plus efficace en termes d’impact sur l’engagement, la motivation, la performance, la satisfaction et l’efficacité du groupe.

La récompense et le pouvoir légitime (c’est-à-dire le fait de s’appuyer sur sa position pour influencer les autres) produisent des résultats incohérents. Parfois, ces pouvoirs conduisent à la performance et à la satisfaction des subordonnés, mais il arrive aussi qu’ils échouent. Le pouvoir coercitif peut donner lieu à des performances favorables, mais l’insatisfaction des adeptes et la résistance ne sont pas rares.

Les bons leaders, qu’ils soient formels ou informels, développent de nombreuses sources de pouvoir. Les dirigeants qui s’appuient uniquement sur leur pouvoir et leur autorité légitimes génèrent rarement l’influence nécessaire pour aider leur organisation et ses membres à réussir. En construisant leur base de pouvoir, les dirigeants efficaces ont découvert que l’utilisation du pouvoir coercitif tend à diluer l’efficacité des autres pouvoirs, tandis que le développement et l’utilisation du pouvoir de référence tend à amplifier l’efficacité des autres formes de pouvoir. Un compliment ou une récompense de la part d’une personne que nous aimons a généralement plus de valeur qu’un compliment ou une récompense de la part d’une personne que nous n’aimons pas, et une punition de la part d’une personne que nous aimons (comme « l’amour vache » d’un parent) est moins offensante que la douleur infligée par une personne que nous n’aimons pas.

En résumé, l’une des clés d’un leadership efficace, notamment en ce qui concerne l’exercice de l’influence sociale et interpersonnelle, est liée au type de pouvoir utilisé par le leader. L’efficacité globale du leader sera plus élevée si les gens suivent parce qu’ils veulent suivre. Cela a beaucoup plus de chances de se produire lorsque l’influence du leader découle d’éléments intrinsèques tels que la rationalité, l’expertise, l’attrait moralisateur et/ou le pouvoir de référence.

Le leadership consiste également à avoir une vision et à communiquer cette vision aux autres de manière à ce qu’elle ait un sens pour le suiveur.Le langage, les rituels, le théâtre, les mythes, les constructions symboliques et les histoires sont quelques-uns des outils utilisés par les leaders pour capter l’attention de leurs « suiveurs », pour susciter des émotions et pour gérer le sens « de la tâche (des défis) à laquelle le groupe est confronté ».Ces outils aident le leader à influencer les attitudes, la motivation et le comportement de ses suiveurs.

Styles de leadership basés sur l’influence

De nombreux auteurs et chercheurs ont étudié la manière dont les dirigeants peuvent utiliser le pouvoir pour répondre aux besoins de diverses situations. Selon un point de vue, dans les organisations traditionnelles, les membres s’attendent à ce qu’on leur dise quoi faire et sont prêts à suivre des directives très structurées. En revanche, les personnes attirées par les organisations à forte implication veulent prendre leurs propres décisions, attendent de leurs dirigeants qu’ils leur permettent de le faire et sont prêtes à accepter et à assumer cette responsabilité. Cela suggère qu’un leader peut utiliser et employer le pouvoir de diverses manières.

Le continuum Tannenbaum et Schmidt

Dans les années 1950, Tannenbaum et Schmidt ont créé un continuum (voir illustration 13.6) le long duquel les styles de leadership vont de l’autoritarisme à des niveaux extrêmement élevés de liberté pour les travailleurs. Après les travaux de Tannenbaum et Schmidt, les chercheurs ont adapté le continuum en classant les styles de pouvoir des leaders en trois catégories : autocratique (centré sur le patron), participatif (les travailleurs sont consultés et impliqués) ou libre (les membres se voient confier le travail et décident eux-mêmes de la manière de l’accomplir ; le leader renonce à assumer activement le rôle de leader).

Exhibit 13.6 Tannenbaum and Schmidt’s Leadership Continuum

Leaders de la Théorie X et de la Théorie Y

La théorie X et la théorie Y de McGregor posent deux séries d’attitudes différentes à l’égard de l’individu en tant que membre d’une organisation.La pensée de la théorie X et de la théorie Y donne lieu à deux styles de leadership différents. Le leader de la théorie X part du principe que l’individu moyen n’aime pas le travail et est incapable d’exercer une autodirection et une maîtrise de soi adéquates. Par conséquent, il exerce un style de leadership très contrôlant. En revanche, les leaders de la théorie Y croient que les gens ont des capacités créatives, ainsi que la capacité et le désir d’exercer l’autodirection et l’autocontrôle. Ils laissent généralement aux membres de l’organisation une grande marge de manœuvre dans leur travail et les encouragent à participer à la prise de décisions au niveau du service et de l’organisation. Les leaders de la théorie Y sont beaucoup plus susceptibles d’adopter des approches du leadership axées sur la participation et des organisations conçues de manière organique pour leur groupe de leadership.

La pensée et le leadership de la théorie X et de la théorie Y ne sont pas strictement un phénomène américain. Tout porte à croire que les managers de différentes parties de la communauté mondiale partagent le même point de vue. Une étude portant sur 3 600 managers de 14 pays révèle que la plupart d’entre eux ont des hypothèses sur la nature humaine que l’on pourrait classer dans la théorie X. Même si les managers reconnaissent publiquement les mérites de la gestion participative, la plupart d’entre eux doutent des capacités de leurs employés à s’autodiriger, à se contrôler et à contribuer de manière créative.

Styles de leadership directif/permissif

En examinant le rôle central de la résolution de problèmes dans la gestion et le leadership, Jan P. Muczyk et Bernard C. Reimann de la Cleveland State University offrent une perspective intéressante sur quatre styles de leadership différents (voir illustration 13.7) qui tournent autour des processus de prise de décision et de mise en œuvre.

Illustration 13.7 Comportement de leadership et utilisation de la source de pouvoir

Un autocrate directif conserve le pouvoir, prend des décisions unilatérales et supervise étroitement les activités des travailleurs. Ce style de leadership est considéré comme approprié lorsque les circonstances exigent des décisions rapides et que les membres de l’organisation sont nouveaux, inexpérimentés ou sous-qualifiés. Un médecin responsable d’un abri construit à la hâte pour les victimes d’une tornade peut utiliser ce style pour commander des volontaires non médicaux.

L’autocrate permissif mélange son utilisation du pouvoir en conservant le pouvoir de décision mais en permettant aux membres de l’organisation d’exercer leur discrétion lors de l’exécution de ces décisions. Ce comportement de leader est recommandé lorsque le temps de prise de décision est limité, lorsque les tâches sont routinières ou lorsque les membres de l’organisation ont suffisamment d’expertise pour déterminer les comportements de rôle appropriés.

Le démocrate directif partage également le pouvoir. Il encourage la prise de décision participative mais conserve le pouvoir de diriger les membres de l’équipe dans l’exécution de leurs rôles. Ce style est approprié lorsque les suiveurs ont des opinions et des idées précieuses, mais qu’une personne doit coordonner l’exécution de ces idées. Un chirurgien peut permettre à l’ensemble de l’équipe chirurgicale de participer à l’élaboration du plan d’une intervention chirurgicale. Cependant, une fois l’opération commencée, le chirurgien est entièrement responsable.

Enfin, le démocrate permissif partage le pouvoir avec les membres du groupe, en sollicitant leur participation à la fois à la prise de décision et à l’exécution. Ce style est approprié lorsque la participation a une valeur informative et motivationnelle, lorsque le temps permet la prise de décision en groupe, lorsque les membres du groupe sont capables d’améliorer la qualité des décisions et lorsque les suiveurs sont capables d’exercer une autogestion dans leur travail.

L’approche démocratique permissive du leadership est caractéristique du leadership dans les organisations à forte implication. Les dirigeants y jouent le rôle de facilitateurs, de consultants en processus, de bâtisseurs de réseaux, de gestionnaires de conflits, d’inspirateurs, d’entraîneurs, d’enseignants/mentors et de meneurs de claques, comme Ralph Stayer, fondateur, propriétaire et PDG de Johnsonville Foods. Il se définit lui-même comme le philosophe de son entreprise. Chez Quad/Graphics, le président Harry V. Quadracci est un homme permissif. Quadracci est un démocrate permissif car il encourage tous les employés de Quad à jouer un rôle majeur dans la prise de décision et l’exécution en gérant leurs équipes comme des centres de profit indépendants.

Illustration 13.8 Jeff Bezos Jeff Bezos, fondateur et PDG d’Amazon, avait l’habitude d’apporter une chaise vide aux réunions pour signaler et rappeler aux participants les personnes les plus importantes qui n’avaient pas de siège à la table : les clients. Il a maintenant remplacé la chaise vide par des employés d’Amazon dont le titre de poste est Customer Experience Bar Raisers.