Développement de l’équipe au fil du temps
Comment les équipes se développent-elles au fil du temps ?
Si vous avez déjà fait partie d’une équipe – comme la plupart d’entre nous – vous avez intuitivement ressenti qu’il existe différentes « étapes » dans le développement d’une équipe. Les équipes et leurs membres partent souvent d’une position de convivialité et d’enthousiasme à l’égard d’un projet ou d’une entreprise, mais l’ambiance peut s’envenimer et la dynamique de l’équipe peut se dégrader très rapidement dès que le travail réel commence. En 1965, le psychologue de l’éducation Bruce Tuckman, de l’université d’État de l’Ohio, a élaboré un modèle en quatre étapes pour expliquer les complexités dont il avait été témoin dans le développement des équipes. Le modèle original s’appelait « Tuckman’s Stages of Group Development », et il a ajouté la cinquième étape « Adjourning » en 1977 pour expliquer la dissolution d’une équipe à la fin d’un projet. Les quatre étapes du modèle de Tuckman sont les suivantes :
- Formation
- Tempête (Storming)
- Normalisation
- Exécution
- Ajournement
Illustration 15.3 Modèle de développement d’équipe de Tuckman
Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0
La phase de formation commence par la présentation des membres de l’équipe. C’est ce qu’on appelle le « stade de la politesse », au cours duquel l’équipe est principalement axée sur les similitudes et le groupe se tourne vers le leader pour la structure et la direction. À ce stade, les membres de l’équipe sont enthousiastes, et les questions sont encore discutées à un niveau global et ambigu. C’est à ce moment que la hiérarchie informelle commence à se développer, mais l’équipe reste amicale.
L’étape de storming commence lorsque les membres de l’équipe commencent à se disputer le leadership et à tester les processus du groupe. C’est ce qu’on appelle la phase « gagnant-perdant », car les membres s’affrontent pour le contrôle du groupe et les gens commencent à choisir leur camp. L’attitude à l’égard de l’équipe et du projet commence à devenir négative, et les objectifs, les tâches et les progrès sont source de frustration.
Illustration 15.4 L’étape de l’assaut Dans l’étape de l’assaut, une compétition prolongée pour le leadership du groupe peut entraver le progrès. Il est probable que vous rencontriez cette situation dans vos cours lorsqu’un travail de groupe exige la formation d’une équipe. (Credit : Gerald R. Ford School of Public Policy/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))
Après ce qui peut être un processus très long et douloureux pour l’équipe, l’étape de normalisation peut lentement commencer à prendre racine. Au cours de cette étape, l’équipe commence à bien travailler ensemble et à adhérer aux objectifs du groupe. L’équipe établit et maintient des règles de base et des limites, et il y a une volonté de partager la responsabilité et le contrôle. À ce stade de la formation de l’équipe, les membres commencent à s’apprécier et à se respecter mutuellement ainsi que leurs contributions.
Enfin, lorsque l’équipe prend de l’élan et commence à obtenir des résultats, elle entre dans la phase de performance. L’équipe est entièrement autogérée et ne nécessite que peu de directives de la part de la direction. L’équipe est confiante, fière et enthousiaste, et il y a une congruence entre la vision, l’équipe et elle-même. Si l’équipe continue de fonctionner, elle peut même devenir une équipe très performante. Les équipes hautement performantes ont optimisé les relations entre les tâches et les personnes – elles maximisent la performance et l’efficacité de l’équipe. Katzenberg et Smith, dans leur étude des équipes, ont créé une « courbe de performance de l’équipe » qui représente graphiquement le parcours d’une équipe, d’un groupe de travail à une équipe hautement performante. La courbe de performance de l’équipe est illustrée à l’illustration 15.5.
Illustration 15.5 Courbe de performance de l’équipe (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)
Le processus de transformation en une équipe performante n’est pas un processus linéaire. De même, les quatre étapes du développement de l’équipe dans le modèle de Tuckman ne sont pas linéaires, et certains facteurs peuvent faire régresser l’équipe à un stade de développement antérieur. Lorsqu’un membre de l’équipe s’ajoute au groupe, cela peut changer la dynamique et être suffisamment perturbateur pour provoquer un retour en arrière vers un stade antérieur. De même, si l’introduction d’une nouvelle tâche dans le projet est source de confusion ou d’anxiété pour le groupe, cela peut également provoquer un retour en arrière vers un stade de développement antérieur. Pensez à vos propres expériences avec des équipes de projet et au retour en arrière que le groupe a pu prendre lorsqu’un autre membre de l’équipe a été introduit. Vous avez peut-être constaté personnellement qu’il en va de même lorsqu’un chef ou un sponsor de projet modifie la portée du projet ou ajoute une nouvelle tâche. L’équipe doit se regrouper à nouveau et va probablement se transformer et se reformer avant de reprendre ses activités en tant qu’équipe.