Compétences nécessaires pour l’ITM (MTI)

Quelle que soit la méthode utilisée, quelles sont les compétences nécessaires pour gérer avec succès la technologie et l’innovation ?

Il existe un certain nombre de compétences nécessaires pour gérer avec succès la technologie et l’innovation dans l’organisation. Quelle que soit l’organisation à laquelle vous appartenez, il existe deux compétences que l’organisation doit développer pour réussir : la capacité à gérer les processus d’apprentissage et de connaissance, et la capacité à analyser et à prévoir les tendances futures. Les compétences individuelles qui sont essentielles à la réussite de l’organisation comprennent le leadership/le suivi et la pensée créative.

Les compétences organisationnelles concernent la manière dont l’entreprise réunit les personnes et les ressources pour créer des capacités de création de valeur. Avec les bonnes capacités, l’organisation peut développer un avantage concurrentiel. Dans le monde de la technologie et de l’innovation, la gestion des processus d’apprentissage et de connaissance est essentielle. L’organisation doit disposer de systèmes lui permettant de recueillir des données qui peuvent être analysées pour former des informations. Ces informations doivent être utilisées pour acquérir des connaissances et des idées. À chaque étape, l’apprentissage a lieu. L’apprentissage organisationnel est l’acquisition de connaissances par la collecte de données qui sont analysées pour rassembler des informations, lesquelles sont ensuite transférées et partagées par la communication entre les membres de l’organisation. Ce processus de communication constitue la base de l’acquisition et de l’amélioration des connaissances au sein de l’entreprise. Il existe deux types de connaissances qui doivent être gérées :

les connaissances explicites (codifiées ou écrites sous forme de règles ou de directives) et
les connaissances tacites (qui émergent de l’expérience d’un individu). Les connaissances tacites peuvent devenir explicites à un moment donné si l’expert est capable de codifier ces connaissances pour les autres.

Cependant, il n’est pas toujours possible de codifier les connaissances tacites. Par exemple, Henry Bessemer a été poursuivi par les acheteurs de brevets qui ne parvenaient pas à faire fonctionner son procédé de fabrication de l’acier. En fin de compte, Bessemer a créé sa propre entreprise sidérurgique parce qu’il savait quand ajouter et soustraire la chaleur en fonction des impuretés du minerai de fer, même s’il ne pouvait pas le transmettre aux utilisateurs de son brevet. L’entreprise de Bessemer est devenue l’une des plus importantes au monde et a changé la face de la sidérurgie. Après l’introduction du procédé Bessemer, l’acier et le fer forgé ont atteint des prix similaires, et certains utilisateurs, principalement les chemins de fer, se sont tournés vers l’acier.7 Les connaissances et les expériences acquises lors de la collecte de données et de leur conversion en informations sont la clé d’un MTI réussi. Le savoir organisationnel est le partage et l’utilisation de l’apprentissage qui a lieu dans l’entreprise.

Illustration 18.8 Ben Fried Dans le monde high-tech d’aujourd’hui, les DSI doivent non seulement posséder les compétences techniques nécessaires pour mettre en œuvre des infrastructures informatiques mondiales, intégrer des systèmes de communication avec des partenaires et protéger les données des clients contre des pirates informatiques insidieux, mais ils doivent également avoir un solide sens des affaires. Le célèbre directeur technique de Google, Ben Fried, gère la technologie nécessaire pour effectuer plus de neuf milliards de recherches par jour, dans le but d’améliorer l’efficacité, la croissance et les bénéfices de l’entreprise. Pourquoi est-il important que les DSI possèdent à la fois une expertise technologique et commerciale ? (Crédit : Enterprise 2.0 Conference/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

La capacité à prévoir l’avenir est une autre compétence organisationnelle clé dans la gestion de la technologie et de l’innovation. Il s’agit d’analyser l’environnement pour y déceler les tendances et les domaines possibles de création de valeur. Cela implique également de comprendre le risque lié à la nouveauté dans l’entreprise et le risque lié au fait de ne pas rechercher la nouveauté – les deux pouvant entraîner une perte de valeur pour l’entreprise. Toute méthode de prévision comporte des limites. En voici quelques-unes :

Les méthodes de prévision, par définition, sont incertaines dans leurs résultats. En général, l’entreprise essaie d’élaborer des scénarios concernant les meilleurs, les pires et les plus probables résultats. Ces informations permettent d’évaluer le risque.
Les prévisions sont imparfaites – l’entreprise ne peut pas prévoir toutes les influences potentielles sur le marché concurrentiel. Bessemer savait qu’il avait un meilleur procédé, mais il n’avait pas prévu les problèmes qu’il rencontrerait pour faire breveter son produit.
Les prévisions sont au mieux une supposition raisonnée. De nombreuses techniques de prévision reposent sur l’analyse statistique, mais les chiffres utilisés dans l’analyse sont eux-mêmes des prévisions ou reposent sur des modèles de comportement qui perdurent sur le marché.
Malgré tous les problèmes que posent les prévisions, une entreprise qui produit d’excellentes prévisions est susceptible de formuler une meilleure stratégie et de capter davantage de valeur.

Le système de gestion des connaissances de l’entreprise peut contribuer à sa capacité de prévision. L’expérience et l’apprentissage des tendances du secteur et de l’environnement général peuvent aider les individus et les équipes à établir des prévisions plus précises.

Les individus au sein de l’entreprise doivent également posséder certaines compétences pour améliorer la gestion des processus de technologie et d’innovation. Ces compétences comprennent un équilibre entre le leadership et le suivi, ainsi que la capacité à penser de manière créative.

Illustration 18.9 Compétences nécessaires pour le MTI
(Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

La plupart des individus de l’organisation comprennent ce qu’est le leadership. Pour MTI, il est important que la bonne personne occupe la position de leader lorsque cela est nécessaire. Par exemple, dans le développement d’un nouveau produit, le leader pendant la phase de conception sera probablement un ingénieur, le leader dans la phase de développement du prototype peut être un ingénieur ou une personne de la production, et lorsque le produit est introduit sur le marché, le leader peut être une personne du marketing. Il est nécessaire que ces personnes communiquent, et elles peuvent toutes faire partie d’une équipe de projet qui est sous la direction/coordination d’un chef de projet dédié. Cependant, la direction du projet change au cours du processus de création et de mise sur le marché. Si le leadership est essentiel, le suivi l’est tout autant.

Le suivi est l’image miroir du leadership. La plupart des gens n’ont jamais suivi de cours sur le suivi. Il ne peut y avoir de leaders sans suiveurs. Il existe un ensemble de compétences pour le leadership et un ensemble de compétences pour le suivi. Ce sont les actions des suiveurs qui déterminent le succès d’un leader. Le succès des organisations est davantage le résultat d’un bon suivi que d’un grand leadership. Le leadership consiste à influencer les autres, tandis que le suivi consiste à rechercher ou à accepter l’influence. Dans le cas du développement d’un nouveau produit décrit ci-dessus, chacun des individus était un leader à un moment donné du projet et chacun était un suiveur pendant le projet. Les individus passent beaucoup de temps à chercher et à apprendre le leadership, mais le suivi est également essentiel au succès de l’organisation. Les entreprises innovantes sont souvent dirigées par une combinaison de deux personnes qui dirigent et suivent l’une et l’autre. Par exemple, Microsoft a été fondée par Bill Gates et Paul Allen. Les noms d’entreprises lancées ou construites par deux personnes sont courants : Sears & Roebuck, Proctor & Gamble, Marks and Spencer. Les caractéristiques d’un bon suiveur comprennent :

Ils sont sincères. Les suiveurs qui disent la vérité et les leaders qui écoutent forment une combinaison imbattable.
Ils sont solidaires. Ne blâmez pas votre patron pour une décision ou une politique impopulaire. « Je sais que c’est une décision impopulaire, mais… » Exemple de confiance d’une personne absente. [J’appelle ça confesser les péchés du patron dans le couloir après la réunion].
Ils font bénéficier le patron de leurs connaissances et de leur expérience. Votre travail consiste à faire réussir l’organisation.
Ils prennent l’initiative de résoudre les problèmes en proposant des solutions, pas seulement des questions.
Ils tiennent le chef informé. Plus un dirigeant est haut placé dans une organisation, moins les gens sont enclins à lui parler ouvertement. Les grands suiveurs fournissent le bon, le mauvais et le laid de l’information, des connaissances et de l’expérience.