Améliorer la qualité de la prise de décision
Comment un manager peut-il améliorer la qualité de sa prise de décision individuelle ?
Les managers peuvent utiliser diverses techniques pour améliorer leur prise de décision en prenant des décisions de meilleure qualité ou plus rapidement. Le tableau 2.1 résume certaines de ces tactiques.
| Résumé des techniques qui peuvent améliorer la prise de décision individuelle | ||
| Type de décision | Technique | Avantage |
| Des décisions programmées | Heuristiques (raccourcis mentaux) | Gain de temps |
| Satisfaction (choix de la première solution acceptable) | Gain de temps | |
| Décisions non programmées | Passez systématiquement en revue les six étapes du processus de décision. | Amélioration de la qualité |
| Parlez à d’autres personnes. | Améliore la qualité : génère plus d’options, réduit les biais. | |
| Soyez créatif. | Améliore la qualité : génère plus d’options | |
| Effectuer des recherches ; prendre des décisions fondées sur des preuves. | Amélioration de la qualité | |
| S’engager dans une réflexion critique. | Amélioration de la qualité | |
| Pensez aux implications à long terme. | Amélioration de la qualité | |
| Considérez les implications éthiques. | Amélioration de la qualité | |
Table2.1
L’importance de l’expérience
L’expérience est un facteur souvent négligé dans la prise de décision efficace. Les gestionnaires ayant plus d’expérience ont généralement appris davantage et développé une plus grande expertise sur laquelle ils peuvent s’appuyer pour prendre des décisions. L’expérience aide les gestionnaires à développer des méthodes et des heuristiques pour faire face rapidement aux décisions programmées et les aide à savoir quelles informations supplémentaires rechercher avant de prendre une décision non programmée.
Techniques pour prendre de meilleures décisions programmées
En outre, l’expérience permet aux gestionnaires de reconnaître quand il faut minimiser le temps passé à prendre des décisions sur des questions qui ne sont pas particulièrement importantes mais qui doivent quand même être traitées. Comme nous l’avons vu précédemment, les heuristiques sont des raccourcis mentaux que les managers utilisent lorsqu’ils prennent des décisions programmées (routinières, à faible implication). Une autre technique utilisée par les managers pour ces types de décisions est le satisficing. Dans ce cas, le décideur sélectionne la première solution acceptable sans faire d’efforts supplémentaires pour identifier la meilleure solution. Nous avons tous recours à cette technique tous les jours. Par exemple, supposons que vous faites des courses et que vous ne voulez pas dépenser trop. Si vous avez beaucoup de temps, vous pouvez comparer les prix et calculer le prix au poids (ou au volume) pour vous assurer que chaque article que vous sélectionnez est le moins cher. Mais si vous êtes pressé, vous pouvez vous contenter de sélectionner des produits génériques, sachant qu’ils sont suffisamment bon marché. Cela vous permet de terminer la tâche rapidement à un coût raisonnablement bas.
Techniques pour prendre de meilleures décisions non programmées
Pour les situations dans lesquelles la qualité de la décision est plus importante que le temps consacré à la décision, les décideurs peuvent utiliser plusieurs tactiques. Comme indiqué précédemment, les décisions non programmées doivent être traitées selon un processus systématique. Nous discutons donc de ces tactiques dans le contexte des étapes de la prise de décision. Pour rappel, ces étapes sont les suivantes :
- Reconnaître qu’une décision doit être prise.
- Générer de multiples alternatives.
- Analyser les alternatives.
- Sélectionner une alternative.
- Mettre en œuvre l’alternative choisie.
- Évaluer son efficacité.
Étape 1 : Reconnaître qu’une décision doit être prise
Les managers inefficaces ignorent parfois les problèmes parce qu’ils ne savent pas comment les résoudre. Cependant, cette attitude a tendance à entraîner des problèmes plus nombreux et plus graves avec le temps. Les managers efficaces seront attentifs aux problèmes et aux opportunités et n’hésiteront pas à prendre des décisions qui pourraient rendre leur équipe, leur département ou leur organisation plus efficace et plus performante.
Étape 2 : Générer de multiples alternatives
Souvent, un manager ne consacre que suffisamment de temps à l’étape 2 pour générer deux alternatives, puis passe rapidement à l’étape 3 afin de prendre une décision rapide. Une meilleure solution était peut-être disponible, mais elle n’a même pas été envisagée. Il est important de se rappeler que pour les décisions non programmées, il ne faut pas précipiter le processus. En générant de nombreuses options possibles, vous augmentez la probabilité de parvenir à une bonne décision. Pour vous aider à générer plus d’options, vous pouvez parler à d’autres personnes (pour obtenir leurs idées) et réfléchir de manière créative au problème.
Parler à d’autres personnes
Les managers peuvent souvent améliorer la qualité de leur prise de décision en impliquant d’autres personnes dans le processus, en particulier lorsqu’il s’agit de générer des alternatives. Les autres ont tendance à voir les problèmes sous un angle différent, car ils ont eu des expériences de vie différentes. Cela peut aider à générer des alternatives que vous n’auriez peut-être pas envisagées autrement. Discuter des grandes décisions avec un mentor peut également être bénéfique, en particulier pour les nouveaux managers qui sont encore en train d’apprendre et de développer leur expertise ; une personne plus expérimentée sera souvent en mesure de suggérer davantage d’options.
Soyez créatif
Nous n’associons pas toujours le management à la créativité, mais celle-ci peut être très bénéfique dans certaines situations. Dans la prise de décision, la créativité peut être particulièrement utile pour générer des alternatives. La créativité est la génération d’idées nouvelles ou originales ; elle requiert l’utilisation de l’imagination et la capacité de prendre du recul par rapport aux façons traditionnelles de faire les choses et de voir le monde. Bien que certaines personnes semblent être naturellement créatives, il s’agit d’une compétence que vous pouvez développer. Pour être créatif, il faut laisser son esprit vagabonder et combiner de manière originale des connaissances existantes tirées d’expériences passées. L’inspiration créative peut surgir au moment où l’on s’y attend le moins (sous la douche, par exemple) parce que l’on n’est pas concentré sur le problème – on a laissé son esprit vagabonder. Les managers qui s’efforcent d’être créatifs prendront le temps d’envisager un problème sous plusieurs angles, essaieront de combiner les informations de manière inédite, rechercheront des schémas globaux et feront appel à leur imagination pour trouver de nouvelles solutions aux problèmes existants. Nous examinerons la créativité plus en détail dans les prochains chapitres.
Étape 3 : Analyse des alternatives
Lors de la mise en œuvre de l’étape 3, il est important de prendre en compte de nombreux facteurs. Certaines alternatives peuvent être plus coûteuses que d’autres, par exemple, et cette information est souvent essentielle lors de l’analyse des options. Les gestionnaires efficaces s’assureront qu’ils ont recueilli suffisamment d’informations pour évaluer la qualité des différentes options. Ils utiliseront également les tactiques décrites ci-dessous : prendre des décisions fondées sur des preuves, réfléchir de manière critique, parler à d’autres personnes et tenir compte des implications à long terme et éthiques.
Disposez-vous des données et des preuves de la meilleure qualité ?
La prise de décision fondée sur des preuves est une approche de la prise de décision qui stipule que les gestionnaires devraient systématiquement recueillir les meilleures preuves disponibles pour les aider à prendre des décisions efficaces. Les preuves recueillies peuvent inclure la propre expertise du décideur, mais aussi des preuves externes, comme la prise en compte d’autres parties prenantes, des facteurs contextuels pertinents pour l’organisation, des coûts et avantages potentiels et d’autres informations pertinentes. Avec la prise de décision fondée sur des preuves, les managers sont encouragés à se fier aux données et aux informations plutôt qu’à leur intuition. Cela peut être particulièrement bénéfique pour les nouveaux managers ou pour les managers expérimentés qui commencent quelque chose de nouveau. (Pensez à toutes les recherches que Rubio et Korey ont menées pour lancer Away).
Parlez à d’autres personnes
Comme mentionné précédemment, il peut être utile d’obtenir l’aide d’autres personnes pour générer des options. Un autre bon moment pour parler à d’autres personnes est l’analyse de ces options ; d’autres personnes dans l’organisation peuvent vous aider à évaluer la qualité de vos choix. La recherche des opinions et des préférences d’autrui est également un excellent moyen de conserver une perspective, de sorte que l’implication des autres peut vous aider à être moins partial dans votre prise de décision (à condition que vous parliez à des personnes dont les préjugés sont différents des vôtres).
Réfléchissez-vous de manière critique aux options ?
Notre capacité à évaluer les alternatives peut également être améliorée en nous concentrant sur la pensée critique. La pensée critique est un processus discipliné d’évaluation de la qualité des informations, en particulier des données recueillies auprès d’autres sources et des arguments avancés par d’autres personnes, afin de déterminer s’il faut faire confiance à la source ou si l’argument est valable.
Un facteur important de la pensée critique est la reconnaissance du fait que l’analyse par une personne des informations disponibles peut être faussée par un certain nombre de sophismes logiques qu’elle peut utiliser lorsqu’elle argumente ou défend son point de vue. Apprendre ce que sont ces sophismes et être capable de les reconnaître lorsqu’ils se produisent peut contribuer à améliorer la qualité de la prise de décision. Voir le tableau 2.2 pour plusieurs exemples de sophismes logiques courants.
| Erreurs logiques courantes | |||
| Nom | Description | Exemples | Les moyens de combattre ce sophisme logique |
| Non sequitur (ne suit pas) | La conclusion qui est présentée n’est pas une conclusion logique ou n’est pas la seule conclusion logique basée sur le ou les arguments. | Notre plus grand concurrent dépense plus en marketing que nous. Ils ont une plus grande part du marché. Par conséquent, nous devrions dépenser plus en marketing.
La supposition tacite : Ils ont une plus grande part de marché PARCE QU’ils dépensent plus en marketing. |
Examinez tous les arguments. Sont-ils raisonnables ? Recherchez les hypothèses qui sont faites dans la séquence d’arguments. Sont-elles raisonnables ? Essayez de rassembler des preuves qui soutiennent ou réfutent les arguments et/ou les hypothèses. Dans cet exemple, vous devez vous demander : Y a-t-il d’autres raisons, en dehors de leurs dépenses en marketing, pour lesquelles notre concurrent a une plus grande part de marché ? |
| Fausse cause | Supposer que parce que deux choses sont liées, l’une a causé l’autre. | « Nos employés tombent plus souvent malades lorsque nous fermons pour les vacances. Nous devrions donc cesser de fermer pour les vacances. » | C’est similaire au non sequitur ; il fait une supposition dans la séquence d’arguments.
Demandez-vous si la première chose cause réellement la seconde, ou si quelque chose d’autre peut en être la cause. |
| Ad hominem (attaquer l’homme) | Détournement de l’argument lui-même pour attaquer la personne qui présente l’argument. | « Tu ne vas pas vraiment prendre John au sérieux, n’est-ce pas ? J’ai entendu dire que son plus gros client vient de le lâcher pour un autre fournisseur parce qu’il ne fait que parler et n’a aucune substance. »
L’objectif : si vous cessez de faire confiance à la personne, vous ne tiendrez pas compte de ses arguments. . |
La deuxième personne a-t-elle quelque chose à gagner, un objectif caché, en essayant de vous faire douter de la première personne ? Si l’argument de la première personne venait de quelqu’un d’autre, serait-il convaincant ? |
| Faux raisonnement génétique | On ne peut pas faire confiance à quelque chose à cause de ses origines. | « Ça a été fabriqué en Chine, donc ça doit être de mauvaise qualité. »
« C’est un avocat, donc vous ne pouvez pas croire ce qu’il dit. » |
Ce sophisme est basé sur les stéréotypes. Les stéréotypes sont des généralisations ; certains sont grossièrement inexacts, et même ceux qui sont exacts dans CERTAINS cas ne le sont jamais dans TOUS les cas. Reconnaissez cela pour ce que c’est : une tentative de tirer parti de préjugés existants. |
| Appel à la tradition | Si nous avons toujours fait les choses d’une certaine façon, cela doit être la bonne ou la meilleure façon. | « Nous l’avons toujours fait de cette façon. »
« Nous ne devrions pas changer ça, ça marche bien comme ça. » |
Déterminez si la situation a changé et si elle exige un changement dans la façon de faire les choses. Demandez-vous si de nouvelles informations suggèrent que le point de vue traditionnel est incorrect. Rappelez-vous, nous avions l’habitude de penser que la terre était plate. |
| Approche de type « bandwagon | Si la majorité des gens le font, ça doit être bon. | « Tout le monde le fait. »
« Nos clients ne veulent pas être servis par des gens comme ça. » |
N’oubliez pas que la majorité a parfois tort et que ce qui est populaire n’est pas toujours juste. Demandez-vous si le fait de « suivre la meute » vous mènera là où vous voulez aller. N’oubliez pas que les organisations réussissent généralement en étant meilleures que leurs concurrents dans un domaine… alors suivre la foule n’est peut-être pas la meilleure approche pour réussir. |
| Appel à l’émotion | Rediriger l’argument de la logique vers l’émotion | « Nous devrions le faire pour Steve [récemment décédé] ; c’est ce qu’il aurait voulu. » | Développez votre conscience de vos propres émotions, et reconnaissez quand quelqu’un essaie de les utiliser. Demandez-vous si l’argument se suffit à lui-même sans faire appel à vos émotions. |
Table2.2
Avez-vous envisagé les implications à long terme ?
Se concentrer sur les résultats immédiats et à court terme, sans se soucier de l’avenir, peut causer des problèmes. Imaginons par exemple qu’un gestionnaire doive décider s’il doit verser des dividendes aux investisseurs ou investir cet argent dans la recherche et le développement afin de maintenir un pipeline de produits innovants. Il est tentant de se concentrer sur le court terme : verser des dividendes aux investisseurs est généralement bon pour le cours des actions. Mais ne pas investir dans la recherche et le développement peut signifier que, dans cinq ans, l’entreprise ne sera plus en mesure d’être compétitive sur le marché et qu’elle devra fermer ses portes. Prêter attention aux résultats possibles à long terme est un élément crucial de l’analyse des alternatives.
Y a-t-il des implications éthiques ?
Il est important de se demander si les différentes solutions qui s’offrent à vous sont meilleures ou pires d’un point de vue éthique. Parfois, les managers font des choix contraires à l’éthique parce qu’ils n’ont pas envisagé les implications éthiques de leurs actions. Dans les années 1970, Ford a fabriqué la Pinto, qui présentait un défaut regrettable : la voiture s’enflammait facilement en cas de collision arrière. La société n’a pas rappelé le véhicule dans un premier temps, car elle a considéré le problème d’un point de vue financier, sans tenir compte des implications éthiques.10 Des personnes sont mortes à cause de l’inaction de la société. Malheureusement, ces décisions contraires à l’éthique continuent de se produire – et de causer des dommages – régulièrement dans notre société. Les managers efficaces s’efforcent d’éviter ces situations en réfléchissant aux implications éthiques possibles de leurs décisions. L’arbre de décision de l’illustration 2.6 est un excellent exemple de la manière de prendre des décisions de gestion tout en tenant compte des questions éthiques.
Illustration 2.6 Arbre de décision éthique
Réfléchir aux étapes de la prise de décision éthique peut également vous aider dans vos efforts pour prendre de bonnes décisions. Le modèle de prise de décision éthique de James Rest11 identifie quatre composantes de la prise de décision éthique :
- La sensibilité morale – reconnaître que la question a une composante morale ;
- Le jugement moral – déterminer quelles actions sont bonnes ou mauvaises ;
- la motivation ou l’intention morale – décider de faire ce qui est bien ; et
- Caractère moral/action – faire réellement ce qui est juste.
Notez qu’une défaillance à n’importe quel point de la chaîne peut conduire à des actions contraires à l’éthique ! Prendre le temps d’identifier les implications éthiques possibles vous aidera à développer une sensibilité morale, qui est une première étape essentielle pour vous assurer que vous prenez des décisions éthiques.
Une fois que vous avez déterminé qu’une décision a des implications éthiques, vous devez vous demander si vos différentes options sont bonnes ou mauvaises – si elles causeront ou non du tort, et si oui, dans quelle mesure et à qui. C’est la composante du jugement moral. Si vous n’êtes pas sûr de savoir si quelque chose est bien ou mal, pensez à ce que vous ressentiriez si cette décision se retrouvait à la une d’un grand journal. Si vous vous sentiriez coupable ou honteux, ne le faites pas ! Prêtez attention à ces signaux émotionnels – ils fournissent des informations importantes sur l’option que vous envisagez.
La troisième étape du modèle de prise de décision éthique consiste à prendre la décision de faire ce qui est bien, et la quatrième étape consiste à donner suite à cette décision. Cela peut sembler évident, mais imaginez une situation dans laquelle votre patron vous dit de faire quelque chose que vous savez être mauvais. Lorsque vous le repoussez, votre patron vous fait comprendre que vous perdrez votre emploi si vous ne faites pas ce qu’on vous a dit de faire. Maintenant, considérez que vous avez une famille à la maison qui dépend de votre revenu. Prendre la décision de faire ce que vous savez être juste pourrait vous coûter cher. Dans ces situations, votre meilleure ligne de conduite est de trouver un moyen de persuader votre patron que l’action contraire à l’éthique causera un plus grand préjudice à l’organisation à long terme.
Étape 4 : Sélection d’une alternative
Une fois que les options alternatives ont été générées et analysées, le décideur doit en choisir une. Parfois, cela est facile – une option est clairement supérieure aux autres. Souvent, cependant, c’est un défi car il n’y a pas de « gagnant » clair en termes de meilleure alternative. Comme nous l’avons mentionné plus haut dans ce chapitre, il peut y avoir plusieurs bonnes options, et celle qui sera la meilleure n’est pas claire même après avoir rassemblé toutes les preuves disponibles. Il se peut qu’il n’y ait pas une seule option qui ne contrarie pas un groupe de parties prenantes, de sorte que vous ferez des mécontents quel que soit votre choix. Un décideur faible peut être paralysé dans cette situation, incapable de faire un choix parmi les différentes alternatives en l’absence d’une option clairement « meilleure ». Il peut décider de continuer à rassembler des informations supplémentaires dans l’espoir de faciliter sa décision. En tant que manager, il est important de se demander si les avantages de la collecte d’informations supplémentaires l’emportent sur le coût de l’attente. S’il y a des contraintes de temps, il n’est peut-être pas possible d’attendre.
Reconnaître que la perfection est inatteignable
Les gestionnaires efficaces reconnaissent qu’ils ne prendront pas toujours des décisions optimales (les meilleures possibles) parce qu’ils ne disposent pas d’informations complètes et/ou qu’ils n’ont pas le temps ou les ressources nécessaires pour recueillir et traiter toutes les informations possibles. Ils acceptent que leurs décisions ne soient pas parfaites et s’efforcent de prendre de bonnes décisions dans l’ensemble. Reconnaître que la perfection est impossible aidera également les managers à s’adapter et à changer s’ils se rendent compte plus tard que l’alternative choisie n’était pas la meilleure.
Parler à d’autres personnes
C’est un autre moment du processus où il peut être utile de parler aux autres. C’est à vous qu’il incombe de choisir l’une des options, mais lorsque vous êtes confronté à une décision difficile, le fait de discuter de votre choix avec quelqu’un d’autre peut vous aider à vous assurer que vous prenez effectivement la meilleure décision possible parmi les options disponibles. Le fait de partager des informations verbalement amène également notre cerveau à traiter ces informations différemment, ce qui peut apporter de nouvelles perspectives et clarifier notre prise de décision.
Étape 5 : Mise en œuvre de l’alternative sélectionnée
Après avoir sélectionné une alternative, vous devez la mettre en œuvre. Cela peut sembler trop évident pour être mentionné, mais la mise en œuvre peut parfois être un défi, en particulier si la décision va créer un conflit ou un mécontentement parmi certaines parties prenantes. Il arrive que nous sachions ce que nous devons faire, mais que nous évitions de le faire parce que nous savons que les autres membres de l’organisation seront mécontents, même si c’est la meilleure solution. Le suivi est pourtant une nécessité pour être efficace en tant que manager. Si vous n’êtes pas disposé à mettre en œuvre une décision, il est bon d’engager une réflexion personnelle pour en comprendre les raisons. Si vous savez que la décision va créer un conflit, essayez de réfléchir à la façon dont vous allez aborder ce conflit de manière productive. Il est également possible que nous ayons l’impression qu’il n’y a pas de bonne alternative, ou que nous nous sentions contraints de prendre une décision que nous savons au fond de nous-mêmes être mauvaise d’un point de vue éthique. Ces décisions peuvent être parmi les plus difficiles à prendre. Vous devez toujours vous efforcer de prendre des décisions qui vous conviennent, c’est-à-dire faire ce qu’il faut, même si vous subissez des pressions pour faire le contraire.
Étape 6 : Évaluer l’efficacité de votre décision
Les gestionnaires sautent parfois la dernière étape du processus décisionnel parce que l’évaluation de l’efficacité d’une décision prend du temps et que les gestionnaires, qui sont généralement occupés, peuvent être déjà passés à d’autres projets. Pourtant, l’évaluation de l’efficacité est importante. Si nous ne parvenons pas à évaluer nos propres performances et les résultats de nos décisions, nous ne pouvons pas tirer les leçons de l’expérience de manière à améliorer la qualité de nos décisions futures.
L’attention portée à chaque étape du processus décisionnel améliore la qualité de la prise de décision et, comme nous l’avons vu, les managers peuvent adopter un certain nombre de tactiques pour les aider à prendre de bonnes décisions. Jetez un coup d’œil à l’encadré L’éthique en pratique pour voir un exemple de la façon dont un manager particulier met ces techniques en pratique pour prendre de bonnes décisions.