Vision, mission et objectifs
Objectifs d’apprentissage
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L’importance de la vision
Les bons chefs d’entreprise créent une vision, l’articulent, se l’approprient avec passion et la mènent sans relâche à son terme.
-Jack Welch, ancien PDG de General Electric.
De nombreuses compétences et aptitudes séparent les leaders stratégiques efficaces comme Howard Schultz des leaders stratégiques médiocres. L’une d’entre elles est la capacité à inspirer les employés à travailler dur pour améliorer les performances de leur organisation. Les leaders stratégiques efficaces sont capables de convaincre les employés d’embrasser de grandes ambitions et de faire avancer l’organisation. À l’inverse, les mauvais leaders stratégiques peinent à rallier leurs collaborateurs et à canaliser leur énergie collective dans une direction positive et ciblée.
Comme le suggère la citation de Jack Welch, la vision est l’un des principaux outils dont disposent les dirigeants pour inspirer les membres d’une organisation (figure 2.2 « La grande image : la vision de l’organisation »). La vision d’une organisation décrit ce que l’organisation espère devenir à l’avenir. Les visions bien construites expriment clairement les aspirations d’une organisation. La mission de Google consiste à organiser les informations du monde entier et à les rendre universellement accessibles et utiles (Edwards, 2012). Google développe sa mission en énumérant « Dix choses que nous savons », notamment « Concentrez-vous sur l’utilisateur et tout le reste suivra », « Il est préférable de faire une seule chose vraiment, vraiment bien » et « Il vaut mieux être rapide que lent » (Google Inc., 2014).
Figure 2.2 La vue d’ensemble : Vision organisationnelle [Description de l’image]
Cette déclaration brève mais percutante met l’accent sur plusieurs objectifs importants pour Google, notamment l’excellence du service à la clientèle et l’établissement de normes élevées pour les employés et les produits de Google. La mission de la marque McDonald’s est « d’être le lieu et la façon de manger préférés de nos clients ». Nos opérations mondiales sont alignées sur une stratégie globale appelée « Plan to Win », qui se concentre sur une expérience client exceptionnelle – Personnes, Produits, Lieu, Prix et Promotion. Nous nous engageons à améliorer continuellement nos opérations et à améliorer l’expérience de nos clients. » Pour être efficace, cet énoncé de mission doit filtrer jusqu’à tous les employés et les inciter à adopter cette mission. (Edwards, 2012).
L’une des limites de ces objectifs globaux est que les employés de première ligne et opérationnels ne s’identifieront pas aux objectifs et se désengageront du processus – saveur du mois….. Le PDG/l’équipe de direction qui peut traduire efficacement les objectifs de haut niveau en activités sur le terrain réussira à mobiliser le personnel ! Bien entendu, la direction doit également faire preuve d’une grande capacité à passer de la parole aux actes.
Les résultats d’une enquête menée auprès de 1 500 cadres illustrent à quel point la nécessité de créer une vision inspirante constitue un défi de taille pour les cadres. Lorsqu’on leur a demandé d’identifier les caractéristiques les plus importantes des leaders stratégiques efficaces, 98 % des cadres ont cité en premier lieu « un sens aigu de la vision ». Par ailleurs, 90 % des cadres ont exprimé de sérieux doutes quant à leur propre capacité à créer une vision. Il n’est pas surprenant que de nombreuses organisations n’aient pas de vision formelle. De nombreuses organisations qui ont une vision constatent que les employés ne l’adoptent pas et ne la poursuivent pas. Avoir une vision bien formulée à laquelle les employés adhèrent peut donc donner à une organisation un avantage sur ses concurrents.
Énoncés de mission
Chez WestJet, Clive Beddoe et son équipe ont élaboré son énoncé de mission : « Enrichir la vie de tous les habitants du monde de WestJet en offrant des voyages aériens sûrs, conviviaux et abordables. » Une mission telle que celle de WestJet énonce les raisons de l’existence d’une organisation. Les énoncés de mission bien rédigés permettent de saisir l’identité d’une organisation et de répondre à la question fondamentale « Qui sommes-nous ? ». Alors qu’une vision se tourne vers l’avenir, une mission capture les éléments clés du passé et du présent de l’organisation.
Figure 2.3 : Missions [Description de l’image].
Pour prospérer, les organisations ont besoin du soutien de leurs principales parties prenantes, telles que les employés, les propriétaires, les fournisseurs et les clients. Un énoncé de mission qui suscite l’intérêt des parties prenantes les aidera à comprendre pourquoi elles devraient soutenir l’organisation et à préciser le rôle ou l’objectif important que celle-ci joue dans la société – ce que l’on appelle également une « licence sociale d’exploitation ». La mission de Google, par exemple, est « d’organiser les informations du monde et de les rendre universellement accessibles et utiles ». Google a poursuivi cette mission à ses débuts en développant un moteur de recherche Internet très populaire. L’entreprise continue de servir sa mission par le biais de diverses actions stratégiques, notamment en proposant son navigateur Internet Google Chrome à la communauté en ligne, en fournissant un courrier électronique gratuit via son service Gmail et en mettant à disposition des livres à feuilleter en ligne.
Dans les temps anciens, Esope disait : « L’union fait la force, la division fait la faiblesse. » Cela permet de réfléchir utilement à la relation entre vision et mission. Les dirigeants s’exposent à des problèmes si la vision et la mission de leur organisation sont divisées en mettant l’accent sur des domaines différents. Certaines universités sont tombées dans ce piège. De nombreuses grandes universités publiques ont été créées à la fin des années 1800 avec des missions centrées sur l’éducation des citoyens. Toutefois, au fil du XXe siècle, la création de connaissances scientifiques par la recherche est devenue de plus en plus importante pour ces universités. De nombreux présidents d’université ont réagi en créant des visions axées sur le renforcement du prestige scientifique de leurs écoles. Cela a créé un dilemme pour les professeurs : Devaient-ils consacrer la majeure partie de leur temps et de leur énergie à l’enseignement aux étudiants (comme l’exigeait la mission) ou à leurs travaux de recherche (comme l’exigeaient les présidents ambitieux via leurs visions) ? Certaines universités continuent aujourd’hui à se débattre avec ce compromis et restent des maisons divisées contre elles-mêmes. En résumé, une organisation est plus efficace dans la mesure où sa vision et sa mission orientent les efforts des employés dans la même direction.
Poursuivre la vision et la mission grâce à des objectifs SMART
La vision et la mission d’une organisation donnent un sens large et général de l’orientation de l’organisation. Pour travailler à la réalisation de ces aspirations globales, les organisations doivent également créer des objectifs, c’est-à-dire des buts plus précis qui doivent fournir une orientation claire et tangible aux employés dans l’accomplissement de leur travail au quotidien. Les objectifs les plus efficaces sont ceux qui
- Spécifique,
- Mesurables,
- Acheiveable (réalisables),
- Réaliste, et
- Time-bound (et limité dans le temps.)
Un moyen facile de se souvenir de ces dimensions est de combiner la première lettre de chacune d’elles en un seul mot : SMART (Figure 2.4 « Créer des objectifs SMART »). Les employés sont en bien meilleure position pour réussir dans la mesure où les objectifs d’une organisation sont SMART.un objectif est spécifique s’il est explicite plutôt que vague. La vision de WestJet est la suivante : « D’ici 2016, WestJet sera l’une des cinq compagnies aériennes internationales les plus prospères au monde, offrant à ses clients une expérience amicale et attentionnée qui changera à jamais le voyage aérien. »
Un objectif est mesurable dans la mesure où il est possible de quantifier si l’objectif est atteint. L’objectif de WestJet d’être l’une des cinq compagnies aériennes internationales les plus performantes au monde d’ici 2016 offre une mesurabilité très simple et claire : Soit WestJet sera dans le top 5 d’ici 2016, soit elle ne le sera pas.
Un objectif est agressif si sa réalisation représente un défi important (par opposition à facile) pour l’organisation. Une série de recherches ont démontré que les performances sont plus élevées lorsque les objectifs sont ambitieux mais réalisables. De tels objectifs obligent les gens à tester et à repousser les limites de leurs capacités. Cela peut les amener à atteindre des sommets surprenants.
WestJet s’est engagée à croître de manière responsable et à s’assurer qu’elle est une compagnie aérienne écologiquement durable, et soutient l’objectif de l’IATA d’une croissance neutre en carbone dans son secteur au-delà de 2020. WestJet exploite déjà l’une des flottes les plus modernes et les plus économes en carburant en Amérique du Nord.
Atteindre une croissance neutre en carbone sera un défi pour WestJet, nécessitant les efforts combinés de la compagnie aérienne et de ses partenaires fournisseurs tels que les fabricants d’avions, les aéroports et le gouvernement. En 2012, WestJet a déclaré que » Nos investissements importants dans la flotte et la technologie ont grandement amélioré l’efficacité énergétique de nos avions et notre capacité à exploiter notre entreprise de manière plus rentable. Entre 2000 et 2012, nous avons amélioré notre efficacité énergétique de 44,8 pour cent par tonne kilométrique payante. Les économies de carburant qui en résultent sont équivalentes à la quantité de carburant qui aurait été utilisée pour faire voler un Boeing 737 de nouvelle génération de Calgary à Toronto et retour environ 44 135 fois (selon notre consommation de carburant de 2012). » (Quigley, 1994)
Il est utile de savoir que les objectifs facilement réalisables ne sont pas seulement faciles, mais qu’ils ont tendance à saper la motivation générale et l’effort des employés, Michel-Ange a dit : « Le plus grand danger pour la plupart d’entre nous ne réside pas dans le fait de fixer notre objectif trop haut et de tomber court, mais dans le fait de fixer notre objectif trop bas et d’atteindre notre but. » Considérez une situation dans laquelle vous avez tellement bien réussi dans un cours que vous n’avez besoin que d’une note de 60 % à l’examen final pour obtenir un A pour le cours. De la même manière, fixer des objectifs organisationnels faciles à atteindre encourage les employés à travailler juste assez dur pour atteindre ces objectifs.
Figure 2.4 Créer des objectifs SMART [Description de l’image].
Il est tentant d’étendre cette logique et ce raisonnement pour conclure que la fixation d’objectifs presque impossibles à atteindre encouragera le personnel à fournir des efforts et des performances encore plus importants. Cependant, les gens agissent de manière rationnelle et ont tendance à se décourager et à abandonner lorsqu’ils sont confrontés à des objectifs qui, de manière réaliste, ont peu de chances d’être atteints. Si, par exemple, Starbucks s’était fixé un délai d’un an pour retrouver un cours de 35 dollars, elle se serait attirée le mépris. L’entreprise ne pouvait tout simplement pas être redressée aussi rapidement. De même, si l’objectif de WestJet en matière de rendement énergétique était une amélioration de 100 %, les employés de WestJet n’y adhéreraient probablement pas. Les objectifs doivent donc également être réalistes, ce qui signifie que leur réalisation est possible.
La plupart d’entre nous ont constaté que les délais sont motivants et qu’ils nous aident à structurer notre temps de travail. Il en va de même pour les organisations, d’où la conclusion que les objectifs doivent être limités dans le temps par la création de délais. WestJet s’est fixé comme objectif de réaliser une amélioration cumulative de 45 % de l’efficacité énergétique de sa flotte de 737 d’ici 2020, par rapport à l’année de référence 2000. (WestJet, 2012)
La période qui suit l’atteinte d’un objectif important est souvent négligée, mais elle est cruciale. L’organisation se reposera-t-elle sur ses lauriers ou relèvera-t-elle de nouveaux défis ? Starbucks fournit un exemple illustratif. En 2011, après une refonte des magasins et des services de l’entreprise, le cours de l’action se situait autour de 35 dollars. Au début de l’année 2014, le cours était de l’ordre de 70 dollars.
| Principaux enseignements
Les leaders stratégiques doivent veiller à ce que leur organisation ait trois types d’objectifs. Une vision énonce ce que l’organisation aspire à devenir à l’avenir. Une mission reflète le passé et le présent de l’organisation en indiquant pourquoi elle existe et quel rôle elle joue dans la société. Les objectifs sont les buts plus spécifiques que les organisations poursuivent pour atteindre leurs visions et leurs missions. Les meilleurs objectifs sont SMART : spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et limités dans le temps. |