Stratégies intentionnelles, émergentes et réalisées
Objectifs d’apprentissage
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Il y a quelques années, un consultant a posé une question à des milliers de cadres : « Votre secteur est-il confronté à une surcapacité et à une concurrence féroce sur les prix ? » Tous sauf un ont répondu « oui ». Le seul « non » est venu du directeur d’une opération unique – le canal de Panama ! Et même là, ils en construisent un deuxième reliant l’Atlantique au Pacifique, dont l’ouverture est prévue en 2015. Ce directeur a eu la chance d’être en charge d’une entreprise dont les services sont désespérément requis par les compagnies maritimes et qui offre la seule route simple reliant les océans Atlantique et Pacifique. Le succès actuel du canal sera remis en question avec la mise en service de ce second ouvrage. Avec l’augmentation actuelle de la mondialisation, le transport supplémentaire par bateau fait que les deux canaux semblent avoir la garantie d’avoir de nombreux clients aussi longtemps que l’on peut voir dans l’avenir.
Lorsque l’environnement d’une organisation est stable et prévisible, la planification stratégique peut fournir une stratégie suffisante pour que l’organisation obtienne et maintienne son succès. Les cadres dirigeants de l’organisation peuvent simplement créer un plan et l’exécuter, et ils peuvent être sûrs que leur plan ne sera pas miné par des changements au fil du temps. Mais comme le montre l’expérience du consultant, seuls quelques cadres – comme le directeur du canal de Panama – bénéficient d’une situation stable et prévisible. Comme le changement affecte les stratégies de presque toutes les organisations, il est important de comprendre les concepts de stratégies prévues, émergentes et réalisées (Figure 1.5 « Planification stratégique et apprentissage : Stratégies prévues, émergentes et réalisées « ). Les stratégies délibérées et non réalisées sont également pertinentes. Les relations entre ces cinq concepts sont présentées dans la figure 1.6 « Un modèle de stratégie intentionnelle, délibérée et réalisée » (Mintzberg & Waters, 1985).
Stratégies intentionnelles et émergentes
Une stratégie prévue est la stratégie qu’une organisation espère mettre en œuvre. Les stratégies envisagées sont généralement décrites en détail dans le plan stratégique d’une organisation. Lorsqu’un plan stratégique est créé pour une nouvelle entreprise, on l’appelle un plan d’affaires. En 1965, alors qu’il était étudiant de premier cycle à Yale, Frederick Smith a dû réaliser un plan d’affaires pour un projet d’entreprise dans le cadre d’un projet de classe. Son plan décrivait un système de livraison qui gagnerait en efficacité en acheminant les paquets par une plate-forme centrale, puis en les faisant passer à leur destination. Quelques années plus tard, Smith a créé Federal Express (FedEx), une entreprise dont la stratégie suivait de près le plan élaboré dans le cadre de son projet de classe. Aujourd’hui, la fortune personnelle de Frederick Smith a dépassé les 2 milliards de dollars et FedEx se classe au huitième rang des entreprises les plus admirées au monde, selon le magazine Fortune. Il est certain que la stratégie prévue par Smith a fonctionné bien mieux qu’il n’aurait pu l’imaginer (Donahoe, 2011).
Stratégies intentionnelles, délibérées et réalisées. Description de l’image disponible
Figure 1.6 : Un modèle de stratégie intentionnelle, délibérée et réalisée [Description de l’image].
La stratégie émergente a également joué un rôle chez Federal Express. Une stratégie émergente est une stratégie non planifiée qui survient en réponse à des opportunités et des défis inattendus. Parfois, les stratégies émergentes aboutissent à des désastres. Au milieu des années 1980, FedEx s’est écarté de sa stratégie prévue, axée sur la livraison de colis, pour tirer parti d’une technologie émergente : les télécopieurs (fax). La société a mis au point un service appelé ZapMail, qui consistait à envoyer des documents par voie électronique via des télécopieurs entre les bureaux de FedEx, puis à les livrer aux bureaux des clients. Les dirigeants de FedEx espéraient que ZapMail serait un succès car il permettait de réduire le délai de livraison d’un document de la nuit à quelques heures seulement. Malheureusement, le système ZapMail présentait de nombreux problèmes techniques qui ont frustré les clients. Pire encore, FedEx n’a pas prévu que de nombreuses entreprises achèteraient simplement leur propre télécopieur. ZapMail a été fermé en peu de temps, et FedEx a perdu des centaines de millions de dollars suite à l’échec de sa stratégie émergente. En rétrospective, FedEx a commis une erreur coûteuse en s’aventurant hors du domaine qui était au cœur de sa stratégie prévue : la livraison de colis (Funding Universe).
Les stratégies émergentes peuvent également conduire à d’immenses succès. La Southern Bloomer Manufacturing Company a été fondée pour fabriquer des sous-vêtements destinés aux prisons et aux hôpitaux psychiatriques. De nombreux directeurs de ces institutions estiment que les sous-vêtements fabriqués pour le marché de détail par des sociétés telles que Calvin Klein et Hanes ne conviennent tout simplement pas aux personnes dont ils ont la charge. Au contraire, les sous-vêtements distribués aux prisonniers doivent être robustes et durables pour résister aux rigueurs des activités carcérales et du blanchissage. Pour répondre à ces besoins, Southern Bloomers a commencé à vendre des sous-vêtements en coton lourd.
Une opportunité inattendue a conduit Southern Bloomer à aller au-delà de sa stratégie initiale, qui consistait à répondre aux besoins institutionnels en matière de sous-vêtements durables. Quelques années seulement après son ouverture, les résultats de Southern Bloomer sont excellents. Elle répondait aux besoins d’environ 125 établissements, mais malheureusement, cela générait une grande quantité de chutes de tissu. Une tentative d’utiliser ces chutes pour rembourrer des oreillers ayant échoué, elles étaient envoyées dans des décharges. Ce n’était pas seulement un gaspillage, mais aussi un coût.
Un jour, le cofondateur Don Sonner se rend dans une armurerie avec son fils. Sonner ne s’intéressait pas aux armes, mais il a rapidement repéré une utilisation potentielle de ses chutes de tissu lors de cette visite. Les rustines que l’armurerie vendait pour nettoyer l’intérieur des canons étaient de mauvaise qualité. Selon Sonner, lorsqu’il a « vu l’une de ces pièces tissées fragiles qu’ils vendaient et qui s’effilochaient au toucher, j’ai dit : « Mec, c’est ce que je peux faire » avec le tissu de récupération. Contrairement à d’autres pièces de nettoyage pour armes à feu, les pièces vendues par Southern Bloomer ne dégageaient pas de fils ou de peluches, deux sous-produits qui nuisent à la précision et à la fiabilité des armes à feu. Les patchs sont rapidement devenus populaires auprès de l’armée, des services de police et des amateurs d’armes. Très vite, Southern Bloomer vend des milliers de livres de patchs par mois. Une simple visite dans un magasin d’armes a donné lieu à une stratégie émergente lucrative (Wells, 2002).
Stratégie réalisée
Une stratégie réalisée est la stratégie qu’une organisation suit effectivement. Les stratégies réalisées sont le produit de la stratégie prévue d’une entreprise (c’est-à-dire ce que l’entreprise a prévu de faire), de la stratégie délibérée de l’entreprise (c’est-à-dire les parties de la stratégie prévue que l’entreprise continue de suivre au fil du temps) et de sa stratégie émergente (c’est-à-dire ce que l’entreprise a fait en réaction à des opportunités et des défis inattendus). Dans le cas de FedEx, la stratégie intentionnelle conçue par son fondateur il y a de nombreuses années – la livraison rapide de colis par le biais d’une plate-forme centralisée – reste le principal moteur de la stratégie réalisée de l’entreprise. Dans le cas de Southern Bloomers Manufacturing Company, la stratégie réalisée a été largement façonnée par ses stratégies prévues et émergentes, axées sur les sous-vêtements et les patches de nettoyage d’armes.
Dans d’autres cas, les stratégies prévues à l’origine par les entreprises sont oubliées depuis longtemps. Une stratégie non réalisée fait référence aux parties abandonnées de la stratégie prévue. Lorsque l’auteur en herbe David McConnell avait du mal à vendre ses livres, il a décidé d’offrir un parfum gratuit comme gadget de vente. Les livres de McConnell n’ont jamais échappé à la puanteur de l’échec, mais ses parfums ont rapidement pris la douce odeur du succès. La California Perfume Company a été créée pour commercialiser les parfums ; cette entreprise est devenue le géant des produits de soins personnels connu aujourd’hui sous le nom d’Avon. Pour McConnell, son rêve de devenir un écrivain à succès était une stratégie non réalisée, mais grâce à Avon, une stratégie réalisée avec succès a été menée presque entièrement en capitalisant de manière opportuniste sur le changement par le biais d’une stratégie émergente.
Données démographiques
Une source d’informations stratégiques souvent négligée est la démographie, qui comprend des données sur la population, l’âge et le sexe. Lorsque l’on s’arrête un instant pour réfléchir, on se rend compte que l’âge a un lien direct et évident avec la consommation : les hommes de 65 ans achètent peu de couches jetables et les adolescentes peu de voitures neuves ! De même, si vous examinez les étudiants de votre classe, la majorité d’entre eux ont probablement entre 18 et 24 ans, la tranche d’âge traditionnelle à laquelle les gens acquièrent leur éducation post-secondaire. Si, aujourd’hui, le pourcentage d’étudiants plus âgés est faible, l’analyse démographique nous indique que ce nombre va augmenter, ne serait-ce que parce qu’il y aura moins d’étudiants d’âge traditionnel dans les années à venir. Comment le savons-nous ? Parce que nous connaissons le nombre de personnes âgées de 13 à 17 ans qui fréquentent actuellement votre école secondaire locale.
L’analyse démographique présente un haut degré de prévisibilité. Une personne âgée de 23 ans cette année aura vraisemblablement 24 ans l’année prochaine, et 25 ans l’année suivante. Les données sur l’âge sont souvent combinées à une grande variété d’informations sur l’économie et le mode de vie, ce qui augmente considérablement leur valeur stratégique pour les entreprises.
Les baby-boomers canadiens (nés entre 1946 et 1965) ont eu un impact incroyable sur tous les aspects de leur vie, de l’éducation à la santé en passant par le logement. Cette cohorte, dont les plus anciens ont maintenant largement dépassé la soixantaine, achète et achètera à des niveaux records des produits et services adaptés aux personnes âgées nouvellement retraitées. Cependant, ces baby-boomers n’ont pas d’enfants maintenant (ils sont trop vieux). En fait, le faible taux de natalité du Canada, soit 1,61 enfant par femme en 2011 (Statistique Canada, 2013), aura des effets profonds à long terme sur la société ; il faut 2,1 enfants par femme pour soutenir la population d’une nation au fil du temps. Les économistes se demandent : « Que se passera-t-il lorsque la population, en particulier celle en âge de travailler, commencera à diminuer ? » (Statistique Canada, 2013).
Cette tendance est observable dans la plupart des pays du monde. Les États-Unis affichant un taux de natalité de 1,89 et la Chine de 1,58, il est peu probable que l’immigration permette de compenser ces enfants manquants. Il est intéressant de noter qu’au Canada, les autochtones font exception avec un taux de natalité beaucoup plus élevé. En fait, si cette tendance se poursuit, la Saskatchewan deviendrait la première province canadienne dont la population est majoritairement autochtone.
Comprendre les divers aspects démographiques des consommateurs actuels (à partir des données de vente) et analyser comment cela pourrait changer à moyen et long terme peut revêtir une réelle importance stratégique pour les entreprises. Les données démographiques sont facilement disponibles, généralement gratuitement auprès du gouvernement (Statistique Canada, U.S. Census Bureau, etc.), et des ensembles de données personnalisées peuvent être achetés pour approfondir les détails de votre population de consommateurs pertinente et les tendances démographiques.
Stratégie au cinéma : The Social Network
Mark Zuckerberg, étudiant à l’université de Harvard, avait-il l’intention de créer une entreprise d’un milliard de dollars comptant plus de 600 millions d’utilisateurs actifs ? Pas vraiment. Comme le montre le film The Social Network (2010), le concept initial de Mark Zuckerberg en 2003 était de nature sombre. Après avoir été plaqué par sa petite amie, Zuckerberg, amer, a créé un site web appelé « FaceMash », où l’on pouvait voter sur l’attractivité des jeunes femmes. Ce site a d’abord évolué vers un réseau social en ligne appelé Thefacebook, réservé aux étudiants de Harvard. Lorsque le réseau est devenu étonnamment populaire, il s’est transformé en Facebook, un site web ouvert à tous. Facebook est tellement présent aujourd’hui qu’il a changé notre façon de parler, comme par exemple l’utilisation du mot « ami » comme verbe. Ironiquement, l’accent mis par Facebook sur la mise en relation avec des amis existants et nouveaux est aussi différent que possible du concept initial mesquin de Zuckerberg. Il est certain que les stratégies émergentes et réalisées de Zuckerberg se sont révélées bien plus nobles que la stratégie prévue qui a marqué le début de son aventure dans l’entrepreneuriat.
Figure 1.7 : The Social Network montre comment la stratégie prévue par le fondateur Mark Zuckerberg a fait place à une stratégie émergente via la création de Facebook.
| Principaux points à retenir
La plupart des organisations créent des stratégies prévues qu’elles espèrent suivre pour réussir. Toutefois, au fil du temps, des changements dans la situation d’une organisation donnent lieu à de nouvelles possibilités et à de nouveaux défis. Les organisations réagissent à ces changements en utilisant des stratégies émergentes. Les stratégies réalisées sont le produit des stratégies prévues et réalisées. |