Stratégies de diversification
Objectifs d’apprentissage
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Les entreprises qui utilisent des stratégies de diversification entrent dans des industries entièrement nouvelles. Alors que l’intégration verticale implique qu’une entreprise s’engage dans une nouvelle partie d’une chaîne de valeur dans laquelle elle se trouve déjà, la diversification exige de s’engager dans une chaîne de valeur entièrement nouvelle. De nombreuses entreprises y parviennent par le biais d’une fusion ou d’une acquisition, tandis que d’autres se développent dans de nouvelles industries sans l’intervention d’une autre entreprise.
Trois tests pour la diversification
Un mouvement de diversification proposé doit passer trois tests ou être rejeté (Porter, 1987).
- Quel est le degré d’attractivité du secteur dans lequel une entreprise envisage de s’engager ? À moins que le secteur ne présente un fort potentiel de rentabilité, il peut être très risqué d’y entrer.
- Combien l’entrée dans le secteur coûtera-t-elle ? Les dirigeants doivent s’assurer que leur entreprise peut récupérer les dépenses qu’elle absorbe pour se diversifier. Un médicament moyen développé par une grande société pharmaceutique et approuvé par le gouvernement coûte au moins 4 milliards de dollars et jusqu’à 11 milliards de dollars.
- La nouvelle unité et l’entreprise s’en porteront-elles mieux ? À moins que l’une ou l’autre partie ne gagne un avantage concurrentiel, la diversification devrait être évitée. Dans le cas du développement de nouveaux médicaments, les coûts peuvent ne jamais être entièrement récupérés.
Diversification connexe
La diversification connexe se produit lorsqu’une entreprise se lance dans une nouvelle industrie qui présente d’importantes similitudes avec l’industrie ou les secteurs d’activité existants de l’entreprise (figure 8.11 « Le doux parfum du succès : Les marques qui « composent » l’empire Lauder »). Google étant une entreprise d’information, elle a acheté en 2014 Titan Aerospace, un fabricant de drones à énergie solaire, un exemple de diversification connexe. Certaines entreprises qui s’engagent dans une diversification connexe visent à développer et à exploiter une compétence de base pour devenir plus performantes. Une compétence de base est un ensemble d’aptitudes que les concurrents ont du mal à imiter, qui peut être exploité dans différentes activités et qui contribue aux avantages dont bénéficient les clients dans chaque activité (Prahalad et Hamel, 1990). Par exemple, Newell Rubbermaid sait identifier les marques peu performantes et les intégrer dans ses trois groupes d’activités : (1) maison et famille, (2) produits de bureau, et (3) outils, matériel et produits commerciaux.
Figure 8.11 : Le doux parfum du succès : Les marques qui « composent » l’empire Lauder [Description de l’image].
La société Honda Motor Company est un bon exemple de mise en valeur d’une compétence de base par une diversification connexe. Bien que Honda soit surtout connue pour ses voitures et ses camions, la société a en fait débuté dans le secteur des motos. En faisant concurrence dans ce secteur, Honda a développé une capacité unique à construire des moteurs petits et fiables. Lorsque les dirigeants ont décidé de se diversifier dans l’industrie automobile, Honda a réussi en partie parce qu’elle a exploité cette capacité dans sa nouvelle activité. Honda a également utilisé ses compétences en matière de construction de moteurs dans les secteurs des véhicules tout-terrain, des tondeuses à gazon et des moteurs de bateaux. Plus récemment, Honda a mis au point un avion HA-420 HondaJet à six passagers, économe en énergie, qui est en cours d’approbation par la FAA.
Figure 8.12 : Moto Honda VFR 800A5 [description de l’image].
Parfois, les avantages de la diversification connexe dont les dirigeants espèrent profiter ne sont jamais atteints. Estée Lauder distribuait autrefois le parfum Sean John, mais s’est séparée de cette ligne de produits. Bien sûr, Sean John est P. Diddy, entre autres pseudonymes. Il continue à vendre des parfums, dont le dernier s’appelle I Am King.
Diversification non liée
Pourquoi une société de boissons gazeuses achèterait-elle un studio de cinéma ? Il est difficile d’imaginer la logique d’une telle démarche, mais c’est pourtant ce que Coca-Cola a fait en achetant Columbia Pictures en 1982 pour 750 millions de dollars. Il s’agit d’un bon exemple de diversification non liée, qui se produit lorsqu’une entreprise entre dans un secteur d’activité qui ne présente aucune similitude importante avec le ou les secteurs d’activité existants de l’entreprise (Figure 8.13 » Diversification non liée chez Berkshire Hathaway « ). Heureusement pour Coca-Cola, son investissement s’est avéré payant : sept ans plus tard, Columbia était vendu à Sony pour 3,4 milliards de dollars.
Figure 8.13 : Diversification non liée chez Berkshire Hathaway [description de l’image].
Cependant, la plupart des efforts de diversification non liés ne connaissent pas de fin heureuse. Harley-Davidson, par exemple, a un jour essayé de vendre de l’eau en bouteille de la marque Harley. Starbucks a essayé de se diversifier en proposant des meubles de la marque Starbucks. De telles initiatives sont très coûteuses, tant en coûts directs, comme le marketing, qu’en coûts indirects, comme le temps des dirigeants. Cependant, ces efforts ont été des désastres. Bien que Harley-Davidson et Starbucks bénéficient tous deux de marques emblématiques, ces ressources stratégiques n’ont tout simplement pas été transférées efficacement aux entreprises d’eau en bouteille et de meubles.
L’entreprise de briquets Zippo tente actuellement d’éviter ce scénario. Selon le PDG Geoffrey Booth, le Zippo est considéré par les consommateurs comme une marque « robuste, durable, fabriquée en Amérique, emblématique » (AP News, 2011). Cette marque a alimenté quatre-vingts ans de succès pour l’entreprise. Mais avec la diminution du nombre de fumeurs, l’avenir de l’activité briquet est sombre. Les dirigeants de Zippo prévoient de vendre environ 12 millions de briquets cette année, ce qui représente une baisse de 50 % par rapport aux niveaux de vente de Zippo dans les années 1990. Cette tendance à la baisse devrait se poursuivre, car fumer devient de moins en moins attrayant dans de nombreux pays. Pour sauver leur entreprise, les dirigeants de Zippo veulent se diversifier.
Figure 8.14 : La durabilité des produits Zippo est illustrée par ce briquet, qui fonctionne toujours malgré sa fabrication en 1968.
Zippo souhaite notamment suivre la voie tracée par Eddie Bauer et Victorinox Swiss Army Brands Inc. L’image de robustesse en plein air de la marque de vêtements Eddie Bauer a été utilisée efficacement pour vendre des véhicules utilitaires sport fabriqués par Ford. L’image de qualité des couteaux Swiss Army a été utilisée pour vendre des bagages et des montres de la marque Swiss Army. En mars 2011, Zippo examinait une grande variété de marchés où sa marque pourrait être exploitée, notamment les montres, les vêtements, les portefeuilles, les stylos, les bouteilles d’alcool, les chauffe-mains d’extérieur, les cartes à jouer, les grils à gaz et l’eau de Cologne. Essayer de déterminer lesquelles de ces options de diversification pourraient être gagnantes, comme le Ford Explorer édition Eddie Bauer, et lesquelles seraient perdantes, comme l’eau en bouteille de la marque Harley, est un défi majeur pour les dirigeants de Zippo.
La stratégie au cinéma
En bonne compagnie
Qu’ont en commun les téléphones portables Techline, le magazine Sports America et les céréales Crispity Crunch ? Pas grand-chose, mais cela n’a pas empêché Globodyne d’acheter chacune de ces entreprises dans sa quête de synergie dans le film In Good Company de 2004. Le cadre Carter Duryea était enthousiaste lorsque son employeur Globodyne a acheté Waterman Publishing, le propriétaire du magazine Sports America. Cette acquisition lui a valu une importante promotion et une augmentation de son salaire à la hauteur d’une « location de Porsche ».
La synergie est créée lorsque deux entreprises ou plus produisent ensemble des avantages qui ne pourraient pas être produits séparément. Alors que Duryea était convaincu qu’une stratégie de promotion croisée entre sa division de la publicité et les autres unités de l’univers Globodyne était gagnante, Dan Foreman, employé de Waterman, voyait peu de congruence entre les publicités dans Sports America d’une part et les téléphones cellulaires et les céréales pour petit déjeuner d’autre part. Malgré ses efforts considérables, Duryea ne parvient pas à augmenter le nombre de pages de publicité dans Sports America car la nature non liée des autres unités commerciales de Globodyne entrave sa stratégie de création de synergie. Voyant peu d’intérêt à posséder une maison d’édition en faillite, Globodyne a rapidement vendu la division à un autre conglomérat. Après la vente, les cadres qui avaient été récompensés pour l’achat initial de Waterman Publishing, y compris Duryea, ont été licenciés.
L’incapacité de Globodyne à gérer avec succès Waterman Publishing illustre les difficultés associées à la diversification non liée. Si l’achat d’entreprises ne faisant pas partie des compétences de base d’une société mère peut augmenter la taille de l’entreprise et, par conséquent, le compte en banque de ses dirigeants, la gestion d’entreprises inconnues de la direction est généralement une proposition risquée et perdante. Des décennies de recherche sur la gestion stratégique suggèrent que lorsque les entreprises se diversifient, il est préférable de « s’en tenir au tricot ». En d’autres termes, il faut rester dans les secteurs d’activité que les cadres connaissent bien et éviter de se lancer dans des entreprises où l’expertise est limitée.
Figure 8.15 : In Good Company met en scène Topher Grace dans le rôle de Carter Duryea, jeune cadre malchanceux.
| Principaux points à retenir
Les stratégies de diversification consistent à aller fermement au-delà de ses industries existantes et à entrer dans une nouvelle chaîne de valeur. En général, la diversification connexe (entrer dans une nouvelle industrie qui présente des similitudes importantes avec les industries existantes de l’entreprise) est plus judicieuse que la diversification non connexe (entrer dans une nouvelle industrie qui ne présente pas de telles similitudes). |