Orientation entrepreneuriale
Objectifs d’apprentissage
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L’intérêt de penser et d’agir de manière entrepreneuriale
Lorsqu’on leur demande de penser à un entrepreneur, les gens citent généralement des exemples tels que John Molson, les frères Harrison et Wallace McCain, et J. A. Bombardier – des personnes qui ont créé leurs propres entreprises prospères à partir de rien et qui ont eu un impact durable sur la société. Mais la pensée et l’action entrepreneuriales ne se limitent pas à ceux qui commencent dans leur garage avec une nouvelle idée, financée par des membres de la famille ou des économies personnelles. Dans les grandes organisations, certaines personnes se passionnent pour une nouvelle idée, passent leur temps à défendre un nouveau produit ou service, travaillent avec des acteurs clés de l’organisation pour constituer un groupe d’intérêt, puis trouvent des moyens d’acquérir les ressources nécessaires pour concrétiser l’idée.
Penser et se comporter de manière entrepreneuriale peut également favoriser la carrière d’une personne. Certaines personnes entreprenantes parviennent à naviguer dans l’environnement de leurs organisations respectives et à maximiser leurs propres perspectives de carrière en identifiant et en saisissant de nouvelles opportunités.
Figure 2.9 : Comprendre l’orientation entrepreneuriale [description de l’image].
Il y a près de trois siècles, dans les années 1730, Richard Cantillon utilisait le terme français d’entrepreneur, ou littéralement « croque-mort », pour désigner ceux qui entreprennent un travail indépendant tout en acceptant un rendement incertain. Dans les années qui ont suivi, les entrepreneurs ont également été qualifiés d’innovateurs d’idées nouvelles (Alexander Graham Bell), d’individus qui trouvent et promeuvent de nouvelles combinaisons de facteurs de production (le regroupement des produits Microsoft par Bill Gates) et de personnes qui exploitent des idées opportunistes pour développer de petites entreprises (Jim Lazaridis chez BlackBerry). Les éléments communs de ces conceptions des entrepreneurs sont qu’ils font quelque chose de nouveau et que certains individus peuvent tirer parti d’opportunités que d’autres ne peuvent pas saisir.
Parce que le monde évolue si rapidement, les organisations non entrepreneuriales risquent fort d’être laissées pour compte. Et les entreprises laissées pour compte disparaissent souvent assez rapidement. Un examen rapide des produits et services que nous utilisons quotidiennement révèle que nombre d’entre eux n’ont même pas été inventés il y a cinq ou dix ans. Les téléphones intelligents n’en sont qu’un exemple.
Figure 2.10 : Alors qu’il était étudiant, Michael Dell a fait preuve d’esprit d’entreprise en créant une entreprise de mise à niveau d’ordinateurs dans sa chambre d’étudiant. Il a ensuite fondé Dell Inc.
L’orientation entrepreneuriale (OE) est un concept clé lorsque les dirigeants élaborent des stratégies dans l’espoir de faire quelque chose de nouveau et d’exploiter des opportunités que les autres organisations ne peuvent pas exploiter. L’OE fait référence aux processus, aux pratiques et aux styles de prise de décision des organisations qui agissent de manière entrepreneuriale. Le niveau d’OT d’une organisation peut être compris en examinant comment elle se situe par rapport à cinq dimensions :
- l’autonomie,
- l’agressivité concurrentielle,
- la capacité d’innovation,
- proactivité, et
- prise de risque.
Ces dimensions sont également pertinentes pour les individus.
Autonomie
L’autonomie consiste à déterminer si une personne ou une équipe de personnes au sein d’une organisation a la liberté de développer une idée entrepreneuriale et de la mener à bien. Dans une organisation qui offre une grande autonomie, les personnes disposent de l’indépendance nécessaire pour mener à bien une nouvelle idée, sans être entravées par la bureaucratie de l’entreprise. Lorsque les individus et les équipes ne sont pas entravés par les traditions et les normes de l’organisation, ils sont en mesure d’étudier et de défendre plus efficacement les nouvelles idées.
Certaines grandes organisations favorisent l’autonomie en donnant à une division le pouvoir de prendre ses propres décisions, de fixer ses propres objectifs et de gérer ses propres budgets. Le programme de développement du Canadarm, d’une valeur de 110 millions de dollars, est un exemple de ce type d’initiative, menée en grande partie par l’industrie canadienne sous la direction du Conseil national de recherches du Canada. L’équipe industrielle, dirigée par Spar Aerospace Ltd, comprenait CAE Electronics Ltd et DSMA Atcon Ltd. Le Canadarm a été remis à la NASA en février 1981, à l’usine de Spar à Toronto. (Encyclopédie canadienne) Un autre, Skunk Works, est un alias officiel pour les programmes de développement avancé (ADP) de Lockheed Martin, anciennement appelés Lockheed Advanced Development Projects. Skunk Works est responsable d’un certain nombre de conceptions d’avions célèbres, notamment l’U-2, le SR-71 Blackbird, le F-117 Nighthawk et le F-22 Raptor (Wikipedia, 2014).
Agressivité concurrentielle
L’agressivité concurrentielle est la tendance à défier intensément et directement les concurrents plutôt que d’essayer de les éviter. Les mesures agressives peuvent comprendre la réduction des prix et l’augmentation des dépenses en matière de marketing, de qualité et de capacité de production. On peut trouver un exemple d’agressivité concurrentielle dans un certain nombre de « publicités offensives » dans l’arène politique. Lorsque Justin Trudeau est devenu le chef du Parti libéral du Canada, il a fait l’objet de publicités ciblant son jugement et, plus particulièrement, ses récents commentaires sur l’économie, le terrorisme et la légalisation de la marijuana (Maloney, 2014).
Parfois, les démarches agressives peuvent se retourner contre eux. Lors des élections fédérales canadiennes de 1993, le Parti progressiste-conservateur a produit une publicité d’attaque télévisée contre Jean Chrétien, le chef libéral. Cette publicité (parfois appelée « publicité du visage ») a été perçue par beaucoup comme une mise en avant de la déformation faciale de Chrétien, causée par la paralysie de Bell. Le tollé qui en a résulté est considéré comme un exemple de réaction des électeurs à une campagne négative (Wikipedia, 2014).
Une trop grande agressivité peut nuire au succès d’une organisation. Une petite entreprise qui s’attaque à de plus grands rivaux, par exemple, peut se retrouver à l’extrémité perdante d’une guerre des prix. L’établissement d’une réputation d’agressivité concurrentielle peut nuire aux chances d’une entreprise d’être invitée à participer à des efforts de collaboration tels que des coentreprises et des alliances. Dans certains secteurs, comme celui de la biotechnologie, la collaboration est vitale car aucune entreprise ne possède à elle seule les connaissances et les ressources nécessaires pour développer et livrer de nouveaux produits. Les dirigeants doivent donc se méfier des actions concurrentielles qui détruisent les opportunités de collaboration future.
Capacité d’innovation
La capacité d’innovation est la tendance à faire preuve de créativité et d’expérimentation. Certaines innovations s’appuient sur des compétences existantes pour créer des améliorations progressives, tandis que des innovations plus radicales nécessitent de toutes nouvelles compétences et peuvent rendre obsolètes des compétences existantes. Dans tous les cas, la capacité d’innovation vise à développer de nouveaux produits, services et processus. Les organisations qui réussissent dans leurs efforts d’innovation ont tendance à être plus performantes que celles qui ne le sont pas.
Réputée pour l’efficacité de ses services, FedEx a lancé son Smart Package, qui permet aux expéditeurs et aux destinataires de contrôler l’emplacement, la température et l’humidité des colis. Ce type d’innovation est un ajout bienvenu à la gamme de FedEx pour ceux qui expédient des marchandises délicates, comme des organes humains. Comment les entreprises génèrent-elles ce type de nouvelles idées qui répondent aux besoins complexes des clients ? Les éternels innovateurs 3M et Google ont trouvé quelques réponses possibles. 3M envoie 9 000 de ses techniciens dans trente-quatre pays sur les lieux de travail de ses clients, afin de se rendre compte par eux-mêmes des problèmes qu’ils rencontrent chaque jour. Les deux fonctions les plus populaires de Gmail, le tri des fils de discussion et l’archivage illimité des e-mails, ont été suggérées pour la première fois par un ingénieur qui en avait assez de ses propres problèmes de messagerie. Les deux entreprises permettent aux employés d’utiliser une partie de leur temps de travail sur des projets de leur choix dans le but de créer de nouvelles innovations pour l’entreprise. Ce dernier exemple illustre comment plusieurs dimensions de l’OT – dans ce cas, l’autonomie et la capacité d’innovation – peuvent se renforcer mutuellement.
Figure 2.11 : Ben & Jerry’s fait preuve d’innovation en développant au fil du temps une série d’arômes décalés et créatifs.
Proactivité
La proactivité est la tendance à anticiper et à agir sur les besoins futurs plutôt que de réagir aux événements une fois qu’ils se sont produits. Une organisation proactive est une organisation qui adopte une perspective de recherche d’opportunités. Ces organisations agissent avant l’évolution de la demande du marché et sont souvent les premières à pénétrer de nouveaux marchés ou des « suiveurs rapides » qui améliorent les efforts initiaux des premiers arrivants.
Prenons l’exemple de Proactive Communications, une petite entreprise de Killeen, au Texas, qui porte bien son nom. Depuis ses débuts en 2001, cette entreprise a assuré des communications dans des environnements hostiles, comme l’Irak et les zones touchées par l’ouragan Katrina. Dans ce cas, être proactif signifie être prêt à enfiler un casque militaire ou à dormir en plein air – des activités souvent évitées par les autres entreprises de télécommunications. En saisissant des opportunités que d’autres craignent, les dirigeants de Proactive se sont taillé une place lucrative dans un monde turbulent sur le plan technologique, environnemental et politique.
Prise de risque
La prise de risque désigne la tendance à s’engager dans des actions audacieuses plutôt que prudentes. Starbucks, par exemple, a pris un risque en 2009 en lançant un nouveau café instantané appelé VIA Ready Brew. Le café instantané a longtemps été considéré par de nombreux buveurs de café comme une boisson fade, mais Starbucks a décidé que l’opportunité de distribuer son produit dans un format différent « à faire chez soi » valait le risque d’associer sa marque au café instantané.
Bien que l’on croie souvent que les entrepreneurs sont des preneurs de risques chroniques, les recherches suggèrent que les entrepreneurs ne perçoivent pas leurs actions comme risquées et que la plupart d’entre eux n’agissent qu’après avoir utilisé la planification et la prévision pour réduire l’incertitude. Mais il est rare que l’incertitude puisse être totalement éliminée. Il y a quelques années, Jeroen van der Veer, PDG de Royal Dutch Shell PLC, a conclu un accord énergétique risqué dans l’Extrême-Orient russe. À l’époque, M. van der Veer a admis qu’il était trop tôt pour savoir si l’opération serait couronnée de succès. Six mois plus tard, cependant, des clients au Japon, en Corée et aux États-Unis avaient acheté tout le gaz naturel qui devait être produit dans cette région au cours des vingt prochaines années. Si l’instabilité politique en Russie et les difficultés liées à la construction du gazoduc ne freinent pas les retours sur investissement, Shell devrait réaliser un bénéfice considérable grâce à sa participation de 27,5 % dans l’entreprise.
Construire une orientation entrepreneuriale
Des mesures peuvent être prises par les dirigeants pour développer une orientation entrepreneuriale plus forte dans l’ensemble de l’organisation et par les individus pour devenir eux-mêmes plus entreprenants. Pour les dirigeants, il est important de concevoir des systèmes et des politiques organisationnels qui reflètent les cinq dimensions de l’OT. Par exemple, il convient d’examiner comment les systèmes de rémunération d’une organisation encouragent ou découragent ces dimensions. La prise de risques raisonnables est-elle récompensée par des augmentations et des primes, que les risques soient payants ou non, par exemple, ou le système de rémunération pénalise-t-il la prise de risques ? D’autres caractéristiques organisationnelles telles que le niveau d’endettement de l’entreprise peuvent influencer l’OT. Le niveau d’endettement des entreprises favorise-t-il ou entrave-t-il la capacité d’innovation ? La dette est-elle structurée de manière à encourager la prise de risques ? Ces questions sont essentielles pour les dirigeants.
L’examen de certaines mesures de performance peut aider les dirigeants à évaluer l’OT au sein de leur organisation. Pour comprendre comment l’organisation développe et renforce l’autonomie, par exemple, les cadres supérieurs peuvent mener des enquêtes sur la satisfaction des employés et surveiller les taux de rotation du personnel. Les organisations qui développent efficacement l’autonomie devraient favoriser un environnement de travail avec des niveaux élevés de satisfaction des employés et de faibles taux de rotation. La capacité d’innovation peut être évaluée en considérant le nombre de nouveaux produits ou services développés par l’organisation au cours de la dernière année et le nombre de brevets obtenus par l’entreprise.
De même, les individus doivent se demander si leurs attitudes et leurs comportements sont conformes aux cinq dimensions de l’OT. L’employé prend-il des décisions qui mettent l’accent sur les concurrents ? L’employé fournit-il aux dirigeants de nouvelles idées de produits ou de processus susceptibles de créer de la valeur pour l’entreprise ?
L’employé prend-il des décisions proactives plutôt que réactives ? Chacune de ces questions aidera les employés à comprendre comment ils peuvent contribuer à soutenir l’OT au sein de leur organisation.
| Principaux enseignements
Le développement d’une orientation entrepreneuriale peut être utile aux organisations comme aux individus pour identifier et saisir de nouvelles opportunités. L’orientation entrepreneuriale comprend cinq dimensions : (1) l’autonomie, (2) l’agressivité concurrentielle, (3) la capacité d’innovation, (4) la proactivité et (5) la prise de risque. |