Options pour être compétitif sur les marchés internationaux
Objectifs d’apprentissage
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Lorsque les dirigeants d’une entreprise décident de s’implanter dans un nouveau pays, ils doivent décider de la meilleure façon de le faire. Cinq options de base s’offrent à eux : (1) l’exportation, (2) la création d’une filiale à part entière, (3) le franchisage, (4) l’octroi de licences, et (5) la création d’une coentreprise ou d’une alliance stratégique (Figure 7.25 « Options d’entrée sur le marché »). Ces options varient en termes de contrôle de l’entreprise sur son activité, de coût initial d’entrée, de risque encouru et de part des bénéfices de l’activité que l’entreprise peut conserver.
Figure 7.25 : Options d’entrée sur le marché [description de l’image].
Exportation de
L’exportation consiste à créer des biens dans le pays d’origine d’une entreprise, puis à les expédier dans un autre pays. Une fois que les marchandises ont atteint les côtes étrangères, le rôle de l’exportateur est terminé. Une entreprise locale vend alors les marchandises à des clients locaux. De nombreuses entreprises qui se développent à l’étranger commencent par exporter parce que l’exportation offre une méthode peu coûteuse pour savoir si les produits d’une entreprise plaisent aux clients d’autres pays. Certains constructeurs automobiles asiatiques, par exemple, ont d’abord pénétré le marché américain en exportant. Les petites entreprises peuvent compter sur l’exportation parce qu’il s’agit d’une option à faible coût.
Figure 7.26 : L’exportation repose souvent sur d’énormes cargos, comme celui-ci.
Une fois que les produits d’une entreprise sont jugés viables dans un pays donné, l’exportation devient souvent indésirable. Une entreprise qui exporte ses produits perd le contrôle de ceux-ci une fois qu’ils sont confiés à une entreprise locale pour être vendus sur place. Ce distributeur local peut maltraiter les clients et ainsi nuire à la marque de l’entreprise. En outre, un exportateur ne gagne de l’argent que lorsqu’il vend ses marchandises à une entreprise locale, et non lorsque les utilisateurs finaux achètent les marchandises. Les dirigeants peuvent souhaiter que ce soit leur entreprise plutôt qu’un distributeur local qui profite des bénéfices réalisés lorsque les produits sont vendus à des clients individuels.
Licences
Si le franchisage est une option dans les industries de services, la licence est le plus souvent utilisée dans les industries manufacturières. L’octroi d’une licence consiste à accorder à une entreprise étrangère le droit de créer un produit de l’entreprise dans un pays étranger en échange d’une redevance. Ces relations sont souvent axées sur une technologie brevetée. Une entreprise qui concède une licence évite d’absorber de nombreux coûts de démarrage, mais perd généralement un certain contrôle sur la manière dont sa technologie est utilisée, y compris le contrôle de la qualité. Les bénéfices sont limités aux frais qu’elle perçoit de l’entreprise locale et les entreprises doivent être conscientes du degré de risque de perte de propriété intellectuelle.
Un exemple historique concernant l’octroi de licences illustre la rapidité avec laquelle les événements peuvent évoluer sur la scène internationale. Lorsque le Japon s’est rendu aux États-Unis et à ses alliés en 1945, la Seconde Guerre mondiale avait paralysé l’infrastructure industrielle du pays. Pour faire face à ce problème, les entreprises japonaises ont importé une grande quantité de technologies, notamment des entreprises américaines. Lorsque la guerre de Corée a éclaté au début des années 1950, l’armée américaine s’est appuyée sur des Jeep fabriquées au Japon à partir d’une technologie sous licence. En quelques années seulement, un ennemi mortel était devenu un allié précieux.
Franchise
Figure 7.27 : Le franchisage : Une exportation américaine de premier plan [description de l’image].
Le franchisage a été utilisé par de nombreuses entreprises concurrentes dans le secteur des services pour développer une présence mondiale (Figure 7.27 » Le franchisage : une exportation américaine de premier plan « ). Subway, UPS Store et Hilton Hotels ne sont que quelques-unes des entreprises qui y ont eu recours. Le franchisage implique qu’une organisation (appelée franchiseur) accorde le droit d’utiliser sa marque, ses produits et ses procédés à d’autres organisations (appelées franchisés) en échange d’un paiement initial (un droit de franchise) et d’un pourcentage des revenus des franchisés (une redevance).
Le franchisage est un moyen attrayant de pénétrer les marchés étrangers, car il nécessite un faible investissement financier de la part du franchiseur. En effet, les franchisés locaux doivent payer la grande majorité des dépenses liées au lancement et au fonctionnement de leur entreprise. En revanche, la décision de franchiser signifie qu’une entreprise ne pourra profiter que d’une petite partie des bénéfices réalisés sous sa marque. De plus, les franchisés locaux peuvent se comporter d’une manière que le franchiseur n’approuve pas. Par exemple, KFC a été irrité par certains de ses franchisés en Asie lorsqu’ils ont commencé à vendre des plats de poisson sans l’approbation de KFC. Il est souvent difficile de régler de tels problèmes car les lois de nombreux pays favorisent les entreprises locales. De plus, les franchises ne réussissent que si les franchisés disposent d’un modèle commercial simple et efficace. Les dirigeants doivent donc éviter de se développer à l’international par le biais de la franchise tant que leur formule n’est pas au point.
Toutefois, aucune franchise n’est une source d’argent infaillible. Tim Hortons, le plus grand restaurant rapide du Canada, a entamé un partenariat avec la chaîne laitière américaine Cold Stone Creamery en 2009, mais a mis fin à cette affiliation en 2014. Tim Hortons compte environ 3 600 magasins au Canada, près de 900 aux États-Unis et une quarantaine dans le golfe Persique. Au départ, les magasins américains étaient le résultat d’une expansion naturelle dans les zones frontalières canadiennes. Toutefois, en 2010, Tim Hortons a annoncé qu’elle fermait 36 magasins dans le nord-est des États-Unis en raison de la forte concurrence dans la région de la Nouvelle-Angleterre. Ces magasins, maintenant fermés, réalisaient moins de la moitié des ventes moyennes de l’entreprise par magasin. Dans cette annonce, l’entreprise a déclaré qu’elle concentrerait ses efforts sur ses marchés principaux, comme l’Ouest canadien. À cette fin, en 2014, l’entreprise a annoncé l’ouverture prévue de 500 autres magasins au Canada, et un retour aux États-Unis avec 300 nouveaux magasins ouverts là aussi (Shaw, 2014).
La stratégie au cinéma
Gung Ho
Les travailleurs américains peuvent-ils survivre sous une direction japonaise ? Bien que cela ressemble à la prémisse d’une mauvaise émission de télé-réalité, cette question était une considération légitime pour General Motors (GM) et Toyota au début des années 1980. À l’époque, GM avait du mal à concurrencer les voitures bon marché, fiables et économes en carburant produites par les entreprises japonaises. De son côté, Toyota craignait que le gouvernement américain ne limite le nombre de voitures étrangères pouvant être importées. Pour résoudre ces problèmes, ces entreprises ont travaillé ensemble pour rouvrir une usine GM désaffectée à Fremont, en Californie, en 1984, afin de fabriquer les automobiles des deux entreprises dans une seule installation. L’usine avait été la moins performante du système GM ; cependant, sous la direction de Toyota, l’usine New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) est devenue la meilleure usine associée à GM – en utilisant les mêmes ouvriers qu’auparavant ! Malgré le succès final de NUMMI, l’usine de production commune a connu d’importantes difficultés de croissance dues aux différences culturelles entre les managers japonais et les ouvriers américains.
L’histoire de NUMMI a inspiré le film Gung Ho de 1986, dans lequel une usine de construction automobile fermée à Hadleyville, en Pennsylvanie, est rouverte par la société automobile japonaise Assan Motors. Si Assan Motors et les ouvriers de Hadleyville étaient tous deux enthousiasmés par cette aventure, aucun n’était préparé aux différences entre les deux cultures. Par exemple, les travailleurs japonais se sentent personnellement honteux lorsqu’ils font une erreur. Lorsque le directeur Oishi Kazihiro n’a pas atteint les objectifs de production, il a été puni par des « rubans de la honte » et a été contraint de s’excuser auprès de ses employés pour les avoir laissés tomber. En revanche, les travailleurs américains étaient présentés dans le film comme susceptibles de rejeter l’autorité de la direction, enclins à se battre au travail et pas opposés à prendre des raccourcis.
Lorsque les dirigeants d’Assan Motors ont tenté d’instaurer des exercices de gymnastique matinale et ont insisté pour que les employés travaillent tard sans être payés pour les heures supplémentaires, les ouvriers américains ont contesté ces politiques et ont fini par quitter la chaîne de production. Le quasi-échec d’Assan Motors était le résultat de différences de normes et de valeurs culturelles. Gung Ho illustre la valeur de la compréhension et de la réduction des différences culturelles pour faciliter une collaboration interculturelle réussie, valeur qui a été réalisée dans la vie réelle par NUMMI.
Figure 7.28 : Chaîne de montage de la Ford Mustang
Coentreprises et alliances stratégiques
Pour chaque option d’entrée sur le marché, une entreprise doit choisir entre le maintien d’un contrôle fort sur les opérations (filiale en propriété exclusive) et la cession de la majeure partie du contrôle à une entreprise locale (exportation, franchise et licence). Dans certains cas, cependant, les dirigeants trouvent avantageux de travailler en étroite collaboration avec un ou plusieurs partenaires locaux dans le cadre d’une coentreprise ou d’une alliance stratégique. Dans une coentreprise, deux organisations ou plus contribuent chacune à la création d’une nouvelle entité. Dans une alliance stratégique, les entreprises travaillent ensemble en coopération, mais aucune nouvelle organisation n’est formée. Dans les deux cas, l’entreprise et son ou ses partenaires locaux se partagent le pouvoir de décision, le contrôle de l’opération et les profits générés par la relation.
Les coentreprises et les alliances stratégiques sont particulièrement attrayantes lorsqu’une entreprise estime qu’une collaboration étroite avec la population locale lui permettra d’acquérir des connaissances importantes sur les conditions locales et facilitera l’acceptation de sa participation par les responsables gouvernementaux et les consommateurs. À la fin des années 1980, la Chine était un marché difficile à pénétrer pour les entreprises nord-américaines. Les cadres de KFC ont vu la Chine comme un pays attrayant parce que le poulet est un élément clé du régime alimentaire des Chinois. Après avoir examiné les différentes options pour entrer en Chine avec son premier restaurant, KFC a décidé de créer une coentreprise avec trois organisations locales. KFC possédait 51 % de la coentreprise ; avoir plus de la moitié de l’exploitation était un avantage en cas de désaccord. Une banque chinoise possédait 25 % des parts, l’office du tourisme local 14 %, et les 10 % restants étaient détenus par un producteur de poulet local qui fournirait au restaurant son produit phare.
Le fait d’avoir ces trois partenaires locaux a aidé KFC à s’orienter dans la lourdeur du processus réglementaire en place et a permis à l’entreprise américaine de résister à l’examen minutieux de fonctionnaires chinois méfiants. Malgré ces avantages, il a fallu plus d’un an pour que le magasin soit construit et approuvé. Mais une fois ouvert en 1987, KFC a connu un succès immédiat en Chine. L’économie chinoise s’ouvrant progressivement, KFC en a été l’un des principaux bénéficiaires. À la fin de 1997, KFC exploitait 191 restaurants dans 50 villes chinoises. Au début de l’année 2011, on comptait environ 3 200 KFC répartis dans 850 villes chinoises. Près de 90 % de ces restaurants sont des filiales à 100 % de KFC, ce qui montre bien à quel point les activités commerciales en Chine ont changé au cours des vingt-cinq dernières années.
Figure 7.29 : Début 2011, KFC ouvrait un nouveau magasin en Chine toutes les dix-huit heures en moyenne.
Création d’une filiale à part entière
Une filiale en propriété exclusive est une opération commerciale dans un pays étranger qu’une entreprise possède entièrement. Une entreprise peut développer une filiale en propriété exclusive par le biais d’une entreprise entièrement nouvelle, ce qui signifie que l’entreprise crée elle-même l’ensemble de l’opération. Une autre possibilité consiste à acheter une opération existante à une entreprise locale ou à un autre opérateur étranger.
Qu’une entreprise crée une filiale à part entière « à partir de zéro » ou qu’elle achète une opération existante, le fait d’avoir une filiale à part entière peut être intéressant car l’entreprise garde le contrôle total de l’opération et conserve tous les bénéfices (ou les pertes) qu’elle réalise. Une filiale en propriété exclusive peut toutefois être assez risquée, car l’entreprise doit payer toutes les dépenses nécessaires à sa création et à son fonctionnement. Kia, par exemple, a dépensé un milliard de dollars pour construire son usine aux États-Unis. De nombreuses entreprises hésitent à dépenser de telles sommes, surtout dans des pays plus instables, car elles craignent de ne jamais récupérer leurs investissements.
| Principaux points à retenir
Lorsqu’ils s’implantent dans un nouveau pays, les dirigeants peuvent choisir l’exportation, la création d’une filiale à part entière, le franchisage, la concession de licences, la création d’une coentreprise ou d’une alliance stratégique. Les questions essentielles que sont le degré de contrôle de l’entreprise sur son opération, le degré de risque encouru et la part des bénéfices de l’opération que l’entreprise peut conserver varient selon ces options. |