L’histoire du management stratégique
Objectifs d’apprentissage
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Ceux qui ne peuvent se souvenir du passé sont condamnés à le répéter.
-George Santayana, La vie de la raison.
La citation de Santayana a de fortes implications pour le management stratégique. L’histoire du management stratégique peut être retracée sur plusieurs milliers d’années. On peut acquérir une grande sagesse en matière de stratégie en comprenant le passé, mais ignorer les leçons de l’histoire peut conduire à des erreurs stratégiques coûteuses qui auraient pu être évitées. Il est certain que le présent offre des leçons très importantes ; les entreprises peuvent acquérir des connaissances sur les stratégies qui fonctionnent et celles qui ne fonctionnent pas en étudiant les actions actuelles d’autres entreprises. Mais cette section aborde deux sources de sagesse moins évidentes : (1) la stratégie dans les temps anciens et (2) la stratégie militaire. Cette section retrace également brièvement le développement du management stratégique en tant que domaine d’étude.
La stratégie dans l’Antiquité
L’une des plus anciennes discussions connues sur la stratégie se trouve dans l’Ancien Testament de la Bible (Bracker, 1980). Il y a environ 3 500 ans, Moïse a été confronté à un défi de taille après avoir conduit ses compagnons hébreux hors de l’esclavage en Égypte. Moïse était accablé en tant que stratège solitaire à la tête d’une nation qui comptait peut-être plus d’un million de personnes. Sur les conseils de son beau-père, Moïse a commencé à déléguer son autorité à d’autres chefs, dont chacun supervisait un groupe de personnes. Cette délégation hiérarchique de l’autorité a créé une structure de commandement qui a permis à Moïse de se concentrer sur les décisions les plus importantes et l’a aidé à mettre en œuvre ses stratégies (Figure 1.8 » La stratégie dans l’Antiquité « ). De même, les exigences du management stratégique sont aujourd’hui trop importantes pour qu’un directeur général (le plus haut dirigeant d’une entreprise) puisse les gérer seul. De nombreuses tâches importantes sont donc confiées aux vice-présidents et autres cadres.
Figure 1.8 La stratégie dans l’Antiquité [Description de l’image].
Dans la Chine ancienne, le stratège et philosophe Sun Tzu a proposé des réflexions sur la stratégie qui continuent aujourd’hui d’être étudiées avec attention par les chefs d’entreprise et les militaires. L’ouvrage le plus connu de Sun Tzu est L’art de la guerre. Comme ce titre l’indique, Sun Tzu met l’accent sur les aspects créatifs et trompeurs de la stratégie.
L’une des idées de Sun Tzu qui a de nombreuses applications commerciales est que gagner une bataille sans se battre est le meilleur moyen de gagner. Le comportement d’Apple dans le secteur des ordinateurs personnels offre un bon exemple de cette idée en action. De nombreux fabricants d’ordinateurs, tels que Toshiba, Acer et Lenovo, se livrent une concurrence essentiellement fondée sur le prix. Cela conduit à des guerres de prix qui sapent les bénéfices des fabricants d’ordinateurs. À l’inverse, Apple préfère développer des caractéristiques uniques pour ses ordinateurs, caractéristiques qui ont créé une clientèle extrêmement fidèle. Apple a l’audace de faire payer ses ordinateurs beaucoup plus cher que ses rivaux ne le font pour les leurs. Apple ne se préoccupe même pas de savoir si les logiciels de ses ordinateurs sont compatibles avec les logiciels utilisés par la plupart des autres ordinateurs. Plutôt que de se battre avec d’autres entreprises, Apple s’impose dans le secteur informatique en créant son propre marché unique et en attirant un ensemble de clients fidèles. Sun Tzu admirerait probablement l’approche d’Apple.
L’exemple le plus célèbre de stratégie dans l’Antiquité tourne autour du cheval de Troie. Selon la légende, des soldats grecs voulaient trouver un moyen de franchir les portes de Troie et d’attaquer la ville de l’intérieur. Ils ont imaginé un stratagème consistant à créer un cheval de bois géant, à cacher des soldats à l’intérieur du cheval et à offrir le cheval aux Troyens en cadeau. Les Troyens ont été dupés et ont amené le cheval à l’intérieur de leur ville. La nuit venue, les soldats grecs cachés ont ouvert les portes à leur armée, ce qui a conduit à la victoire des Grecs. À l’époque moderne, le terme « cheval de Troie » désigne des gestes qui semblent en apparence bénéfiques pour le destinataire, mais qui masquent une intention sinistre. Les virus informatiques sont aussi parfois qualifiés de chevaux de Troie.
Une approche de la stratégie bien plus noble que celle des Grecs est attribuée au roi Arthur de Grande-Bretagne. Contrairement à l’approche hiérarchique utilisée par Moïse, Arthur aurait considéré que lui-même et chacun de ses chevaliers avaient une voix égale dans l’élaboration de la stratégie du groupe. En effet, on pense que le groupe se réunissait autour d’une table ronde afin qu’aucune voix, y compris celle d’Arthur, ne soit considérée comme plus importante que les autres. Le choix du mobilier dans les suites exécutives modernes est peut-être révélateur. La plupart comportent des tables de réunion rectangulaires, ce qui indique peut-être qu’une seule personne – le directeur général – est aux commandes.
Une autre implication pour la gestion stratégique offerte par le roi Arthur et ses chevaliers de la Table ronde concerne le concept de mission. Leur quête vigoureuse du Saint Graal (la coupe légendaire utilisée par Jésus et ses disciples lors de la Cène) illustre l’importance d’une mission centrale pour guider la stratégie et les actions de l’organisation.
Les leçons offertes par la stratégie militaire
Les principaux conflits et événements militaires ont façonné la compréhension du management stratégique (Figure 1.9 « Stratégie militaire classique »). En effet, le mot stratégie trouve ses racines dans la guerre. Le verbe grec strategos signifie « chef d’armée » et l’idée de stratego (d’où nous tirons le mot stratégie) fait référence à la défaite d’un ennemi par une utilisation efficace des ressources (Bracker, 1980).
Un livre écrit il y a près de 500 ans est encore considéré par beaucoup comme un guide perspicace pour conquérir et gouverner des territoires. L’ouvrage de Niccolò Machiavel, Le Prince, publié en 1532, propose aux chefs de gouvernement des recettes astucieuses pour réussir. Certaines des suggestions du livre sont assez sournoises, et le mot machiavélique est utilisé aujourd’hui pour désigner des actes de tromperie et de manipulation.
Deux guerres menées sur le sol américain fournissent d’importantes leçons sur la gestion stratégique. À la fin des années 1700, la Révolution américaine a opposé les colonies américaines à la puissante Grande-Bretagne. Les Américains se sont appuyés sur des tactiques non traditionnelles, comme la guérilla et le ciblage stratégique des officiers britanniques. Bien que ces tactiques aient été considérées par la Grande-Bretagne comme barbares, elles sont devenues par la suite des approches largement répandues de la guerre. Les Américains ont dû leur succès en partie à l’aide de la marine française, illustrant ainsi la valeur potentielle des alliances stratégiques.
Près d’un siècle plus tard, les Américains se sont retournés les uns contre les autres pendant la guerre de Sécession. Après quatre ans d’hostilités, les États confédérés sont contraints de se rendre. Les historiens considèrent que les Confédérés avaient de meilleurs généraux, mais l’Union possédait de plus grandes ressources, comme des usines et des lignes de chemin de fer. Comme l’ont découvert de nombreuses entreprises modernes, il arrive que de bonnes stratégies ne puissent tout simplement pas vaincre un adversaire plus fort.
Deux guerres menées sur le sol russe sont également riches d’enseignements. Dans les années 1800, une puissante force d’invasion française a été vaincue en partie par la nature brutale des hivers russes. Dans les années 1940, un sort similaire a frappé les forces allemandes pendant la Seconde Guerre mondiale. Contre l’avis de certains de ses principaux généraux, Adolf Hitler a ordonné à son armée de conquérir la Russie. Comme les Français avant eux, les Allemands ont réussi à pénétrer profondément dans le territoire russe. Mais comme George Santayana l’avait prévenu, le passé oublié est sur le point de se répéter. Un froid horrible associé à des lignes de ravitaillement excessivement longues (et vulnérables) ont fini par arrêter l’avancée allemande. Les forces russes finissent par prendre le contrôle des combats et, en 1945, Hitler se suicide alors que les Russes et les forces alliées s’approchent de la capitale allemande, Berlin.
Cinq ans plus tôt, l’Allemagne avait ironiquement bénéficié d’un adversaire ignorant les leçons de gestion stratégique du passé. Dans l’Antiquité, les Romains avaient supposé qu’aucune armée ne pouvait traverser une chaîne de montagnes connue sous le nom d’Alpes. Un général ennemi nommé Hannibal a mis ses hommes sur des éléphants, a traversé les montagnes et a pris les forces romaines au dépourvu. Les commandants français ont fait une mauvaise supposition similaire en 1940. Lorsque l’Allemagne a envahi la Belgique (puis la France) en 1940, sa stratégie a pris les forces françaises par surprise.
Les principaux commandants français ont supposé que les chars allemands ne pourraient tout simplement pas traverser une région très boisée connue sous le nom de forêt des Ardennes. Par conséquent, les forces françaises n’ont pas pris la peine de préparer une défense solide dans cette zone. Le gros de l’armée française et ses alliés britanniques se sont plutôt protégés contre une petite force de diversion que les Allemands avaient envoyée pour tromper l’ennemi au nord de la forêt. Les forces allemandes ont réussi à traverser la forêt, ont encerclé les forces alliées et ont commencé à les pousser vers l’océan. Plusieurs milliers de soldats français et britanniques ont été tués ou capturés. En rétrospective, les généraux français ont ignoré une importante leçon de l’histoire : Ne faites pas d’hypothèses sur ce que votre adversaire peut ou ne peut pas faire. Les cadres qui font des suppositions similaires sur leurs concurrents mettent en péril les performances de leur organisation.
Figure 1.9 La stratégie militaire classique [Description de l’image].
Le management stratégique comme domaine d’étude
Les universités comptent de nombreux domaines d’études différents, notamment la physique, la littérature, la chimie, l’informatique et l’ingénierie. Certains domaines d’études remontent à plusieurs siècles (par exemple, la littérature), tandis que d’autres (comme l’informatique) ne sont apparus que ces dernières années. Le management stratégique a été important tout au long de l’histoire, mais l’évolution du management stratégique en tant que domaine d’étude a surtout eu lieu au cours du siècle dernier. Quelques-uns des principaux événements commerciaux et universitaires qui ont contribué au développement de ce domaine sont présentés ci-après (Figure 1.10 » Histoire moderne du management stratégique « ).
L’ancien stratège chinois Sun Tzu a clairement indiqué que le management stratégique est en partie un art. Mais il fait également partie de la science. Au début du vingtième siècle, Frederick W. Taylor a pris des mesures importantes pour développer l’aspect scientifique du management stratégique. En 1911, Taylor a publié The Principles of Scientific Management. Ce livre était une réponse à l’observation de Taylor selon laquelle la plupart des tâches au sein des organisations étaient organisées de manière désordonnée. Taylor pensait que les entreprises seraient beaucoup plus efficaces si les principes de gestion étaient dérivés de la recherche scientifique. Dans Les principes de la gestion scientifique, Taylor souligne comment les organisations peuvent devenir plus efficaces en identifiant la « meilleure façon » d’exécuter les tâches importantes. On pense que la mise en œuvre des principes de Taylor a permis aux compagnies de chemin de fer d’économiser des centaines de millions de dollars. Bien que de nombreux travaux ultérieurs aient contesté le bien-fondé de la recherche de la « meilleure façon », l’accent mis par Taylor sur la maximisation de la performance organisationnelle est devenu la préoccupation centrale du management stratégique au fur et à mesure du développement de ce domaine.
Toujours au début du 20e siècle, le constructeur automobile Henry Ford est apparu comme l’un des pionniers du management stratégique parmi les leaders industriels. À l’époque, les voitures semblaient être un article de luxe réservé aux personnes fortunées. Ford a cependant adopté une perspective stratégique unique, en proposant audacieusement de fabriquer des voitures que la famille moyenne pourrait s’offrir. S’appuyant sur les idées de Taylor et d’autres sur l’efficacité, Ford a organisé des chaînes de montage pour la création d’automobiles qui ont permis de réduire les coûts de façon spectaculaire. Malgré sa sagesse, Ford a également commis des erreurs. En ce qui concerne le produit phare de son entreprise, le modèle T, Ford est célèbre pour avoir déclaré : « Tout client peut avoir une voiture peinte de la couleur qu’il souhaite, à condition qu’elle soit noire ». Lorsque les constructeurs automobiles rivaux ont offert aux clients une variété de choix de couleurs, Ford n’a eu d’autre choix que de faire de même.
En 1912, l’université de Harvard est devenue le premier établissement d’enseignement supérieur à proposer un cours axé sur la manière dont les dirigeants d’entreprise pouvaient mener leurs organisations vers un plus grand succès. L’approche de la maximisation des performances dans ce cours de « politique commerciale » était conforme aux idées de Taylor. Plus précisément, l’objectif du cours de politique commerciale était d’identifier la meilleure réponse à tout problème donné auquel une organisation était confrontée. En trouvant et en poursuivant cette solution idéale, l’organisation aurait les meilleures chances de réussir.
Dans les années 1920, A&W Root Beer est devenue la première chaîne de restaurants franchisée. Le franchisage implique qu’une organisation (appelée franchiseur) accorde le droit d’utiliser sa marque, ses produits et ses procédés à d’autres organisations (appelées franchisés) en échange d’un paiement initial (un droit de franchise) et d’un pourcentage des revenus des franchisés (une redevance). Ce modèle commercial simple mais puissant permet aux franchiseurs de développer rapidement leurs marques et offre aux franchisés la sécurité d’un format commercial éprouvé. En quelques décennies, le modèle commercial du franchisage a permis à de nombreux franchiseurs et franchisés de connaître un succès incroyable dans de nombreux secteurs. Aujourd’hui, par exemple, Subway et McDonald’s comptent tous deux plus de 30 000 restaurants portant leur marque.
L’acceptation de la gestion stratégique comme élément nécessaire des programmes des écoles de commerce a fait un grand pas en avant en 1959. Un rapport largement diffusé, créé par la Fondation Ford, recommandait que toutes les écoles de commerce proposent un cours « capstone ». L’objectif de ce cours serait d’intégrer les connaissances de différents domaines commerciaux tels que le marketing, la finance et la comptabilité afin d’aider les étudiants à concevoir de meilleures idées pour résoudre des problèmes commerciaux complexes. Plutôt que de chercher une solution unique, comme le préconisent Taylor et le cours de politique commerciale de Harvard, ce cours de base mettrait l’accent sur les compétences de réflexion critique des étudiants en général et sur la notion que plusieurs façons de résoudre un problème peuvent être aussi efficaces les unes que les autres. Le rapport de la Fondation Ford a été une motivation essentielle qui a conduit les universités américaines à créer des cours de gestion stratégique dans leurs programmes de premier cycle et de maîtrise en administration des affaires.
En 1962, des événements commerciaux et universitaires se sont produits qui semblaient mineurs à l’époque mais qui allaient plus tard donner lieu à d’énormes changements. S’appuyant sur le sens des affaires qu’il avait acquis en tant que franchisé, Sam Walton a ouvert le premier Walmart à Rogers, dans l’Arkansas. S’appuyant sur une stratégie qui mettait l’accent sur des prix bas et un service clientèle de haut niveau, Walmart s’est développé pour atteindre 882 magasins avec un chiffre d’affaires annuel combiné de 8,4 milliards de dollars en 1985. Dix ans plus tard, les ventes atteignaient 93,6 milliards de dollars dans près de 3 000 magasins. En 2010, Walmart était la plus grande entreprise du monde. Ces dernières années, Walmart a sans doute minimisé le service à la clientèle en faveur de la réduction des coûts. Le temps nous dira si le fait de s’écarter du positionnement stratégique initial de Sam Walton nuira à l’entreprise.
Toujours en 1962, Alfred Chandler, professeur à Harvard, a publié Strategy and Structure : Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Ce livre décrit comment la stratégie et la structure organisationnelle doivent être cohérentes l’une par rapport à l’autre pour assurer la bonne performance de l’entreprise, une leçon que Moïse semble avoir maîtrisée pendant l’exode des Hébreux hors d’Égypte. De nombreuses personnes travaillant dans le domaine du management stratégique considèrent le livre de Chandler comme le premier ouvrage de recherche sur le management stratégique.
Deux événements cruciaux qui ont fermement établi le management stratégique en tant que domaine d’étude ont eu lieu en 1980. Le premier a été la création du Strategic Management Journal. L’introduction de ce journal a offert un forum aux chercheurs intéressés par l’acquisition de connaissances sur le management stratégique. Tout comme les nouvelles découvertes médicales importantes sont publiées dans le Journal of the American Medical Association et le New England Journal of Medicine, le Strategic Management Journal publie des informations révolutionnaires sur le management stratégique.
Le deuxième événement marquant de 1980 est la publication de Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors de Michael Porter, professeur à Harvard. Cet ouvrage propose des concepts tels que l’analyse des cinq forces et les stratégies génériques qui continuent d’influencer fortement la manière dont les dirigeants choisissent les stratégies plus de trente ans après la publication du livre. Étant donné l’importance de ces concepts, l’analyse des cinq forces et les stratégies génériques sont examinées en détail respectivement au chapitre 3 « Évaluation de l’environnement externe » et au chapitre 5 « Choix des stratégies au niveau de l’entreprise ».
Figure 1.10 : L’histoire moderne du management stratégique [description de l’image].
De nombreux consommateurs considèrent aujourd’hui que les achats sur Internet vont de soi, mais ce canal de commerce a été créé il y a moins de deux décennies. Le lancement en 1995 d’Amazon par son fondateur Jeff Bezos a peut-être été l’événement décisif dans la création du commerce sur Internet. Poursuivant sa vision « d’être l’entreprise la plus centrée sur le client », Amazon s’est diversifiée bien au-delà de son activité initiale de vente de livres et est devenue un détaillant dominant. Des géants puissants ont trébuché dans le sillage d’Amazon. Sears a vendu une grande variété de biens (y compris des maisons entières) par catalogue pendant plusieurs décennies, tout comme Eaton. Aucune des deux entreprises n’a créé une forte présence de vente en ligne pour suivre le rythme d’Amazon, et toutes deux ont fini par abandonner leurs activités par catalogue. Comme c’est souvent le cas avec les vieilles et grandes entreprises, Sears et Eaton ont été dépassées par une jeune entreprise créative et polyvalente. Eaton’s a fait faillite en 1999, et en 2014, Sears s’est placé sous la protection de la loi sur les faillites aux États-Unis.
L’éthique est depuis longtemps une question importante dans le domaine du management stratégique. L’attention portée à la nécessité pour les cadres d’agir de manière éthique lors de la création de stratégies s’est accrue de manière spectaculaire au début des années 2000, lorsqu’il a été découvert qu’une série d’entreprises telles que Bre-X et Enron Corporation avaient grossièrement exagéré la force de leurs performances. Après une série de révélations sur la fraude et la corruption, les investisseurs de ces entreprises et d’autres ont perdu des milliards de dollars, des dizaines de milliers d’emplois ont été perdus et certains cadres ont été envoyés en prison.
Comme l’éthique, les implications de la concurrence internationale sont d’un intérêt central pour la gestion stratégique. De nouvelles réflexions provocantes sur la nature de l’arène internationale ont été proposées en 2005 par Thomas L. Friedman. Dans son livre The World Is Flat : A Brief History of the Twenty-First Century, Friedman affirme que de nombreux avantages que les entreprises des pays développés comme les États-Unis, le Japon et la Grande-Bretagne considèrent comme acquis sont en train de disparaître. L’une des conséquences est que ces entreprises devront améliorer leurs stratégies si elles veulent continuer à réussir.
Si l’on se tourne vers l’avenir, il semble probable que la gestion stratégique s’avérera plus importante que jamais. En conséquence, les chercheurs qui s’intéressent à la gestion stratégique s’efforceront de développer des connaissances supplémentaires sur la manière dont les organisations peuvent maximiser leur performance. Les cadres devront se tenir au courant des dernières découvertes scientifiques. Entre-temps, ils doivent également tirer parti des enseignements de l’histoire sur la manière de réussir tout en essayant d’éviter les erreurs de l’histoire.
| Principaux enseignements
Bien que le management stratégique en tant que domaine d’étude se soit surtout développé au cours du siècle dernier, le concept de stratégie est bien plus ancien. La compréhension de la gestion stratégique peut bénéficier grandement des leçons que l’histoire ancienne et la stratégie militaire fournissent. |