Les facteurs de succès et d’échec de la concurrence sur les marchés internationaux
Objectifs d’apprentissage
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Le titre d’un livre écrit par le chroniqueur Thomas Friedman a attiré beaucoup d’attention lors de sa sortie en 2005. Dans The World Is Flat : A Brief History of the 21st Century, Friedman affirme que l’Internet, associé à la mondialisation et à une libéralisation accrue du commerce, égalise les conditions de concurrence entre les pays développés et les pays émergents. Cela signifie que les entreprises existent dans un « monde plat » car les économies du monde entier convergent vers un seul système mondial intégré (Friedman, 2005). Pour les dirigeants, l’une des principales implications est que le fait qu’une entreprise soit basée dans un pays particulier cesse d’être un avantage ou un désavantage, sauf pour les industries où le transport est un aspect essentiel du produit.
Si l’idée de Friedman selon laquelle les entreprises deviennent un monde plat est tape-à-l’œil et attire l’attention, elle ne correspond pas à la réalité. Des études menées depuis 2005 ont révélé que certaines entreprises bénéficient d’avantages liés à leur pays d’origine, tandis que d’autres sont désavantagées. Le professeur Michael Porter de la Harvard Business School (Porter, 1990) a fourni un cadre puissant pour comprendre les chances de succès des entreprises basées dans un pays donné lorsqu’elles sont en concurrence sur les marchés internationaux. Ce cadre est officiellement connu sous le nom de » déterminants de l’avantage national « , mais il est souvent appelé plus simplement » modèle en diamant » en raison de sa forme (figure 7.14 » Modèle en diamant de l’avantage national « ).
Figure 7.14 : Modèle en diamant de l’avantage national [description de l’image].
Selon ce modèle, la capacité des entreprises d’une industrie dont l’origine est dans un pays particulier (par exemple, les constructeurs automobiles sud-coréens ou les cordonniers italiens) à réussir sur la scène internationale est déterminée par quatre facteurs : (1) les conditions de la demande dans leur pays d’origine, (2) les conditions des facteurs dans leur pays d’origine, (3) les industries connexes et de soutien dans leur pays d’origine, et (4) la stratégie, la structure et la rivalité entre leurs concurrents nationaux.
Conditions de la demande
Dans le modèle en diamant, les conditions de la demande font référence à la nature et au volume des clients nationaux (figure 7.15 « Conditions de la demande »). Il est tentant de croire que les entreprises sont avantagées lorsque leurs clients nationaux sont parfaitement disposés à acheter des produits de qualité inférieure. Ce serait une croyance erronée ! Au contraire, les entreprises sont gagnantes lorsque leurs clients nationaux ont des attentes élevées.
Les consommateurs japonais sont connus pour insister sur des niveaux très élevés de qualité, d’esthétique et de fiabilité. Les constructeurs automobiles japonais, tels que Honda, Toyota et Nissan, tirent profit de cette situation. Ces entreprises doivent travailler dur pour satisfaire leurs acheteurs nationaux. Le respect de normes de qualité élevées dans leur pays prépare ces entreprises à offrir des produits de haute qualité lorsqu’elles sont en concurrence sur les marchés internationaux. En revanche, les acheteurs français de voitures ne sont pas particulièrement exigeants. Ce n’est probablement pas une coïncidence si les constructeurs automobiles français Renault et Peugeot ont eu du mal à s’imposer dans l’industrie automobile mondiale.
Figure 7.15 : Conditions de la demande [Description de l’image].
Les conditions de la demande contribuent également à expliquer pourquoi les constructeurs automobiles allemands, tels que Porsche, Mercedes-Benz et BMW, créent d’excellents véhicules de luxe et à hautes performances. Les consommateurs allemands apprécient une ingénierie de qualité. Alors qu’une voiture est un simple moyen de transport dans certaines cultures, les Allemands accordent de l’importance au concept de fahrvergnügen, qui signifie « plaisir de conduire ». Par ailleurs, la demande de voitures rapides est élevée en Allemagne parce que le pays a construit près de 8 000 kilomètres de super-autoroutes appelées autobahns. Sur plus de la moitié de ces kilomètres, aucune limite de vitesse n’est imposée aux voitures. De nombreux Allemands aiment conduire à 150 miles par heure ou plus, et les constructeurs automobiles allemands doivent construire des voitures capables d’atteindre et de maintenir de telles vitesses en toute sécurité. Lorsque ces entreprises sont en concurrence sur la scène internationale, l’ingénierie et les performances de leurs véhicules se distinguent.
Figure 7.16 : Les entreprises japonaises doivent fournir une très haute qualité pour répondre aux attentes des consommateurs japonais.
Conditions des facteurs
Les conditions des facteurs font référence à la nature des matières premières et autres intrants, y compris la main-d’œuvre qualifiée, dont les entreprises ont besoin pour créer des biens et services (figure 7.17 » Conditions des facteurs « ). Les exemples incluent la terre, la main-d’œuvre, les marchés de capitaux et les infrastructures. Les entreprises sont avantagées lorsqu’elles ont un bon accès aux conditions des facteurs et sont confrontées à des difficultés dans le cas contraire. Les entreprises établies au Canada et aux États-Unis, par exemple, peuvent compter sur des ressources naturelles abondantes, une main-d’œuvre qualifiée, des systèmes de transport très développés et des marchés financiers sophistiqués pour réussir. La croissance spectaculaire des fabricants chinois au cours des dernières années a été alimentée en partie par la disponibilité d’une main-d’œuvre bon marché et l’accès à des capitaux bon marché.
Figure 7.17 : Conditions des facteurs [Description de l’image].
Dans certains cas, le fait de surmonter les désavantages liés aux facteurs de production amène les entreprises à développer des compétences uniques. Le Japon est une nation insulaire relativement petite avec peu d’espace disponible. Cette situation a conduit les entreprises japonaises à être des pionnières dans l’utilisation efficace de l’espace d’entreposage grâce à des systèmes tels que la gestion des stocks juste à temps (JAT). Plutôt que de stocker de grandes quantités de pièces et de matériel, la gestion JAT permet de conserver l’espace et de réduire les coûts en exigeant que les intrants d’un processus de production arrivent au moment où ils sont nécessaires. L’utilisation de la gestion JAT a donné aux fabricants japonais un avantage lorsqu’ils sont en concurrence sur les marchés internationaux.
Figure 7.18 : Les fabricants de meubles canadiens et américains profitent de l’abondance de bois de haute qualité aux États-Unis.
Industries connexes et de soutien
Figure 7.19 : Industries connexes et de soutien [description de l’image].
Les cordonniers italiens pourraient-ils créer certaines des meilleures chaussures du monde si les tanneurs de cuir italiens n’étaient pas parmi les meilleurs du monde ? C’est possible, mais ce serait beaucoup plus difficile. Le concept d’industries connexes et de soutien fait référence à la mesure dans laquelle les fournisseurs nationaux des entreprises et d’autres industries complémentaires sont développés et utiles (figure 7.19 « Industries connexes et de soutien »). Les chausseurs italiens tels que Salvatore Ferragamo, Prada, Gucci et Versace bénéficient de la disponibilité d’un cuir de qualité supérieure dans leur pays. Si ces cordonniers devaient dépendre du cuir importé, ils perdraient une partie de leur flexibilité et de leur rapidité.
Figure 7.20 : Les chaussures italiennes de qualité, comme celles que l’on trouve dans la célèbre Via Montenapoleone à Milan, sont généralement fabriquées en cuir italien de qualité.
L’industrie automobile est un milieu où les industries connexes et de soutien sont très importantes. L’électronique est un élément clé des véhicules modernes. Les constructeurs automobiles sud-coréens Kia et Hyundai peuvent tirer parti de l’excellente électronique fournie par les entreprises sud-coréennes Samsung et LG. De même, Honda, Nissan et Toyota peuvent s’appuyer sur les compétences de Sony et d’autres entreprises japonaises d’électronique. Malheureusement, pour les constructeurs automobiles français Renault et Peugeot, aucune entreprise électronique française ne se distingue sur la scène internationale. Cette situation rend difficile pour Renault et Peugeot d’intégrer l’électronique dans leurs véhicules aussi efficacement que leurs rivaux sud-coréens et japonais.
Le développement du pôle international de construction automobile de Detroit (États-Unis)/Windsor (Canada) a vu de nombreuses entreprises de fabrication de composants s’installer dans la région pour se rapprocher des usines des trois grands constructeurs automobiles. Cette initiative a été accélérée par la gestion de la chaîne d’approvisionnement juste à temps. La proximité relative de ces entreprises de fabrication et de conception continue d’attirer une forte main-d’œuvre d’ingénieurs et de concepteurs de composants et de pièces automobiles, ce qui donne lieu à de nombreuses idées nouvelles pour la fabrication des voitures.
Dans des cas extrêmes, le mauvais état des industries connexes et de soutien peut miner une opération. Kaufman Footwear, anciennement Kaufman Rubber Company, était une entreprise de fabrication de chaussures située à Kitchener, en Ontario, qui produisait des marques bien connues comme les bottes d’hiver Sorel, les bottes de travail Kingtread, les pantoufles Foamtread et les chaussures industrielles Black Diamond. L’entreprise disposait d’entrepôts de vente dans tout le Canada. L’usine de Kaufman, qui a ouvert ses portes en 1908 avec 350 employés, produisait des chaussures en caoutchouc pour les marchés nationaux et étrangers. Dans les années 1950, l’industrie canadienne de la chaussure en caoutchouc subit l’impact de la concurrence des produits importés, et Kaufman Rubber commence à fabriquer des chaussures en matériaux synthétiques. En 1982, le Canada a supprimé les quotas sur les importations de chaussures en cuir, ce qui a entraîné la disparition d’une grande partie de l’industrie nationale de la chaussure. Kaufman a déclaré faillite en 2000, faisant partie des nombreux fabricants de chaussures canadiens incapables de faire face à une concurrence mondiale accrue. La marque Sorel a été rachetée par Columbia Sportswear, qui conserve la marque aujourd’hui. Le Canada compte encore plusieurs fabricants de chaussures hautement spécialisés, notamment Boulet Boots, Blondo, La Canadienne, Cougar, Dayton Boots, John Fleuvog, Kamik, Pajar, Roots et Sorel Footwear.
Stratégie, structure et rivalité des entreprises
Figure 7.21 : Stratégie, structure et rivalité [description de l’image].
Le concept de stratégie, de structure et de rivalité de l’entreprise fait référence au défi que représente la survie de la concurrence nationale (Figure 7.21 « Stratégie, structure et rivalité »). Les Jeux olympiques offrent une bonne analogie pour illustrer les aspects positifs de situations nationales très difficiles. Si la compétition pour faire partie d’une équipe nationale de gymnastique est féroce, les gymnastes qui font partie de l’équipe auront été poussés à développer leurs capacités et leurs performances. En revanche, les gymnastes qui ont eu peu de concurrents dans leur quête d’une équipe nationale n’auront pas été testés avec le même niveau d’intensité. Lorsque les deux types d’athlètes se rencontrent aux Jeux olympiques, les gymnastes qui ont surmonté d’énormes obstacles pour faire partie de leur équipe nationale sont susceptibles d’avoir un avantage sur les athlètes des pays où les gymnastes sont peu nombreux.
Les entreprises qui ont survécu à une rivalité intense sur leur marché national sont susceptibles d’avoir développé des stratégies et des structures qui faciliteront leur réussite lorsqu’elles seront en concurrence sur les marchés internationaux. Hyundai et Kia ont dû suivre le rythme de l’autre sur le marché sud-coréen avant de se développer à l’étranger. Les grands constructeurs automobiles japonais – Honda, Nissan et Toyota – ont dû se faire concurrence non seulement entre eux, mais aussi avec des entreprises nationales plus petites, mais toujours puissantes, comme Isuzu, Mazda, Mitsubishi, Subaru et Suzuki. Dans les deux exemples, la nécessité de se mesurer à des rivaux nationaux puissants a aidé les entreprises à devenir plus tard des acteurs internationaux redoutables.
Figure 7.22 : Réussir malgré une concurrence nationale difficile prépare les entreprises à étendre leurs royaumes sur les marchés internationaux.
Si, au contraire, la concurrence nationale est assez faible, une entreprise peut réaliser des bénéfices admirables sur son marché national. Cependant, le fait de ne pas être bousculée par ses rivaux signifiera probablement que l’entreprise aura du mal à atteindre son plein potentiel en matière de créativité et d’innovation. Cela sape la capacité de l’entreprise à être compétitive à l’étranger et la rend même vulnérable à l’entrée d’étrangers sur son marché national. Étant donné que ni Renault ni Peugeot n’ont été des innovateurs remarquables dans le passé, ces constructeurs automobiles français ont bénéficié d’une concurrence intérieure relativement faible. Cependant, une fois que l’industrie automobile est devenue un marché et une concurrence plus globale, ces entreprises se sont retrouvées à la traîne de leurs rivaux asiatiques.
| Principaux points à retenir
La probabilité qu’une entreprise réussisse lorsqu’elle est en concurrence sur les marchés internationaux est déterminée par quatre aspects de son marché national :
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