Faire des démarches de coopération
Objectifs d’apprentissage
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Outre les mouvements strictement concurrentiels, les entreprises peuvent également tirer profit d’une coopération entre elles. Les mouvements coopératifs comprennent des stratégies telles que la formation de coentreprises et d’alliances stratégiques qui peuvent permettre aux entreprises de connaître des succès qu’elles n’auraient pas pu obtenir autrement (figure 6.13 « Mouvements coopératifs »). Cela s’explique par le fait que la coopération permet aux entreprises de partager (plutôt que de dupliquer) leurs ressources et d’apprendre des forces des autres, et sans doute de remédier à leurs propres faiblesses. Les entreprises qui s’engagent dans des relations de coopération prennent toutefois des risques, notamment la perte de contrôle sur les opérations, la perte de secrets commerciaux au profit d’autres entreprises et la possibilité d’être exploitées par les partenaires (Ketchen, Snow et Street, 2004).
Joint Ventures
Une coentreprise est un accord de coopération dans lequel deux organisations ou plus contribuent chacune à la création d’une nouvelle entité. Les partenaires d’une coentreprise partagent le pouvoir de décision, le contrôle de l’opération et les bénéfices réalisés par la coentreprise. Naturellement, les entreprises ont tendance à former des coentreprises, plutôt que de saisir elles-mêmes l’opportunité, lorsqu’il existe un avantage clé à travailler avec une ou plusieurs autres entreprises (partage des risques, taille de l’investissement, etc.) suffisant pour justifier l’effort supplémentaire nécessaire pour créer et démarrer une coentreprise.
L’expansion internationale est un domaine où l’on peut trouver des coentreprises. Le risque et le coût de l’entrée dans une zone géographique différente, et la culture associée, peuvent conduire les entreprises à créer une coentreprise pour réduire le risque et l’apprentissage culturel, ainsi que les coûts d’entrée sur le marché. En avril 2011, une coentreprise a été créée entre Merck et Sun Pharmaceutical Industries Ltd, une société pharmaceutique indienne. L’objectif de cette coentreprise est de créer et de vendre des médicaments génériques dans les pays en développement. Dans un communiqué de presse, un haut dirigeant de Sun a souligné que chaque partie avait des atouts importants à faire valoir : « Cette entreprise commune renforce la stratégie [de Sun] de partenariat pour lancer des produits utilisant nos technologies d’administration très innovantes dans le monde entier. Merck jouit d’une réputation inégalée en tant que société pharmaceutique leader mondial, innovante et axée sur la recherche (Merck, 2011). » Les deux entreprises ont apporté des cadres à la nouvelle organisation, ce qui reflète le partage de la prise de décision et du contrôle qu’implique une coentreprise.
Dans d’autres cas, une coentreprise est conçue pour contrer une menace commune. En 2007, les brasseurs SABMiller et Molson Coors Brewing Company ont créé une coentreprise appelée MillerCoors qui regroupe les activités brassicoles des deux entreprises aux États-Unis. Miller et Coors ont jugé utile d’unir leurs forces aux États-Unis pour mieux concurrencer leur grand rival Anheuser-Busch, mais les deux sociétés mères restent séparées. L’entreprise commune contrôle un large éventail de marques, dont Miller Lite, Coors Light, Blue Moon Belgian White, Coors Banquet, Foster’s, Henry Weinhard’s, Icehouse, Keystone Premium, Leinenkugel’s, Killian’s Irish Red, Miller Genuine Draft, Miller High Life, Milwaukee’s Best, Molson Canadian, Peroni Nastro Azzurro, Pilsner Urquell et Red Dog. Ce portefeuille diversifié fait de MillerCoors un adversaire plus puissant pour Anheuser-Busch que ne le seraient Miller ou Coors seuls.
Figure 6.13 : Faire des mouvements coopératifs [Description de l’image].
Alliances stratégiques
Une alliance stratégique est un accord de coopération entre deux ou plusieurs organisations qui n’implique pas la création d’une nouvelle entité. En juin 2011, par exemple, Twitter a annoncé la formation d’une alliance stratégique avec Yahoo ! Japon. L’alliance implique l’apparition de Tweets pertinents au sein de diverses fonctions offertes par Yahoo ! Japon (Rao, 2011). L’alliance implique simplement que les deux entreprises collaborent plutôt que de créer ensemble une nouvelle entité.
L’industrie pharmaceutique est le lieu de nombreuses alliances stratégiques. En janvier 2011, par exemple, une alliance stratégique entre Merck et PAREXEL International Corporation a été annoncée. Dans le cadre de cette alliance, les deux sociétés collaborent à des efforts biotechnologiques connus sous le nom de biosimilaires. Cette alliance pourrait être très importante pour Merck car le marché mondial des biosimilaires devrait passer de 235 millions de dollars en 2010 à 4,8 milliards de dollars en 2015 (PRWeb, 2011).
Colocation
La colocation se produit lorsque des biens et des services proposés sous différentes marques sont situés relativement près les uns des autres. Dans de nombreuses villes, par exemple, les théâtres et les galeries d’art sont regroupés dans un même quartier. De même, on trouve dans de nombreuses régions des centres commerciaux automobiles qui regroupent plusieurs concessionnaires automobiles différents. Les restaurants et les hôtels situés à proximité les uns des autres offrent aux clients une grande variété de choix. Un ensemble d’entreprises colocalisées peut attirer un plus grand nombre de clients collectivement que la somme qui pourrait être attirée par des sites individuels. Si une pièce de théâtre est complète, un restaurant bondé ou un hôtel surbooké, de nombreux clients se rendent simplement dans une autre entreprise de la région.
En raison de ces avantages, les dirigeants avisés de certaines entreprises regroupent leurs propres marques. Le secteur dans lequel Brinker International est en concurrence est révélé par son symbole boursier : EAT. Cette entreprise installe souvent les points de vente des multiples chaînes de restaurants qu’elle possède dans la même rue. La chaîne d’hôtels Sandman et Denny’s sont souvent situés côte à côte, ce qui évite à Sandman d’avoir à ouvrir un restaurant pour ses clients. Yum ! Brands va plus loin dans cette stratégie de regroupement en installant plusieurs de ses marques – A&W, Long John Silver’s, Taco Bell, KFC et Pizza Hut – dans un même magasin.
Co-opetition
Bien que la concurrence et la coopération soient généralement considérées comme des processus distincts, le concept de coopétition met en évidence une interaction complexe qui devient de plus en plus populaire dans de nombreux secteurs. Ray Noorda, fondateur de la société de logiciels Novell, a inventé ce terme pour désigner un mélange de concurrence et de coopération entre deux entreprises. Comme l’explique la vignette d’ouverture de ce chapitre, par exemple, Merck et Roche sont rivales sur certains marchés, mais les deux entreprises collaborent pour développer des tests de détection du cancer et promouvoir un traitement contre l’hépatite. NEC (une société japonaise d’électronique) entretient trois relations différentes avec Hewlett-Packard Co. : client, fournisseur et concurrent. Certaines unités de chaque entreprise travaillent en coopération avec l’autre entreprise, tandis que d’autres unités sont des concurrents directs. NEC et Hewlett-Packard pourraient être décrites comme des « amies » – des parties amies et des parties ennemies.
Toyota et General Motors constituent un exemple bien connu de coopétition. En termes de coopération, les véhicules Toyota et GM ont été produits côte à côte pendant de nombreuses années dans l’usine commune New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) à Fremont, en Californie. NUMMI offrait à Toyota un moyen moins risqué d’entrer sur le marché américain. Ce mode d’entrée était souhaitable pour Toyota car ses cadres supérieurs n’étaient pas convaincus que la gestion à la japonaise fonctionnerait aux États-Unis. Dans le même temps, l’entreprise offrait à GM la possibilité d’apprendre les techniques de gestion et de production japonaises – des compétences qui ont ensuite été utilisées dans les installations de GM. NUMMI a permis aux deux entreprises de réaliser des économies d’échelle dans la fabrication et de collaborer à la conception des automobiles. Pendant ce temps, Toyota et GM se disputent les parts de marché dans le monde entier. Ces dernières années, les deux entreprises ont été les deux plus grands constructeurs automobiles du monde, et elles se sont échangé la première place au fil du temps.
Dans leur livre intitulé, sans surprise, Co-opetition, A. M. Brandenberger et B. J. Nalebuff suggèrent que la coopération est généralement la mieux adaptée pour « créer un gâteau », tandis que la concurrence est la mieux adaptée pour « le diviser » (Brandenberger & Nalebuff, 1996). En d’autres termes, les entreprises ont tendance à coopérer dans des activités situées loin des clients dans la chaîne de valeur, alors que la concurrence se produit généralement près des clients. L’exemple de NUMMI illustre cette tendance – GM et Toyota ont travaillé ensemble sur la conception et la fabrication mais ont travaillé séparément sur la distribution, les ventes et le marketing. De même, une étude portant sur les entreprises scandinaves a révélé que, dans l’industrie des équipements miniers, les entreprises coopéraient pour le développement des matériaux, mais étaient en concurrence pour le développement des produits et le marketing. Dans l’industrie brassicole, les entreprises collaboraient pour le retour des bouteilles usagées mais pas pour la distribution (Bengtsson & Kock, 2000).
Bougez !
On attribue souvent à Joseph Addison, poète du XVIIIe siècle, l’invention de l’expression « Celui qui hésite est perdu ». Ce proverbe prend tout son sens dans le monde des affaires d’aujourd’hui. Il est facile pour les dirigeants d’être paralysés par l’éventail vertigineux de mouvements concurrentiels et coopératifs qui s’offrent à eux. Étant donné le rythme effréné de la plupart des industries aujourd’hui, l’hésitation peut mener au désastre. Certains observateurs ont suggéré que la concurrence dans de nombreux contextes s’est transformée en hypercompétition, ce qui implique des mouvements et contre-mouvements très rapides et imprévisibles qui peuvent saper les avantages concurrentiels. Dans de telles conditions, il est souvent préférable de faire rapidement un mouvement raisonnable plutôt que d’espérer découvrir le mouvement parfait au moyen d’une analyse approfondie et fastidieuse.
L’importance de l’apprentissage contribue également à l’intérêt d’adopter une mentalité de « mise en mouvement ». Cela est illustré dans le poème de Miroslav Holub intitulé « Brief Thoughts on Maps ». La découverte qu’un soldat avait une carte a donné aux soldats la confiance nécessaire pour se mettre en mouvement plutôt que de continuer à hésiter et à se perdre. Une fois qu’ils ont commencé à bouger, les soldats ont pu compter sur leurs compétences et leur entraînement pour apprendre ce qui fonctionnerait et ce qui ne fonctionnerait pas. De la même manière, le succès dans les affaires dépend souvent de l’apprentissage des cadres à partir d’une série de mouvements compétitifs et coopératifs, et non de la sélection de mouvements idéaux.
| Principaux points à retenir
Coopérer avec d’autres entreprises est parfois une approche plus lucrative et bénéfique que d’attaquer directement les entreprises concurrentes. |