Évaluation de l’industrie
Objectifs d’apprentissage
|
Figure 3.13 : Analyse de l’industrie [description de l’image].
L’objectif de l’analyse des cinq forces
Visitez le bureau de la direction de n’importe quelle entreprise et il y a de fortes chances que le directeur général et les vice-présidents s’appuient sur l’analyse des cinq forces pour comprendre leur industrie. Introduite il y a plus de trente ans par le professeur Michael Porter de la Harvard Business School, l’analyse des cinq forces a longtemps été et reste peut-être l’outil d’analyse le plus populaire dans le monde des affaires (Figure 3.13 « Analyse de l’industrie »).
Figure 3.14 : Les cinq forces de Porter.
L’objectif de l’analyse des cinq forces est d’identifier le potentiel de profit existant dans une industrie. Pour ce faire, l’analyse des cinq forces prend en compte les interactions entre les concurrents d’un secteur, les nouveaux entrants potentiels dans le secteur, les substituts aux offres du secteur, les fournisseurs du secteur et les acheteurs du secteur (Porter, 1979). Si aucune de ces cinq forces ne vient miner les profits du secteur, le potentiel de profit est très élevé. Si toutes les forces s’opposent aux profits, le potentiel de profit est très faible. La plupart des industries se situent quelque part entre ces deux extrêmes. Cela peut impliquer, par exemple, que les cinq forces apportent une aide modeste aux entreprises ou que deux forces encouragent les bénéfices tandis que les trois autres les sapent. Une fois que les dirigeants ont déterminé le potentiel de profit d’un secteur, ils peuvent décider des mesures stratégiques à prendre pour réussir. Si la situation semble sombre, par exemple, l’une des mesures possibles est de quitter le secteur.
La rivalité entre les concurrents d’une industrie
Les concurrents d’une industrie sont des entreprises qui produisent des produits ou des services similaires. Les concurrents ont recours à divers moyens, tels que la publicité, les nouvelles offres et les réductions de prix, pour tenter de se surpasser les uns les autres afin de conserver les acheteurs existants et d’en attirer de nouveaux. Comme les concurrents cherchent à servir le même ensemble général d’acheteurs, la rivalité peut devenir intense (Figure 3.15 » Rivalité « ). Subway fait face à une concurrence féroce dans le secteur de la restauration, par exemple. Cette situation est illustrée par une citation de l’homme qui a fait de McDonald’s une icône mondiale. L’ancien PDG Ray Kroc aurait déclaré un jour que « si l’un de mes concurrents se noyait, je lui planterais un tuyau dans la bouche ». Si ce sentiment n’était (espérons-le) qu’une figure de style, l’annonce en mars 2011 que Subway avait dépassé McDonald’s en termes de nombre de magasins pourrait avoir accru l’hostilité de McDonald’s envers son rival.
Il est important de comprendre l’intensité de la rivalité entre les concurrents d’une industrie, car le degré d’intensité contribue à déterminer le potentiel de profit de l’industrie. Il est particulièrement important de savoir si les entreprises d’un secteur se font concurrence sur la base des prix. Lorsque la concurrence est âpre et féroce, les prix pratiqués par les concurrents – et leurs marges bénéficiaires – ont tendance à baisser. Si, en revanche, les concurrents évitent une rivalité acharnée, la guerre des prix peut être évitée et le potentiel de profit augmente.
Chaque industrie est unique dans une certaine mesure, mais certaines caractéristiques générales permettent de prédire la probabilité d’une rivalité féroce. La rivalité tend à être féroce, par exemple, dans la mesure où le taux de croissance de la demande pour les offres du secteur est faible (parce que le manque de nouveaux clients oblige les entreprises à se battre davantage pour les clients existants), où les coûts fixes du secteur sont élevés (parce que les entreprises se battront pour avoir suffisamment de clients pour couvrir ces coûts), où les concurrents ne se différencient pas les uns des autres (parce que cela oblige les entreprises à se battre sur les prix plutôt que sur le caractère unique de leurs offres) et où les barrières à la sortie du secteur sont élevées (parce que les entreprises n’ont pas la possibilité de quitter le secteur avec élégance). Les barrières à la sortie peuvent inclure des barrières émotionnelles, telles que la mauvaise publicité associée aux licenciements massifs, ou des raisons plus objectives de rester dans un secteur, telles que le désir de récupérer les coûts considérables qui ont pu être dépensés précédemment pour entrer et être compétitif.
Figure 3.16 : Concentration de l’industrie [description de l’image].
La concentration industrielle est un aspect important de la concurrence dans de nombreux secteurs. La concentration sectorielle est la mesure dans laquelle un petit nombre d’entreprises domine un secteur (figure 3.16 : » Concentration sectorielle « ). Dans le secteur des cirques, par exemple, les quatre plus grandes entreprises possèdent collectivement 89 % du marché. Dans le même temps, ces entreprises ont tendance à maintenir une concurrence plutôt polie. Leurs publicités ne se moquent pas les unes des autres et elles ne présentent pas de spectacles dans la même ville au même moment. Cela ne garantit pas que l’industrie du cirque sera rentable ; il y a quatre autres forces à prendre en compte, ainsi que la qualité de la stratégie de chaque entreprise. Mais les faibles niveaux de rivalité contribuent certainement à renforcer le potentiel de rentabilité du secteur.
En revanche, le secteur de la restauration est fragmenté, ce qui signifie que les principaux rivaux ne contrôlent qu’une petite fraction de l’activité et qu’un grand nombre d’entreprises sont des participants importants. La rivalité dans les industries fragmentées a tendance à devenir amère et féroce. Quiznos, une chaîne de magasins de sous-marins dont la taille représente environ 15 % de celle de Subway, a lancé certaines de ses campagnes publicitaires directement contre Subway, dont une qui mettait en scène un magasin de sous-marins fictif appelé « Wrong Way » qui ressemblait fortement à Subway.
Dans les secteurs fragmentés, il est presque inévitable qu’au fil du temps, certaines entreprises tentent de voler des clients à d’autres entreprises, par exemple en baissant les prix, et que toute mesure concurrentielle prise par une entreprise soit égalée par d’autres. À la suite du succès de Subway, qui a proposé des sous-marins à 5 dollars, Quiznos s’est aligné sur le prix de Subway. Une telle course aux prix ravit les clients, bien sûr, mais elle tend à réduire les prix (et les marges bénéficiaires) au sein d’un secteur. En effet, Quiznos a par la suite intensifié sa tentative d’attirer les consommateurs soucieux de leur budget en lançant un sandwich à pain plat qui ne coûte que 2 $. Dans l’ensemble, au moment de choisir ses mouvements stratégiques, la présence de Subway dans un secteur fragmenté oblige l’entreprise à essayer d’anticiper non seulement la réaction des autres géants de la restauration comme McDonald’s et Burger King, mais aussi celle des chaînes de sous-marins plus petites comme Quiznos et des divers acteurs régionaux et locaux.
Figure 3.17 Nouveaux entrants [Description de l’image].
La menace de nouveaux entrants potentiels dans une industrie
La concurrence au sein d’un secteur hautement rentable est souhaitable, mais elle peut aussi attirer l’attention indésirable de personnes extérieures au secteur. Les nouveaux entrants potentiels sont des entreprises qui ne sont pas actuellement en concurrence dans une industrie mais qui pourraient s’y joindre à l’avenir. (Figure 3.17 « Nouveaux entrants »). Les nouveaux entrants ont tendance à réduire le potentiel de profit d’une industrie en augmentant sa compétitivité. Si, par exemple, deux nouvelles entreprises entrent dans un secteur qui en compte cinq, cela signifie que sept entreprises au lieu de cinq essaient maintenant d’attirer le même bassin général de clients. Les dirigeants doivent donc analyser la probabilité qu’un ou plusieurs nouveaux venus entrent dans leur secteur dans le cadre de leurs efforts pour comprendre le potentiel de profit qu’offre leur secteur.
Les nouveaux entrants peuvent rejoindre la mêlée au sein d’une industrie de plusieurs manières différentes. Il peut s’agir de jeunes entreprises créées par des entrepreneurs, d’entreprises étrangères qui décident de s’implanter dans une nouvelle zone géographique, d’entreprises fournisseurs qui choisissent de s’implanter chez leurs clients ou d’entreprises acheteuses qui choisissent de s’implanter chez leurs fournisseurs. La probabilité que ces quatre voies soient empruntées varie selon les secteurs. Les entreprises de restauration telles que Subway, par exemple, n’ont pas à s’inquiéter de l’entrée de leurs acheteurs dans le secteur, car elles vendent directement aux particuliers et non aux entreprises. Il est également peu probable que les fournisseurs de Subway, tels que les agriculteurs, fassent une entrée fracassante dans le secteur de la restauration.
Figure 3.18 : L’arrivée de la boulangerie-café Panera Bread au Canada pourrait nuire à Subway et à d’autres fabricants de sandwichs plus qu’aux restaurants de hamburgers.
D’un autre côté, des entrepreneurs lancent chaque année de nouveaux concepts de restaurant, et un ou plusieurs de ces concepts peuvent se transformer en un concurrent redoutable. De plus, des concurrents basés à l’étranger pénètrent parfois sur les marchés principaux de Subway. En 2008, Panera Bread, basée aux États-Unis, a ouvert ses premiers magasins canadiens en Ontario. Panera Bread exploite plus de 1 500 restaurants aux États-Unis et plus d’une douzaine au Canada. Le temps nous dira si ce nouvel entrant a un effet significatif sur Subway et les autres entreprises de restauration. Étant donné que le panini à la dinde fumée ressemble beaucoup à un hamburger, McDonald’s et Burger King ont peut-être plus à craindre de Panera que Subway.
Chaque secteur d’activité est unique dans une certaine mesure, mais certaines caractéristiques générales permettent de prédire la probabilité que de nouveaux entrants rejoignent un secteur. Les nouvelles entrées sont moins probables, par exemple, dans la mesure où les concurrents existants bénéficient d’économies d’échelle (car les nouveaux entrants ont du mal à s’aligner sur les prix des opérateurs historiques), où les besoins en capitaux pour entrer dans le secteur sont élevés (car les nouveaux entrants ont du mal à réunir suffisamment de liquidités pour démarrer), où l’accès aux canaux de distribution est limité (car les nouveaux entrants ont du mal à faire parvenir leurs offres aux clients), la politique gouvernementale décourage les nouveaux entrants, la différenciation entre les concurrents existants est élevée (parce que chaque opérateur historique a un groupe de clients fidèles qui apprécient ses caractéristiques uniques), les coûts de changement de fournisseur sont élevés (parce que cela décourage les clients d’acheter les offres d’un nouvel entrant), les représailles attendues des concurrents existants sont élevées et il existe des avantages en termes de coûts indépendants de la taille.
Figure 3.19 : Substituts [Description de l’image].
La menace de substituts pour les offres d’une industrie
Les dirigeants doivent faire le point non seulement sur leur concurrence directe, mais aussi sur les acteurs d’autres secteurs qui peuvent leur voler leurs clients. Les substituts sont des offres qui diffèrent des biens et services fournis par les concurrents d’une industrie mais qui répondent à des besoins similaires à ceux des concurrents (Figure 3.19 « Substituts »). L’importance de la menace que représentent les substituts dépend de leur efficacité à servir les clients d’une industrie.
À première vue, on pourrait croire que le secteur de la télévision par satellite est tranquille, car il n’y a que deux concurrents américains importants – DIECTV et DISH Network. Ces deux géants de l’industrie doivent toutefois faire face à un défi de taille : les produits de substitution. Le substitut le plus proche de la télévision par satellite est fourni par les entreprises de télévision par câble, telles que Comcast et Charter Communications. DIRECTV et DISH Network doivent également se méfier des services de vidéo en continu, tels que Netflix, et des services de location de vidéos, tels que Redbox. La disponibilité de substituts viables impose des limites strictes à ce que DIRECTV et DISH Network peuvent facturer pour leurs services. Si les entreprises de télévision par satellite augmentent leurs prix, les clients seront tentés d’obtenir des programmes vidéo auprès d’autres sources. Cela limite le potentiel de profit de l’entreprise de télévision par satellite.
Dans d’autres cas, il n’existe pas de substituts viables, ce qui permet aux concurrents d’une industrie de réaliser des bénéfices. Comme les ampoules électriques, les bougies peuvent fournir de l’éclairage dans une maison. Cependant, peu de consommateurs seraient prêts à utiliser des bougies à la place des ampoules. Les bougies ne fournissent tout simplement pas autant de lumière que les ampoules. De plus, le risque de déclencher un incendie en utilisant des bougies est bien plus grand que le risque d’incendie en utilisant des ampoules. Les bougies étant un piètre substitut, les fabricants d’ampoules, tels que General Electric et Siemens, n’ont pas à craindre que les fabricants de bougies leur volent leurs clients et sapent leurs bénéfices.
Figure 3.20 Peu de consommateurs seraient prêts à remplacer les bougies par des ampoules électriques.
La ligne de démarcation entre les entreprises qui sont des concurrents et celles qui offrent des substituts est une question difficile pour les dirigeants. La plupart des observateurs s’accordent à dire que, du point de vue de Subway, le fabricant de sandwiches Quiznos devrait être considéré comme un concurrent et que les épiceries telles que Safeway offrent un substitut aux produits de Subway. Mais qu’en est-il des restaurants à service complet, comme The Keg, et des établissements « fast casual », comme Panera Bread ? La définition du secteur d’activité détermine si ces entreprises sont considérées comme des concurrents ou des substituts. Selon une définition large – Subway est en concurrence avec le secteur de la restauration – The Keg et Panera devraient être considérés comme des concurrents. Selon une définition plus étroite – Subway est en concurrence dans le secteur des sandwiches – Panera est un concurrent et The Keg est un substitut. Selon une définition très étroite – Subway est en concurrence dans le secteur des sandwichs – The Keg et Panera offrent tous deux des produits de substitution. Ainsi, définir clairement le secteur d’activité d’une entreprise est une étape importante pour les dirigeants qui effectuent une analyse des cinq forces.
3.21 Fournisseurs [Description de l’image]
Le pouvoir des fournisseurs d’une industrie
Les fournisseurs fournissent les intrants dont les entreprises d’une industrie ont besoin pour créer les biens et services qu’elles vendent à leur tour à leurs acheteurs. Diverses fournitures sont importantes pour les entreprises, notamment les matières premières, les ressources financières et la main-d’œuvre (Figure 3.21 » Fournisseurs « ). Pour les entreprises de restauration telles que Subway, les principaux fournisseurs sont des entreprises telles que Sysco, qui apportent divers aliments à leurs portes, les magasins de fournitures pour restaurants, qui vendent des équipements de cuisine, et les employés, qui fournissent la main-d’œuvre.
Le pouvoir de négociation relatif entre les concurrents d’une industrie et ses fournisseurs contribue à déterminer le potentiel de profit de l’industrie. Si les fournisseurs ont plus d’influence sur les concurrents que les concurrents n’en ont sur les fournisseurs, ces derniers peuvent augmenter leurs prix au fil du temps. Cela réduit les marges bénéficiaires des concurrents et les rend moins susceptibles d’être prospères. D’autre part, si les fournisseurs ont moins d’influence sur les concurrents que les concurrents n’en ont sur les fournisseurs, ils peuvent être contraints de baisser leurs prix au fil du temps. Cela renforce les marges bénéficiaires des concurrents et les rend plus susceptibles d’être prospères. Ainsi, lorsqu’ils analysent le potentiel de profit de leur industrie, les dirigeants doivent examiner attentivement si les fournisseurs ont la capacité d’exiger des prix plus élevés.
Chaque industrie est unique dans une certaine mesure, mais certaines caractéristiques générales permettent de prédire la probabilité que les fournisseurs soient puissants par rapport aux entreprises auxquelles ils vendent leurs biens et services. Les fournisseurs ont tendance à être puissants, par exemple, dans la mesure où l’industrie des fournisseurs est dominée par quelques entreprises, où elle est plus concentrée que l’industrie qu’elle approvisionne et/ou où il n’existe pas de substitut efficace à ce que le groupe de fournisseurs fournit. Ces circonstances limitent la capacité des concurrents du secteur à comparer les prix et placent les fournisseurs en position de force.
Le pouvoir des fournisseurs est également plus fort dans la mesure où les membres de l’industrie dépendent fortement des fournisseurs pour être rentables, où les membres de l’industrie doivent faire face à des coûts élevés lorsqu’ils changent de fournisseur et où les produits des fournisseurs sont différenciés. Enfin, les fournisseurs possèdent un pouvoir dans la mesure où ils ont la capacité de devenir un nouvel entrant dans l’industrie s’ils le souhaitent. Il s’agit d’une stratégie dite d’intégration verticale avancée, une stratégie qui implique qu’un fournisseur entre dans l’industrie à laquelle il fournit un produit. Ford, par exemple, a utilisé une stratégie d’intégration verticale en aval lorsqu’elle a acheté la société de location de voitures (et client de Ford) Hertz. Une situation financière difficile a contraint Ford à vendre Hertz pour 5,6 milliards de dollars en 2005. Mais avant que les sociétés de location de voitures telles qu’Avis et Thrifty ne fassent des affaires trop difficiles en achetant des voitures à un constructeur automobile, leurs dirigeants devraient se rappeler que les constructeurs automobiles sont des entreprises beaucoup plus importantes que les sociétés de location de voitures. Les dirigeants du constructeur automobile pourraient simplement décider qu’ils veulent profiter eux-mêmes des bénéfices de la société de location de voitures et acquérir l’entreprise.
La stratégie au cinéma
L’éclair de génie
Lorsqu’on a affaire à une grande entreprise, un petit fournisseur peut être écrasé comme un insecte sur un pare-brise. C’est ce qu’a découvert le professeur d’université et inventeur Robert Kearns lorsqu’il a inventé les essuie-glaces intermittents dans les années 1960 et a tenté de les fournir à la Ford Motor Company. Comme le montre le film Flash of Genius (2008), Kearns rêvait de fabriquer les essuie-glaces et de les vendre aux constructeurs automobiles de Detroit. Plutôt que d’acheter les essuie-glaces à Kearns, Ford a reproduit le modèle. Kearns, furieux, a alors passé de nombreuses années à essayer de tenir l’entreprise responsable de la violation de son brevet. Kearns a fini par gagner devant les tribunaux, mais il a payé un prix personnel terrible en cours de route, notamment une dépression nerveuse et un éloignement de sa famille. La longue bataille de Kearns contre Ford illustre le concept de pouvoir de négociation qui est au cœur du modèle des cinq forces de Porter. Même si Kearns a créé un nouveau produit exceptionnel, il avait peu de poids face à un constructeur automobile massif et bien financé.
Figure 3.22 : Pluie sur un pare-brise
Le pouvoir des acheteurs d’une industrie
Les acheteurs achètent les biens et services que les entreprises d’une industrie produisent (Figure 3.23 « Acheteurs »). Pour Subway et les autres restaurants, les acheteurs sont des personnes individuelles. En revanche, les acheteurs de certaines entreprises sont d’autres entreprises plutôt que des utilisateurs finaux. Pour Procter & Gamble, par exemple, les acheteurs sont des détaillants tels que Walmart et Target qui stockent dans leurs rayons les produits pharmaceutiques, les produits de soins capillaires, les produits pour animaux de compagnie, les produits de nettoyage et autres produits ménagers de Procter & Gamble.
Le pouvoir de négociation relatif entre les concurrents d’une industrie et ses acheteurs contribue à déterminer le potentiel de profit de l’industrie. Si les acheteurs ont plus de poids sur les concurrents que les concurrents n’en ont sur les acheteurs, les concurrents peuvent être contraints de baisser leurs prix au fil du temps. Cela affaiblit les marges bénéficiaires des concurrents et les rend moins susceptibles d’être prospères. Walmart en est un bon exemple. Le gigantesque détaillant est connu des fabricants de biens pour exiger des prix de plus en plus bas au fil du temps (Bianco & Zellner, 2003). Walmart a également lancé une campagne agressive pour que les spécialistes du marketing détournent leurs budgets médias et marketing vers le budget publicitaire croissant et les programmes de marketing en magasin du géant de la distribution, en utilisant comme levier supplémentaire une campagne simultanée pour éliminer les marques peu performantes de ses rayons. Walmart a le pouvoir d’insister sur les concessions de prix car son volume de ventes est énorme (Neff, 2009). Un produit d’une marque ne représente qu’une petite partie des ventes globales de Walmart, de sorte qu’un produit sortant du marché ne ferait pas de mal à Walmart. Du point de vue du fournisseur, cependant, Walmart est son plus gros acheteur. Si le fournisseur devait refuser de faire affaire avec Walmart, il n’aurait pas accès à une grande partie des consommateurs.
D’autre part, si les acheteurs ont moins d’influence sur les concurrents que les concurrents n’en ont sur les acheteurs, les concurrents peuvent augmenter leurs prix et réaliser de plus grands bénéfices. Cette description correspond tout à fait à l’industrie des manuels scolaires. Les étudiants des universités et des collèges sont souvent consternés d’apprendre qu’un manuel scolaire coûte 150 dollars ou plus. Historiquement, les éditeurs de manuels ont pu pratiquer des prix élevés parce que les acheteurs n’avaient aucun moyen de pression. Un étudiant inscrit à un cours doit acheter le livre spécifique que le professeur a sélectionné. Les copies d’occasion sont parfois une option moins coûteuse, mais les éditeurs de manuels ont habilement travaillé pour miner le marché des manuels d’occasion en publiant de nouvelles éditions après de très courtes périodes.
Bien entendu, la présence d’une industrie à très forte rentabilité est attrayante pour les nouveaux entrants potentiels. Certains éditeurs sont entrés sur le marché des manuels scolaires avec des offres à bas prix. De même, les ressources éducatives libres et les manuels ouverts constituent d’autres alternatives à bas prix sur le marché des manuels. L’avenir nous dira si ces offres font baisser le prix des manuels. Comme tout nouveau venu, les nouveaux venus dans le secteur des manuels scolaires doivent prouver qu’ils peuvent exécuter leurs stratégies avant d’être largement acceptés. Dans l’ensemble, lorsqu’ils analysent le potentiel de profit de leur secteur, les dirigeants doivent examiner attentivement si les acheteurs ont la capacité d’exiger des prix plus bas. Actuellement, sur le marché des manuels scolaires, la plupart des acheteurs ne le font pas.
Figure 3.24 : Le manque de pouvoir d’achat des étudiants dans l’industrie des manuels scolaires a maintenu les prix à un niveau élevé pendant des décennies et a créé des frustrations chez les étudiants.
Chaque industrie est unique dans une certaine mesure, mais certaines caractéristiques générales permettent de prédire la probabilité que les acheteurs soient puissants par rapport aux entreprises auxquelles ils achètent des biens et des services. Les acheteurs ont tendance à être puissants, par exemple, dans la mesure où il y a relativement peu d’acheteurs par rapport au nombre d’entreprises qui fournissent l’industrie, où les biens ou services de l’industrie sont standardisés ou indifférenciés, où les acheteurs font face à peu ou pas de coûts de changement de fournisseur, où le bien ou le service acheté par les acheteurs représente un pourcentage élevé des coûts de l’acheteur, et où le bien ou le service a une importance limitée pour la qualité ou le prix des offres de l’acheteur.
Enfin, les acheteurs possèdent un pouvoir dans la mesure où ils ont la capacité de devenir un nouvel entrant dans l’industrie s’ils le souhaitent. Cette stratégie est appelée intégration verticale en amont, une stratégie qui implique qu’un acheteur entre dans l’industrie à laquelle il achète des biens ou des services. TiVo a été le pionnier des magnétoscopes numériques. Cette situation a toutefois changé lorsque les fournisseurs de médias se sont lassés de leur relation avec TiVo. Les sociétés de médias ont alors utilisé une stratégie d’intégration verticale en amont et ont commencé à proposer des magnétoscopes numériques de leur propre marque, souvent associés à une gamme de services. Les bénéfices dont TiVo bénéficiait auparavant ont alors été transférés aux sociétés de médias.
Les limites de l’analyse des cinq forces
L’analyse des cinq forces est utile, mais elle présente aussi certaines limites. La description de l’analyse des cinq forces fournie par son créateur, Michael Porter, semble supposer que la concurrence est un jeu à somme nulle, ce qui signifie que le montant du potentiel de profit dans une industrie est fixe. L’une des implications est que si une entreprise veut faire plus de profit, elle doit prendre ce profit à un rival, un fournisseur ou un acheteur. Dans certains cas, cependant, la collaboration peut créer une plus grande réserve de profit qui profite à toutes les personnes impliquées dans la collaboration. En général, la collaboration est une possibilité que l’analyse des cinq forces tend à minimiser. Les relations entre les rivaux d’une industrie, par exemple, sont dépeintes comme étant conflictuelles. En réalité, ces relations sont parfois conflictuelles et parfois collaboratives. General Motors et Toyota se livrent une concurrence féroce dans le monde entier, par exemple, mais ils ont également travaillé ensemble dans le cadre de coentreprises. De même, l’analyse des cinq forces tend à dépeindre les relations d’une entreprise avec ses fournisseurs et ses acheteurs comme étant conflictuelles, mais de nombreuses entreprises trouvent des moyens de collaborer avec ces parties pour un bénéfice mutuel. En effet, des concepts tels que les systèmes d’inventaire juste à temps dépendent fortement du fait qu’une entreprise travaille en partenariat avec ses fournisseurs et ses acheteurs.
| Principaux enseignements
« Quel est le potentiel de profit de notre secteur ? » est une question clé pour les dirigeants. L’analyse des cinq forces apporte une réponse à cette question. Pour ce faire, elle prend en compte les interactions entre les concurrents d’un secteur, les nouveaux entrants potentiels dans ce secteur, les substituts aux offres du secteur, les fournisseurs du secteur et les acheteurs du secteur. |