Évaluation de la performance organisationnelle
Objectifs d’apprentissage
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La performance organisationnelle : Un concept complexe
Avez-vous déjà été dans un champ de tir à l’arc et tiré des flèches sur la cible ? Si oui, vous comprenez déjà les bases de la performance organisationnelle ! Vous visez le centre de la cible – l’œil de bœuf. Mais la partie la plus importante de chaque tir est l’évaluation de votre position (haute, basse, trop à gauche ou trop à droite) – le feedback sur votre performance. Pour les entreprises, la performance organisationnelle fait référence à la capacité d’une organisation à atteindre sa vision, sa mission et ses objectifs. L’évaluation de la performance organisationnelle est un aspect essentiel de la gestion stratégique. Les dirigeants doivent connaître les performances de leur organisation afin de déterminer les changements stratégiques à apporter, le cas échéant. Cependant, la performance est un concept très complexe et il convient d’accorder une grande attention à la manière dont elle est évaluée.
Deux considérations importantes sont à prendre en compte :
- mesures de la performance et
- référent de performance.
Les mesures de performance sont des paramètres qui permettent d’évaluer les organisations. La plupart des dirigeants, des investisseurs et des parties prenantes observent et examinent des mesures telles que les bénéfices, le cours de l’action et les ventes afin de mieux comprendre la compétitivité de leur organisation sur le marché, ainsi que les résultats futurs prévus. Mais ces mesures ne donnent qu’un aperçu de la performance organisationnelle.
Des référents de performance sont également nécessaires pour évaluer si une organisation se porte bien. Un référent de performance est un point de référence ou une norme utilisée pour donner un sens à la position d’une organisation par rapport à une mesure de performance. Supposons, par exemple, qu’une entreprise ait une marge bénéficiaire de 20 % en 2011. Cela peut sembler formidable à première vue. Mais supposons que la marge bénéficiaire de l’entreprise l’année précédente, en 2010, était de 35 % et que la marge bénéficiaire moyenne de toutes les entreprises du secteur pour 2011 était de 40 %. Par rapport à ces deux référents, la performance de l’entreprise en 2011 est préoccupante.
L’utilisation d’une variété de mesures et de référentiels de performance est utile car différentes mesures et référentiels fournissent différentes informations sur le fonctionnement d’une organisation. En outre, de nombreuses mesures couramment utilisées, y compris les ratios comptables, sont fortement axées sur le passé. Ces indicateurs montrent aux parties prenantes les résultats finaux des décisions passées, mais ne permettent guère de prédire les performances futures de l’entreprise. Les organisations bien gérées doivent acquérir une compréhension profonde des événements ou des actions qui soutiennent une performance forte (par exemple, une formation accrue sur les produits pour la force de vente entraîne une augmentation des ventes le trimestre suivant), puis s’assurer qu’elles les mesurent également.
La parabole des aveugles et de l’éléphant – popularisée dans les cultures occidentales par un poème de John Godfrey Saxe au XIXe siècle – est utile pour comprendre la complexité associée à la mesure de la performance organisationnelle. L’histoire raconte que six aveugles ont entrepris de « voir » à quoi ressemblait un éléphant. Le premier homme a touché le flanc de l’éléphant et a cru que la bête était comme un grand mur. Le deuxième a touché les défenses et a pensé que les éléphants devaient être comme des lances. En touchant la trompe, le troisième homme pensa que c’était une sorte de serpent. En touchant un membre, le quatrième homme pensa que c’était comme un tronc d’arbre. Le cinquième, examinant une oreille, pensa que c’était comme un éventail. Le sixième, en touchant la queue, pensait que c’était comme une corde. Si les hommes n’avaient pas réussi à communiquer leurs différentes impressions, ils auraient tous eu partiellement raison, mais se seraient trompés sur ce qui importait finalement.
Figure 2.5 Mesures et référentiels de performance financière pour les organisations et les individus
Cette histoire est parallèle au défi que représente la compréhension de la nature multidimensionnelle de la performance d’une organisation, car différentes mesures et différents référents peuvent raconter une partie différente de l’histoire globale de la performance de l’organisation. Par exemple, la liste Fortune 500 désigne les plus grandes entreprises américaines en termes de ventes. Cependant, ces entreprises ne sont généralement pas les plus performantes en termes de croissance du prix des actions, en partie parce qu’elles sont si grandes qu’il est difficile d’apporter des améliorations majeures. À la fin des années 1990, un certain nombre d’entreprises axées sur Internet ont connu une croissance exceptionnelle de leurs ventes et du cours de leurs actions, mais ont enregistré des pertes plutôt que des bénéfices. De nombreux investisseurs dans ces entreprises, qui se sont contentés de fixer leur attention sur une seule mesure de performance – la croissance des ventes – ont essuyé de lourdes pertes lorsque l’attention du marché boursier s’est portée sur les bénéfices et que le cours des actions de ces entreprises s’est effondré.
Figure 2.6 L’histoire des aveugles et de l’éléphant est une métaphore qui permet de comprendre la complexité de la mesure des performances organisationnelles.
Le nombre de mesures de performance et de référents pertinents pour comprendre la performance d’une organisation peut toutefois être écrasant. Par exemple, une étude portant sur les mesures de performance utilisées dans les rapports annuels des entreprises de restauration a révélé que 788 combinaisons différentes de mesures et de référents ont été utilisées dans cette seule industrie au cours d’une seule année. Les dirigeants doivent donc choisir un ensemble riche mais limité de mesures de performance et de référents sur lesquels se concentrer.
Le tableau de bord prospectif
Pour développer un ensemble plus prédictif de mesures de performance de l’organisation, les professeurs Robert Kaplan et David Norton de l’Université de Harvard ont mis au point un outil appelé » tableau de bord équilibré « . L’utilisation de ce tableau de bord aide les gestionnaires à résister à la tentation de faire une fixation sur les mesures financières et à surveiller plutôt un ensemble diversifié de mesures importantes (Figure 2.7 « Au-delà des profits : Mesurer la performance à l’aide du tableau de bord équilibré »). En effet, l’idée derrière ce cadre est de fournir un » équilibre » entre les mesures financières et d’autres mesures qui sont importantes pour comprendre les activités organisationnelles qui mènent à une performance soutenue à long terme. Le tableau de bord équilibré recommande aux gestionnaires d’obtenir une vue d’ensemble de la performance de l’organisation en suivant un petit nombre de mesures clés qui reflètent collectivement quatre dimensions :
- l’accent sur les finances,
- l’orientation client
- l’accent sur les processus d’affaires internes, et
- l’apprentissage et la croissance.
Figure 2.7 Au-delà des bénéfices : Mesurer les performances à l’aide du tableau de bord prospectif [Description de l’image].
Mesures financières
Les mesures financières de la performance se rapportent à l’efficacité et aux bénéfices de l’organisation. Les exemples incluent les ratios financiers tels que le rendement des actifs, le rendement des capitaux propres et le rendement des investissements. Les bénéfices et le cours des actions sont d’autres mesures financières courantes. Ces mesures permettent de répondre à la question clé « Comment se présente l’entreprise aux yeux des actionnaires ? ». Ces mesures intéressent depuis longtemps les cadres supérieurs et les investisseurs.
Les mesures de la performance financière sont généralement formulées et soulignées dans le rapport annuel d’une organisation aux actionnaires. Pour fournir un contexte, ces mesures doivent être objectives et associées à des référents significatifs, tels que les performances passées de l’entreprise. Par exemple, le rapport annuel 2009 de Starbucks souligne les performances de l’entreprise en termes de revenus nets, de bénéfices d’exploitation et de flux de trésorerie sur une période de cinq ans.
Mesures pour les clients
Les mesures de performance des clients concernent l’attraction, la satisfaction et la rétention des clients. Ces mesures permettent de répondre à la question clé « Comment les clients nous perçoivent-ils ? ». Il peut s’agir par exemple du nombre de nouveaux clients et du pourcentage de clients fidèles.
Starbucks est conscient de l’importance des clients réguliers et a pris un certain nombre de mesures pour satisfaire et attirer les visiteurs réguliers dans ses magasins. Par exemple, Starbucks récompense les clients réguliers en leur offrant des boissons gratuites et offre à tous les clients un accès Wi-Fi gratuit. Starbucks encourage également les visites répétées en fournissant des cartes avec des codes pour des téléchargements iTunes gratuits. Les chansons proposées changent régulièrement, ce qui encourage les visites répétées.
Mesures des processus d’affaires internes
Les mesures de performance des processus d’affaires internes sont liées à l’efficacité organisationnelle. Ces mesures permettent de répondre à la question clé « En quoi devons-nous exceller ? ». Par exemple, le temps nécessaire à la fabrication du bien de l’organisation ou à la prestation d’un service. Le temps qu’il faut pour créer un nouveau produit et le mettre sur le marché est un autre exemple de ce type de mesure.
Les organisations telles que Starbucks sont conscientes de l’importance de ces mesures d’efficacité pour le succès à long terme de l’organisation, et Starbucks examine soigneusement ses processus dans le but de réduire le temps d’exécution des commandes. Dans un exemple récent, les experts en efficacité de Starbucks ont mis leurs employés au défi d’assembler un M. Potato Head pour comprendre comment le travail pourrait être effectué plus rapidement. L’objectif de cet exercice était d’aider les employés de Starbucks en général à atteindre la vitesse des employés les plus performants de l’entreprise, qui se targuent d’un temps moyen par commande de vingt-cinq secondes.
Les indicateurs de gestion de la chaîne d’approvisionnement constituent un aspect essentiel pour les organisations produisant des biens physiques (par rapport aux services). Walmart et GM sont des exemples de l’augmentation des bénéfices qui peut résulter d’une gestion efficace de la chaîne d’approvisionnement grâce à des initiatives telles que la gestion de la chaîne d’approvisionnement « juste à temps ». Bien entendu, pour réduire les stocks d’approvisionnement, les données doivent être à la fois opportunes et précises (sinon, vous manquez de pièces clés et la chaîne de production s’arrête…). Dans les années 1990 (avant l’arrivée d’Internet), Walmart s’est doté de son propre système satellitaire qui lui permettait de collecter les ventes par article et de commander le remplacement pour réapprovisionner ses rayons toutes les huit heures, tandis que GM ne conservait que suffisamment de pneus pour quatre heures d’assemblage de voitures à la fois !
Mesures d’apprentissage et de croissance
Les mesures de performance liées à l’apprentissage et à la croissance concernent l’avenir. Ces mesures permettent de dire à l’organisation : « Pouvons-nous continuer à nous améliorer et à créer de la valeur ? ». Les mesures d’apprentissage et de croissance se concentrent sur l’innovation et procèdent en tenant compte du fait que les stratégies changent avec le temps. Par conséquent, il faudra trouver de nouvelles façons d’ajouter de la valeur à mesure que l’organisation s’adaptera à un environnement en évolution. Un exemple de mesure d’apprentissage et de croissance est le nombre de nouvelles compétences acquises par les employés chaque année.
Le programme de remboursement des frais de scolarité est un moyen pour Starbucks d’encourager ses employés à acquérir des compétences qui pourraient profiter à la fois à l’entreprise et aux individus à l’avenir. Les employés qui travaillent chez Starbucks depuis plus d’un an sont éligibles. Starbucks espère que les connaissances acquises en obtenant un diplôme universitaire pourront fournir aux employés les compétences nécessaires pour développer des innovations qui profiteront à l’entreprise à l’avenir. Un autre avantage de ce programme est qu’il aide Starbucks à récompenser et à retenir les employés les plus performants.
Mesurer la performance en utilisant le triple bilan
Ralph Waldo Emerson a déclaré un jour : « Bien faire est le résultat de bien faire. C’est ça, le capitalisme ». Si le tableau de bord équilibré constitue un cadre populaire pour aider les dirigeants à comprendre les performances d’une organisation, d’autres cadres mettent en avant des domaines tels que la responsabilité sociale. L’un de ces cadres, le triple bilan, met l’accent sur les trois P : les personnes (en s’assurant que les actions de l’organisation sont socialement responsables), la planète (en s’assurant que les organisations agissent de manière à promouvoir la durabilité environnementale) et les bénéfices de l’organisation traditionnelle. Cette notion a été introduite au début des années 1980, mais n’a pas attiré beaucoup d’attention avant la fin des années 1990.
Dans le cas de Starbucks, l’entreprise a clairement indiqué l’importance qu’elle attache à la planète en créant une déclaration de mission environnementale (« Starbucks s’engage à jouer un rôle de leader environnemental dans toutes les facettes de notre activité ») en plus de sa mission générale. En ce qui concerne la dimension « humaine » du triple bilan, Starbucks s’efforce d’acheter des grains de café récoltés par des agriculteurs qui travaillent dans des conditions humaines et reçoivent des salaires raisonnables. L’entreprise s’efforce également d’être rentable, bien entendu.
| Principaux enseignements
La performance organisationnelle est un concept multidimensionnel, et les gestionnaires avisés s’appuient sur de multiples mesures de la performance lorsqu’ils évaluent le succès ou l’échec de leur organisation. Le tableau de bord équilibré (balanced scorecard) est un outil qui permet aux dirigeants d’acquérir une compréhension générale du niveau actuel de performance de leur organisation dans un ensemble de quatre dimensions importantes. Le triple bilan est un autre outil qui aide les dirigeants à se concentrer sur des objectifs de performance allant au-delà des seuls bénéfices ; cette approche souligne l’importance des résultats sociaux et environnementaux. |