Définition de la gestion stratégique et de la stratégie
Objectifs d’apprentissage
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Qu’est-ce que la gestion stratégique ?
Dans sa forme la plus simple, la stratégie consiste essentiellement à faire des choix… Pour vous, quelle carrière vous intéresse, qui épouser/partenaire, si vous voulez avoir des enfants, ou posséder une voiture et une maison, et même si investir dans l’éducation post-secondaire est à votre avantage ou non. Pour les entreprises, quel produit/service vendre, le bon équilibre entre la main-d’œuvre (les gens) et le capital (les machines) à utiliser pour produire le produit/service et où s’installer physiquement parmi les centaines, voire les milliers de choix stratégiques. Les choix.
L’étude de la gestion stratégique est la combinaison de l’apprentissage de divers modèles qui peuvent nous aider à savoir comment et pourquoi faire ces choix stratégiques, et de nombreuses études de cas sur les résultats obtenus par des entreprises et des personnes réelles – des études de cas.
Dans notre première étude de cas, des problèmes tels que ceux auxquels BlackBerry et Apple sont actuellement confrontés sont au centre du management stratégique car ils permettent de répondre à la question clé : « Pourquoi certaines entreprises sont-elles plus performantes que d’autres ? ». Plus précisément, la gestion stratégique examine comment les actions et les événements impliquant des cadres supérieurs (comme Steve Jobs), des entreprises (Apple) et des industries (le marché du sans fil) influencent le succès ou l’échec d’une entreprise. Des outils formels existent pour nous aider à mieux comprendre ces relations. Nombre de ces outils seront expliqués et appliqués dans ce livre. Mais les outils formels ne suffisent pas ; la créativité est tout aussi importante pour le management stratégique. La maîtrise de la stratégie relève donc à la fois de l’art et de la science.
Ce chapitre d’introduction a pour but de vous permettre de comprendre ce qu’est le management stratégique et pourquoi il est important. La stratégie étant un concept complexe, nous commençons par expliquer cinq façons différentes de penser ce qu’elle implique (les cinq P). Ensuite, nous traversons plusieurs siècles pour examiner l’évolution de la stratégie de l’Antiquité à nos jours. Nous terminons ce chapitre en présentant un modèle conceptuel qui décrit une façon dont les cadres peuvent travailler à la maîtrise de la stratégie. Le modèle fournit également un portrait global du contenu de ce livre en organisant les neuf autres chapitres en un ensemble cohérent.
Définir la stratégie : Les cinq P
Définir la stratégie n’est pas simple. La stratégie est un concept complexe qui implique de nombreux processus et activités différents au sein d’une organisation. Pour saisir cette complexité, le professeur Henry Mintzberg, de l’université McGill à Montréal, au Canada, a défini ce qu’il a appelé « les 5 P de la stratégie ». Selon Mintzberg, il est important de comprendre comment la stratégie peut être considérée comme un plan, un stratagème, une position, un modèle et une perspective. Chacune de ces cinq façons de penser la stratégie est nécessaire pour comprendre ce qu’est la stratégie, mais aucune d’entre elles n’est suffisante pour maîtriser le concept (Mintzberg, 1987).
Figure 1.1.
Comprendre les différentes façons de penser la stratégie est la première étape vers la maîtrise de l’art et de la science du management stratégique. Les cinq P de la stratégie, développés à partir des travaux de Henry Mintzberg, permettent de donner un aperçu des définitions les plus courantes de la stratégie.
- Plan : Un ensemble de mesures soigneusement élaborées qu’une entreprise a l’intention de suivre pour réussir. Pratiquement chaque entreprise crée un plan stratégique pour guider son avenir. Si vous lisez ceci, vous avez probablement un plan qui exige un diplôme universitaire.
- Stratagème : Un mouvement spécifique conçu pour déjouer ou tromper les concurrents. Une enquête menée au Québec a examiné les liens entre l’industrie de la construction et le crime organisé, qui impliquaient le versement de pots-de-vin pour être assuré d’obtenir des contrats rentables.
- Modèle : Le degré de cohérence des actions stratégiques d’une entreprise. Apple répond aux défis de la concurrence en innovant. Certaines de ces innovations sont des échecs complets, mais il y en a suffisamment pour que la performance globale d’Apple soit excellente.
- Position : La place d’une entreprise dans l’industrie par rapport à ses concurrents. Les Compagnies Loblaw Ltée offrent Zehr’s, une épicerie haut de gamme, ainsi que No Frills, Extra Foods et SuperValu, qui sont positionnés à différents niveaux de prix.
- Perspective : Comment les dirigeants interprètent le paysage qui les entoure. Au milieu des années 90, Internet était principalement un outil de communication. Jeff Bezos d’Amazon l’a vu comme un canal de vente pour vendre des livres en ligne. Aujourd’hui, Amazon.com – l’entreprise qu’il a créée – est un magasin de produits de consommation diversifié.
La stratégie en tant que plan
Les plans stratégiques sont l’essence de la stratégie, selon une vision classique de la stratégie. Un plan stratégique est un ensemble d’étapes soigneusement élaborées qu’une entreprise entend suivre pour réussir. Pratiquement chaque organisation crée un plan stratégique pour guider son avenir.
Alors qu’Apple avait été une société informatique très prospère aux débuts du micro-ordinateur, en 1996, les performances d’Apple n’étaient pas au beau fixe, et Gilbert F. Amelio a été nommé PDG (directeur général) dans l’espoir de renverser la situation de la société. Dans un discours axé sur la stratégie, Amelio a décrit un plan centré sur l’exploitation d’Internet (qui n’en était alors qu’à ses débuts) et sur le développement de produits et services multimédias. Le succès ultérieur d’Apple dans la vente sur Internet via iTunes et avec l’iPad peut être retracé grâce au plan articulé en 1996 (Markoff, 1996).
Un modèle d’entreprise devrait être un élément central du plan stratégique d’une entreprise. En termes simples, un modèle d’entreprise décrit le processus par lequel une entreprise espère réaliser des bénéfices. Vous ne serez probablement pas surpris d’apprendre que le développement d’un modèle d’entreprise viable exige qu’une entreprise vende des biens ou des services à un prix supérieur à ce qu’il lui en coûte pour créer et distribuer ces biens. Un aspect plus subtil mais tout aussi important d’un modèle d’entreprise consiste à fournir aux clients un bien ou un service à un prix inférieur à celui auquel ils peuvent le créer eux-mêmes.
Prenons l’exemple des grandes chaînes de pizzerias telles que Boston Pizza et Domino’s. Ces entreprises achètent leurs ingrédients en masse.
Comme ces entreprises achètent leurs ingrédients en quantités massives, elles paient ces articles beaucoup moins cher qu’une famille ne pourrait le faire (un avantage appelé économies d’échelle). Parallèlement, Boston Pizza et Domino’s ont mis au point des équipements de cuisine spécialisés qui leur permettent de produire des pizzas de meilleur goût que celles que l’on peut réaliser avec les fours de base sur lesquels la plupart des familles comptent pour cuisiner. Les restaurants de pizzas peuvent donc fabriquer des pizzas de meilleur goût pour un coût bien inférieur à celui qu’une famille peut faire elle-même. Ce modèle commercial offre des marges saines et a permis à Boston Pizza et Domino’s de devenir des entreprises de grande envergure.
Figure 1.2 : Les franchises telles que Boston Pizza sont un exemple de modèle commercial populaire qui a connu un succès mondial.
Les plans stratégiques sont également importants pour les individus. En effet, un proverbe bien connu affirme que « celui qui ne planifie pas, prévoit d’échouer ». En d’autres termes, pour réussir, une personne doit se tracer une voie pour l’avenir, puis la suivre. Si vous lisez ceci, l’obtention d’un diplôme universitaire est probablement une étape clé de votre plan stratégique pour votre carrière. Ne vous inquiétez cependant pas si votre plan n’est pas entièrement développé. La vie est pleine de rebondissements inattendus, et il est donc sage de rester flexible, tant pour les individus qui planifient leur stratégie de carrière que pour les entreprises.
Pour les entreprises, ces rebondissements inattendus imposent des limites à la valeur de la planification stratégique. L’ancien champion de boxe poids lourd Mike Tyson a bien saisi les limites des plans stratégiques lorsqu’il a déclaré : « Tout le monde a un plan jusqu’à ce que je les frappe au visage ». À partir de ce moment-là, la stratégie consiste moins en un plan qu’en un ajustement à une situation changeante. Pour les entreprises, les changements de comportement des concurrents, des clients, des fournisseurs, des régulateurs et d’autres groupes externes peuvent tous être des sources de coups de poing métaphoriques. Au fil des événements, le plan stratégique d’une entreprise peut refléter une réalité concurrentielle qui n’existe plus. Le paysage des affaires évoluant rapidement, d’autres façons de penser la stratégie sont nécessaires.
La stratégie comme stratagème
Une deuxième façon d’envisager la stratégie est de la considérer en termes de stratagèmes. Un stratagème stratégique est un mouvement spécifique conçu pour déjouer ou tromper les concurrents. Les stratagèmes impliquent souvent l’utilisation de la créativité pour améliorer le succès.
Pensez au roman Tom Sawyer de Mark Twain, dans lequel le personnage principal Tom est obligé de blanchir une clôture au lieu de jouer ou d’aller à la piscine. Sa seule tentative de corruption n’a pas fonctionné. Il a réussi à convaincre ses amis qu’il aimait peindre : « Tu aimes ça ? Eh bien, je ne vois pas pourquoi je ne devrais pas aimer ça. Est-ce qu’un garçon a la chance de blanchir une clôture tous les jours ? » Il manœuvre ses amis pour qu’ils le paient volontiers pour avoir la chance de blanchir la clôture de tante Polly (Twain, 1876).
Les stratagèmes peuvent être particulièrement utiles face à des adversaires beaucoup plus forts. L’histoire militaire offre un grand nombre d’exemples illustratifs. Avant la Révolution américaine, les batailles terrestres étaient généralement livrées par deux armées opposées, chacune portant des vêtements aux couleurs vives, marchant l’une vers l’autre à travers des champs ouverts. George Washington et ses officiers savaient que les États-Unis ne pourraient pas vaincre les forces britanniques, mieux entraînées et mieux équipées, dans une bataille traditionnelle. Pour surmonter ses faiblesses, l’armée américaine s’est appuyée sur des embuscades, des attaques éclairs et d’autres mouvements de guérilla. Elle a même enfreint une règle non écrite de la guerre en prenant pour cible des officiers britanniques lors d’escarmouches. Il s’agissait d’un effort pour réduire l’efficacité de l’adversaire en éliminant son leadership.
Figure 1.3 : L’utilisation astucieuse d’éléphants par Hannibal pour traverser les Alpes est un exemple de stratagème stratégique.
Des siècles plus tôt, le général carthaginois Hannibal avait concocté le stratagème peut-être le plus célèbre de tous les temps. Carthage était en guerre contre Rome, une circonstance effrayante pour la plupart des Carthaginois étant donné leur force de combat bien plus faible. Les Alpes n’avaient jamais été franchies par une armée. En fait, les Alpes étaient considérées comme une chaîne de montagnes si traîtresses que les Romains ne prenaient pas la peine de surveiller la partie de leur territoire qui bordait les Alpes. Aucun cheval n’était à la hauteur du défi, mais Hannibal a habilement placé ses soldats sur des éléphants, et son armée a pu traverser la montagne. Les Romains ont été pris complètement au dépourvu et la plupart d’entre eux ont été effrayés par la vue des éléphants qui chargeaient. En utilisant l’élément de surprise, Hannibal a pu mener son armée à la victoire sur un ennemi beaucoup plus puissant.
Les stratagèmes continuent d’être importants aujourd’hui. En 2011, le propriétaire d’une pizzeria en Pennsylvanie a été accusé d’avoir fait une tentative assez unique pour déjouer les plans de deux pizzerias rivales. Selon la police, l’homme a tenté de saboter ses concurrents en plaçant des souris dans leurs pizzerias. Si le stratagème n’avait pas été découvert, les deux pizzerias auraient pu subir une mauvaise publicité, voire être fermées par les autorités pour des raisons sanitaires. Bien que la plupart des stratagèmes soient légaux, celui-ci ne l’était pas, et l’auteur a été arrêté (Reuters, 2011).
La stratégie comme modèle
La stratégie en tant que modèle est une troisième façon de voir la stratégie. Cette vision se concentre sur la mesure dans laquelle les actions d’une entreprise sont cohérentes dans le temps. L’absence de modèle stratégique permet d’expliquer pourquoi le géant de la distillerie Seagram’s a subi des pertes massives et est devenu la cible d’une OPA. La société a été créée au milieu des années 1850 en tant que distillateur à Montréal. Après la fin de la Prohibition aux États-Unis en 1933 (qui a elle-même constitué un boom pour Seagram’s grâce aux ventes aux contrebandiers), Seagram Co. Ltd. était prête à répondre à la demande refoulée d’alcool des consommateurs américains. À l’apogée de l’entreprise, au milieu des années 1950, une boisson alcoolisée distillée sur trois consommée par les Américains était fabriquée par Seagram (Slater, 2013).
Riche en liquidités, la société a commencé à se diversifier, en achetant d’abord d’autres entreprises de boissons – vin, champagne, cognac, et même du jus d’orange avec l’achat de Tropicana Products. L’un des investissements les plus rentables de Seagram était une importante part minoritaire dans le géant de la chimie DuPont. Cependant, en 1994, Edgar Bronfman Jr. prend la tête de Seagram et poursuit sa stratégie de diversification en se lançant dans le secteur du divertissement, un domaine que Seagram ne connaissait pas vraiment. Les choses vont si mal qu’en 2000, Seagram vend ses participations rentables dans DuPont à la société française Vivendi SA, un géant européen des télécommunications. Cette transaction a fini par détruire une grande partie de la fortune de la famille Bronfman (Slater, 2013).
En revanche, Apple est très cohérente dans son modèle stratégique : elle répond toujours aux défis de la concurrence en innovant. Certaines de ces innovations sont des échecs complets. La plus connue est sans doute le Newton, un appareil ressemblant à une tablette qui était peut-être en avance sur son temps. Un autre exemple est le Pippin, un système de jeu vidéo lancé en 1996 et qui a suscité une dérision quasi universelle. Apple TV, une offre de 2007 destinée à relier les téléviseurs à Internet, a également tardé à attirer les clients. Pourtant, en 2014, le boîtier à 99 dollars se vend plutôt bien : Tim Cook (PDG d’Apple) vient d’annoncer aux actionnaires que l’entreprise a généré plus d’un milliard de dollars de ventes d’Apple TV en 2013 – ce qui implique des ventes de plus de 10 millions d’unités. Il y a des risques à suivre un modèle de trop près. Un modèle cohérent peut rendre une entreprise prévisible, une possibilité dont Apple doit se prémunir dans les années à venir (Kafta, 2014).
La stratégie en tant que position
Considérer la stratégie comme un plan, un stratagème et un modèle ne concerne que les actions d’une seule entreprise. En revanche, le P suivant – la stratégie en tant que position – concerne une entreprise et ses concurrents. Plus précisément, la stratégie en tant que position fait référence à la place d’une entreprise dans l’industrie par rapport à ses concurrents. McDonald’s, par exemple, a longtemps été et reste le leader incontesté des chaînes de restauration rapide. Cette position présente à la fois des aspects positifs et négatifs pour McDonald’s. L’un des avantages d’être le leader d’un secteur est que de nombreux clients connaissent les leaders et leur sont fidèles. Cependant, le fait d’être le leader du marché fait également de McDonald’s une cible pour ses rivaux, tels que Burger King et Wendy’s. Ces entreprises élaborent leurs stratégies en fonction des besoins des clients. Ces entreprises élaborent leurs stratégies avec McDonald’s comme préoccupation principale. Old Navy offre un autre exemple de stratégie en tant que position. Old Navy a été positionnée pour vendre des vêtements à la mode à des prix compétitifs.
Figure 1.4 : Old Navy occupe une position unique en tant que stratégie à bas prix au sein de la flotte de marques de Gap Inc.
Old Navy appartient à la même société (Gap Inc.) que la marque de milieu de gamme Gap et la marque haut de gamme Banana Republic. Chacune de ces trois marques est positionnée à un niveau de prix différent. L’entreprise espère qu’à mesure que les clients d’Old Navy vieilliront et deviendront plus fortunés, ils iront faire leurs achats chez Gap, puis éventuellement chez Banana Republic. Un positionnement similaire de différentes marques est poursuivi par General Motors à travers ses divisions Chevrolet (entrée de gamme), Buick (milieu de gamme) et Cadillac (haut de gamme).
Les entreprises peuvent se tailler une place en réalisant certaines activités d’une manière différente de celle de leurs rivaux. WestJet Airlines Ltd, basée à Calgary, Alberta, est capable de se positionner en tant que leader en matière de prix. WestJet propose le prix le plus bas et la structure de coûts la plus faible, offre un excellent service et propose une expérience supérieure. WestJet a été l’un des pionniers de la billetterie sans papier, des réservations par téléphone pour les consommateurs, et de la collation et du sac-repas. Elle utilise exclusivement des avions Boeing 737, stockant les pièces et formant le personnel en fonction d’un seul modèle d’avion. WestJet utilise un modèle de A à B plutôt qu’un modèle à rayons, comme c’est le cas pour des compagnies aériennes telles qu’Air Canada. Air Canada accumule les personnes dans les villes pivots pour les amener aux rayons, qui sont des centres plus petits. Il y a une structure de coûts plus élevée pour soutenir les 1-2 heures entre les vols pour le modèle hub et spokes. Il convient de noter qu’Air Canada – désignée comme la compagnie aérienne nationale du Canada – est tenue par la loi de fournir des services aux centres nodaux et aux centres secondaires. WestJet peut faire du » cherry-picking « , c’est-à-dire ne desservir que les routes les plus rentables, ce qui constitue un avantage majeur évident dont ne dispose pas Air Canada (Business in Vancouver, 2003).
De plus, WestJet a équipé plusieurs de ses portes d’aéroport de deux passerelles d’avion (une deuxième se connecte à la porte à l’arrière de l’avion), ce qui lui permet de décharger et de recharger les passagers deux fois plus rapidement qu’Air Canada. Ce délai d’exécution plus rapide contribue directement à l’augmentation des bénéfices – un avion sur le tarmac n’est qu’un élément de coût ! Le seul moment où les avions génèrent des revenus, c’est lorsqu’ils volent.
Lorsque les entreprises se positionnent grâce à des biens et services uniques que les clients apprécient, les affaires prospèrent souvent. Mais lorsque les entreprises essaient de plaire à tout le monde, elles se retrouvent souvent sans le positionnement concurrentiel nécessaire pour un succès à long terme. Ainsi, décider de ce qu’une entreprise ne va pas faire est tout aussi important pour sa stratégie que de décider de ce qu’elle va faire (Porter, 1996). Pour obtenir un avantage concurrentiel et un plus grand succès, les entreprises changent parfois de position. Mais cela peut s’avérer risqué. Zellers est devenu un grand magasin prospère en ciblant les clients à revenu modéré. Lorsque l’entreprise a abandonné cette position établie pour rivaliser avec des clients plus riches et des marges plus élevées, les résultats ont été désastreux. L’entreprise est acculée à la faillite et ferme de nombreux magasins. Zellers a fini par vendre plusieurs de ses magasins à Target, un nouveau venu sur le marché canadien. Contrairement à des entreprises comme Zellers qui ont changé de position, Apple a longtemps maintenu une position de leader en matière d’innovation dans divers secteurs. Ce positionnement a bien servi Apple.
La stratégie comme perspective
Le cinquième et dernier P déplace l’attention vers l’intérieur de l’esprit des cadres dirigeants d’une entreprise. La stratégie en tant que perspective fait référence à la façon dont les cadres interprètent le paysage concurrentiel qui les entoure. Parce que chaque personne est unique, deux cadres différents peuvent regarder le même événement – comme l’émergence d’un nouveau concurrent – et y attacher des significations différentes. L’un peut y voir une nouvelle menace pour les ventes de son entreprise, l’autre peut considérer le nouveau venu comme un allié potentiel.
Un vieux cliché invite les auditeurs à « transformer les citrons en limonade ».
Un bon exemple d’application de cette idée par la stratégie comme perspective est fourni par le tourisme de Terre-Neuve-et-Labrador. Les publicités ont joué sur les noms de lieux charmants et démodés tels que Tickle Cove et Cupids, ainsi que sur des photographies spectaculaires pour créer la perception d’une destination charmante, tranquille et exotique – comparée à Disneyland. Ces stratèges étaient prêts à prendre une situation potentiellement négative et à en voir les avantages potentiels.
Les cadres qui adoptent des perspectives uniques et positives peuvent amener les entreprises à trouver et à exploiter des opportunités que d’autres ne voient tout simplement pas. Au milieu des années 90, Internet était principalement un outil de communication pour les universitaires et les agences gouvernementales. Jeff Bezos a vu au-delà de ces fonctions et a considéré Internet comme un canal de vente potentiel. Après avoir examiné un certain nombre de marchés différents qu’il pourrait pénétrer en utilisant l’internet, Bezos a vu un fort potentiel de profit dans le secteur de la vente de livres, et il a commencé à vendre des livres en ligne. Aujourd’hui, l’entreprise qu’il a créée – Amazone – s’est développée bien au-delà de sa vocation initiale, à savoir les livres, pour devenir un détaillant dominant sur d’innombrables marchés différents. Le regretté Steve Jobs, chez Apple, semblait adopter une perspective similaire ; il a vu des opportunités là où d’autres ne pouvaient pas le faire, et son entreprise en a tiré des bénéfices considérables.
| Principaux points à retenir
La gestion stratégique se concentre sur les entreprises et les différentes stratégies qu’elles utilisent pour devenir et rester prospères. Il existe de multiples visions de la stratégie, et les 5 P décrits par Henry Mintzberg permettent de mieux comprendre les différentes façons dont les entreprises conceptualisent la stratégie. |