Créer une structure organisationnelle
Objectifs d’apprentissage
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Dans la plupart des entreprises, les dirigeants s’appuient sur des liens verticaux et horizontaux pour créer une structure qui, ils l’espèrent, répondra aux besoins de la stratégie de leur entreprise. Quatre types de structures sont à la disposition des dirigeants : (1) simple, (2) fonctionnelle, (3) multidivisionnelle et (4) matricielle (figure 9.6 « Structures organisationnelles courantes »). Cependant, comme les flocons de neige, il n’existe pas deux structures organisationnelles exactement semblables. Lorsqu’ils créent une structure pour leur entreprise, les dirigeants prendront l’un de ces types et l’adapteront aux circonstances uniques de l’entreprise. Ce faisant, les dirigeants doivent prendre conscience que le choix de la structure influencera la stratégie et les options stratégiques de leur entreprise à l’avenir. Une fois qu’une structure est créée, elle contraint certains mouvements stratégiques futurs et en soutient d’autres. Si la structure d’une entreprise est conçue pour maximiser l’efficacité, par exemple, l’entreprise peut manquer de la flexibilité nécessaire pour réagir rapidement et exploiter de nouvelles opportunités.
Structure simple
De nombreuses organisations démarrent avec une structure simple. Dans ce type de structure, un organigramme n’est généralement pas nécessaire. Les structures simples ne reposent pas sur des systèmes formels de division du travail (Figure 9.7 » Structure simple « ). Si l’entreprise est une entreprise individuelle, une seule personne exécute toutes les tâches que l’organisation doit accomplir. De nombreuses professions, comme les médecins, les avocats et les architectes, trouvent qu’une structure simple répond aux besoins de leur entreprise. Il en va de même pour les propriétaires de petites entreprises ; par exemple, dans la série télévisée Les Simpsons, on voit Moe Szyslak, propriétaire d’un bar, et Comic Book Guy s’occuper de tous les aspects de leur entreprise respective.
Figure 9.7 : Structure simple [Description de l’image].
Si l’entreprise est composée de plus d’une personne, les tâches ont tendance à être réparties entre elles de manière informelle, au lieu que chaque personne développe un domaine de spécialisation étroit. Dans un restaurant ou un gîte familial, par exemple, chaque personne contribuera selon les besoins à des tâches telles que le nettoyage des toilettes, la préparation de la nourriture et le service aux clients (si possible pas dans cet ordre). Parallèlement, la prise de décision stratégique dans une structure simple tend à être fortement centralisée. En effet, c’est souvent le propriétaire de l’entreprise qui prend toutes les décisions importantes. Étant donné que la hiérarchie est peu mise en avant dans une structure simple, les organisations qui utilisent ce type de structure ont tendance à avoir très peu de règles et de règlements. Le processus d’évaluation et de récompense du rendement des employés a également tendance à être informel.
Figure 9.8 : Il y a une bonne raison pour laquelle la plupart des entrepreneurs individuels ne prennent pas la peine de créer des organigrammes formels.
Le caractère informel des structures simples présente à la fois des avantages et des inconvénients. Du côté positif, la flexibilité offerte par les structures simples encourage la créativité et l’individualisme des employés. L’informalité a également des aspects négatifs potentiels. Des tâches importantes peuvent être ignorées si aucune personne n’est spécifiquement chargée d’en assumer la responsabilité. Un manque d’orientation claire de la part du sommet de l’organisation peut créer de la confusion chez les employés, saper leur motivation et les rendre insatisfaits de leur travail. Ainsi, lorsqu’il s’appuie sur une structure simple, le propriétaire d’une entreprise doit s’assurer de communiquer souvent et ouvertement avec les employés.
Structure fonctionnelle
Lorsqu’une petite organisation se développe, son responsable constate souvent qu’une structure simple ne suffit plus à répondre aux besoins de l’organisation. Les organisations deviennent plus complexes à mesure qu’elles se développent, ce qui peut nécessiter une division du travail plus formelle et un fort accent sur la hiérarchie et les liens verticaux. Dans de nombreux cas, ces entreprises passent de l’utilisation d’une structure simple à l’utilisation d’une structure fonctionnelle.
Figure 9.9 : Structure fonctionnelle [Description de l’image].
Au sein d’une structure fonctionnelle, les employés sont répartis en départements qui traitent chacun des activités liées à un domaine fonctionnel de l’entreprise, comme le marketing, la production, les ressources humaines, les technologies de l’information et le service clientèle (Figure 9.9 « Structure fonctionnelle »). Chacun de ces cinq domaines est dirigé par un responsable qui coordonne toutes les activités liées à son domaine fonctionnel. Par exemple, dans une entreprise, toutes les personnes qui travaillent à la commercialisation des produits de l’entreprise rendent compte au responsable du département marketing. Les responsables du marketing et les responsables des quatre autres domaines relèveraient à leur tour du directeur général.
Figure 9.10 : Un exemple de structure fonctionnelle.
L’utilisation d’une structure fonctionnelle présente des avantages et des inconvénients. Un avantage important de l’adoption d’une structure fonctionnelle est que chaque personne a tendance à apprendre beaucoup sur sa fonction particulière. En étant placé dans un département entièrement composé de professionnels du marketing, un individu a une grande chance de devenir un expert en marketing. Ainsi, une structure fonctionnelle tend à créer des spécialistes hautement qualifiés. Deuxièmement, le fait de regrouper toutes les personnes qui remplissent une fonction particulière dans un seul département tend à maintenir les coûts à un niveau bas et à créer des efficacités. De plus, étant donné que toutes les personnes d’un service particulier partagent la même formation de base, elles ont tendance à s’entendre entre elles. En d’autres termes, les conflits au sein des départements sont relativement rares.
L’utilisation d’une structure fonctionnelle présente également un inconvénient de taille : l’exécution des changements stratégiques peut être très lente par rapport à d’autres structures. Supposons, par exemple, qu’un éditeur de manuels scolaires décide d’introduire une nouvelle forme de manuel comprenant des photos « à gratter et à renifler » qui permettent aux étudiants de sentir différents produits en plus de lire des informations à leur sujet. Si l’éditeur s’appuie sur une structure simple, le dirigeant de l’entreprise peut simplement désigner quelqu’un pour guider ce nouveau produit unique à travers tous les aspects du processus de publication.
En revanche, si l’éditeur est organisé selon une structure fonctionnelle, chaque département de l’entreprise devra être intimement impliqué dans la création des nouveaux manuels. Comme le nouveau produit se situe en dehors des routines de chaque département, il risque de se perdre dans la mêlée proverbiale. Et malheureusement pour les auteurs des livres, le processus de publication sera interrompu chaque fois qu’un secteur fonctionnel n’assumera pas ses responsabilités en temps voulu. Plus généralement, comme les structures fonctionnelles sont lentes à exécuter le changement, elles ont tendance à fonctionner au mieux pour les organisations qui proposent des lignes de produits étroites et stables.
Les départements fonctionnels spécifiques qui apparaissent dans un organigramme varient selon les organisations qui utilisent des structures fonctionnelles. Dans l’exemple proposé plus haut dans cette section, une entreprise était divisée en cinq secteurs fonctionnels : (1) marketing, (2) production, (3) ressources humaines, (4) technologie de l’information et (5) service à la clientèle. Dans la série télévisée The Office, une approche différente de la structure fonctionnelle est utilisée dans la succursale de Scranton, en Pennsylvanie, de Dunder Mifflin. En 2009, la succursale était divisée en six domaines fonctionnels : (1) les ventes, (2) l’entrepôt, (3) le contrôle de la qualité, (4) le service clientèle, (5) les ressources humaines et (6) la comptabilité. Une structure fonctionnelle convenait bien à la succursale à l’époque, car sa gamme de produits se limitait à la vente de papier de bureau.
Structure multidivisionnelle
De nombreuses organisations offrent une grande variété de produits et de services. Certaines de ces organisations vendent leurs offres dans plusieurs régions géographiques. Ces approches exigent des entreprises qu’elles soient réactives aux besoins des clients locaux. Pourtant, comme nous l’avons vu, les structures fonctionnelles ont tendance à être assez lentes à changer. Par conséquent, lorsqu’elles se développent, de nombreuses entreprises abandonnent l’utilisation d’une structure fonctionnelle car elle n’est plus optimale pour leur taille. Le nouveau choix est souvent une structure multidivisionnelle. Dans ce type de structure, les employés sont répartis en départements en fonction des produits, des services et/ou des régions géographiques.
Dans la forme multidivisionnelle, l’entreprise est divisée en divisions semi-autonomes qui ont leurs propres structures de soutien (d’entreprise), chaque division étant responsable de sa propre production et de la maximisation de son propre profit. L’entreprise a toujours un bureau central qui supervise les autres divisions, mais la principale responsabilité du bureau central est de développer des stratégies globales pour l’entreprise, et non d’être responsable des opérations de chaque division.
Le Jim Pattison Group est un exemple d’entreprise organisée de cette manière. Comme indiqué dans la vignette d’ouverture de ce chapitre, la plupart des employés de l’entreprise appartiennent à l’une des neuf divisions de produits : Alimentation et boissons, Médias, Divertissement, Automobile et agriculture, Distribution et marketing de périodiques, Enseignes, Emballage, Produits forestiers et services portuaires, et Investissements et partenariats.
L’un des grands avantages d’une structure multidivisionnelle est qu’elle permet à une entreprise d’agir rapidement. Lorsque le groupe Jim Pattison a effectué un mouvement stratégique tel que l’acquisition d’Ocean Foods, seule la division concernée (dans ce cas, Food and Beverage) a dû s’impliquer dans l’intégration de la nouvelle unité dans la hiérarchie de l’entreprise. En revanche, si le groupe était organisé selon une structure fonctionnelle, la transition serait beaucoup plus lente car toutes les divisions de l’entreprise devraient être impliquées. Une structure multidivisionnelle aide également une organisation à mieux répondre aux besoins des clients. Au cours de l’été 2006, par exemple, la division Investissements et Partenariats du Jim Pattison Group a créé la Great Pacific Bank Limited à la Barbade. Étant donné qu’une division du Jim Pattison Group s’occupe de toutes les activités d’investissement de l’entreprise, la sagesse et les compétences nécessaires pour décider du moment de l’entrée dans le secteur bancaire à la Barbade étaient plus facilement accessibles.
Bien entendu, le fait de permettre aux divisions d’agir rapidement peut se retourner contre elles si leurs membres prennent des mesures qui ne correspondent pas à la stratégie globale de l’entreprise. McDonald’s a connu ce genre de situation en 2002. La division France de McDonald’s a publié une publicité surprenante dans un magazine appelé Femme Actuelle. L’annonce comprenait une citation d’un nutritionniste qui affirmait que les enfants ne devraient pas manger dans un McDonald’s plus d’une fois par semaine. Les dirigeants du siège de McDonald’s, dans la banlieue de Chicago, se sont bien sûr inquiétés du message envoyé à leurs clients et ont fait savoir qu’ils n’étaient pas du tout d’accord avec la nutritionniste.
Figure 9.11 : Des problèmes peuvent survenir lorsque l’on délègue beaucoup d’autorité aux divisions locales. Les dirigeants de McDonald’s se sont mis en colère lorsqu’une publicité de leur division française a suggéré que les enfants ne devraient manger dans leurs restaurants qu’une fois par semaine.
Un autre inconvénient des structures multidivisionnelles est qu’elles ont tendance à être plus coûteuses à exploiter que les structures fonctionnelles. Alors qu’une structure fonctionnelle offre la possibilité de gagner en efficacité en confiant à un seul département toutes les activités d’un domaine, comme le marketing, une entreprise utilisant une structure multidivisionnelle doit disposer d’unités de marketing dans chacune de ses divisions. Dans le cas du Jim Pattison Group, par exemple, chacune de ses neuf divisions doit développer ses propres compétences en marketing, ce qui peut réduire la marge bénéficiaire globale de l’entreprise. L’organisation dispose d’un programme d’opportunités de groupe (GO) qui offre une assistance telle que les achats groupés et les services partagés qui peuvent créer des efficacités et économiser de l’argent.
Un avantage supplémentaire de ce type de démarche est la création d’une cohérence entre les divisions. De nombreuses universités et collèges canadiens ont créé un bureau de la durabilité pour coordonner les initiatives de durabilité dans l’ensemble de l’organisation. L’Université McMaster pratique l’apiculture sur son campus (McMaster, 2014). L’Université de la Saskatchewan a célébré la Journée internationale de l’ours polaire en s’engageant à réduire la consommation d’énergie des bâtiments en ajustant les températures de refroidissement et de chauffage dans ses bâtiments, et en encourageant les étudiants et le personnel à prendre des mesures personnelles pour économiser l’énergie maintenant et à l’avenir (Université de la Saskatchewan, 2014).
Structure matricielle
Au sein des structures fonctionnelles et multidivisionnelles, les liens verticaux entre les patrons et les subordonnés sont centraux pour la prise de décision, les communications et la responsabilité. Les structures matricielles, en revanche, reposent largement sur les relations horizontales (Ketchen & Short, 2011). En particulier, ces structures créent des équipes interfonctionnelles qui travaillent chacune sur un projet différent. Cela présente plusieurs avantages : maximiser la flexibilité de l’organisation, améliorer la communication en mettant l’accent sur les communications verticales (descendantes) et horizontales entre les lignes fonctionnelles, et soutenir un esprit d’équipe et de collaboration plus fort. Une structure matricielle peut également contribuer au développement de nouveaux managers. En particulier, une personne ayant une expérience limitée en matière de gestion peut devenir chef d’équipe pour un projet relativement petit en développant ses talents pour diriger les autres.
L’utilisation d’une structure matricielle peut également créer des difficultés. L’une des préoccupations est que l’utilisation d’une structure matricielle viole le principe de l’unité de commandement car chaque employé se voit attribuer plusieurs patrons. Plus précisément, une personne donnée rend compte à un superviseur de domaine fonctionnel ainsi qu’à un ou plusieurs superviseurs de projet. Cela peut créer de la confusion chez les employés, car ils ne savent pas qui doit leur donner des directives, en particulier pour établir les priorités de leur travail. La violation du principe d’unité de commandement permet également à des employés peu recommandables de se soustraire à leurs responsabilités en prétendant être occupés par les projets de l’autre superviseur.
Le potentiel de conflits entre les chefs de projet au sein d’une structure matricielle est une autre préoccupation. Il y a de fortes chances que vous ayez eu des cours avec des professeurs qui étaient d’excellents orateurs, alors que dans d’autres cours, vous avez été obligé de subir un semestre de conférences semi-incompréhensibles. Ce mélange d’expériences reflète une réalité fondamentale du management : dans toute organisation, certains travailleurs sont plus talentueux et plus motivés que d’autres. Dans une structure matricielle, chaque chef de projet souhaite naturellement que les meilleures personnes de l’entreprise soient affectées à son projet, car le patron évalue ces responsables en fonction des résultats de leurs projets. Les meilleurs éléments étant une ressource rare, les luttes intestines et la politique peuvent facilement éclater autour des personnes affectées à chaque projet.
Un domaine où un certain degré de gestion matricielle semble réussir est celui de la santé. La plupart des grandes provinces canadiennes utilisent un modèle de santé régional, les régions couvrant jusqu’à la moitié de la province. Les employés locaux, souvent physiquement très éloignés du siège, reçoivent des directives et des ordres professionnels de la part de spécialistes de la santé du siège, tels que l’infirmière en chef régionale ou le directeur dentaire régional, tout en recevant des directives quotidiennes d’un directeur des opérations locales.
Les organisations telles que les sociétés d’ingénierie et de conseil qui sont orientées vers des projets fonctionnels et qui ont besoin d’une flexibilité maximale pour des projets de durée limitée sont des candidats à la gestion matricielle. Les structures matricielles sont également utilisées pour organiser les départements de recherche et de développement dans de nombreuses grandes entreprises. Dans chacun de ces contextes, les avantages de l’organisation en équipes semi-autonomes sont suffisants pour compenser les risques. Cependant, dans l’ensemble, étant donné les risques et les problèmes liés à la gestion matricielle, peu d’organisations sont de bons candidats pour une structure matricielle.
Figure 9.12 : Dans une structure matricielle, vous aurez plusieurs patrons, ce qui contredit la règle de la chaîne de commandement directe. [Description de l’image]
La stratégie au cinéma
Espace de bureau
Quelle quantité de travail un homme peut-il accomplir avec huit patrons lui soufflant dans le cou ? Pour Peter Gibbons, un employé de la société de technologie de l’information Initech dans le film Office Space de 1999, la réponse était zéro. L’utilisation par Initech d’une structure matricielle signifiait que chaque employé avait plusieurs patrons, chacun représentant un aspect différent de l’activité d’Initech. Les entreprises de haute technologie utilisent souvent la structure matricielle pour obtenir la flexibilité nécessaire à la gestion simultanée de plusieurs projets. L’utilisation réussie d’une structure matricielle exige une excellente communication entre les différents responsables – une excellence qu’Initech ne pouvait toutefois pas atteindre. Lorsque Gibbons a oublié de mettre la feuille de couverture appropriée sur son rapport TPS, chacun de ses huit patrons – et un défilé de ses collègues – l’ont réprimandé. Ce fiasco et d’autres ont conduit Gibbons à devenir cynique à l’égard de son travail.
Les structures organisationnelles plus simples peuvent être tout aussi frustrantes. Joanna, serveuse au restaurant voisin Chotchkie’s, n’avait qu’un seul responsable, un contraste frappant avec les huit patrons de Gibbons. Malheureusement, le directeur de Joanna avait une obsession malsaine pour le « flair » (boutons et épingles colorés) utilisé par les employés pour égayer leurs uniformes. Une série de messages contradictoires sur la politique du restaurant en matière de flair a amené Joanna à clamer haut et fort – verbalement et non verbalement – son mépris pour le directeur. Elle a ensuite démissionné de son poste et quitté le restaurant en trombe.
Office Space illustre l’importance des décisions en matière de conception organisationnelle pour la culture d’une organisation et le niveau de motivation des employés. Une structure matricielle peut faciliter le partage des ressources et la collaboration, mais peut également créer des relations de travail compliquées et imposer un stress excessif aux employés. La structure organisationnelle de Chotchkie impliquait des relations de travail plus simples, mais ces relations étaient mises à rude épreuve par les excentricités d’un manager. D’une manière plus générale, Office Space montre que toutes les structures organisationnelles impliquent une série de compromis qui doivent être soigneusement gérés.
Figure 9.13 : Dans une entreprise mal organisée comme Initech, le simple fait de garder en sa possession une agrafeuse précieuse est un défi.
Organisations sans frontières
La plupart des organigrammes montrent des divisions et des frontières claires entre les différentes unités. La valeur d’une approche très différente a été soulignée par l’ancien PDG de GE, Jack Welch, lorsqu’il a créé le terme d’organisation sans frontières. Une organisation sans frontières est une organisation qui supprime les barrières habituelles entre les parties de l’organisation ainsi que les barrières entre l’organisation et les autres (Askenas et al., 1995). Il n’est évidemment pas possible d’éliminer toutes les barrières internes et externes, mais le fait de progresser vers une organisation sans frontières peut aider une organisation à devenir plus souple et plus réactive.
Un exemple est celui de W. L. Gore, un fabricant de tissus, d’implants médicaux, de mastics industriels, de systèmes de filtration et de produits de consommation. Cette entreprise évite les organigrammes, les niveaux de gestion et les superviseurs, bien qu’elle compte environ 9 000 employés répartis dans trente pays. Plutôt que d’accorder des titres officiels à certaines personnes, les leaders de W. L. Gore émergent sur la base de leurs performances et ils attirent des adeptes à leurs idées au fil du temps. Comme l’a fait remarquer un employé, « Nous votons avec nos pieds. Si vous organisez une réunion et que les gens viennent, vous êtes un leader (Hamel, 2007). »
Figure 9.14 : L’approche sans limites de la structure adoptée par W.L. Gore favorise le type de pensée créative qui a donné naissance à son produit le plus célèbre, le GORE-TEX.
Une illustration de l’utilité de la suppression des barrières trouve son origine dans un événement très malheureux. Pendant l’ouragan Katrina de 2005, les efforts de sauvetage ont été entravés par un manque de coordination entre les intervenants de la Garde nationale (qui sont contrôlés par les gouvernements des États) et ceux des unités militaires de service actif (qui sont contrôlés par les autorités fédérales). Selon un officier de la Garde nationale, « c’était comme s’il y avait un mur solide entre les deux entités (Elliott, 2011). » Les efforts ont été inutilement dupliqués dans certaines zones géographiques, tandis que l’attention portée à d’autres zones a été retardée ou inadéquate. Par exemple, la mauvaise coordination a retardé d’une journée entière l’évacuation de milliers de personnes du Superdome de la Nouvelle-Orléans. Il en est résulté une immense souffrance humaine et de nombreux décès.
Figure 9.15 : En 2005, les frontières entre les organisations ont entravé les efforts de sauvetage après l’ouragan Katrina.
Alors que l’ouragan Sandy se dirigeait vers la côte Est des États-Unis vers la fin de l’année 2012, le secrétaire à la Défense et les gouverneurs concernés ont convenu de nommer des commandants à double statut qui pourraient diriger les forces fédérales et celles de la Garde nationale. Ces commandants sont généralement des officiers de la Garde nationale qui ont été formés pour préserver les deux chaînes de commandement distinctes des forces fédérales et étatiques, ce qui permet de coordonner les troupes et de réduire les redondances. Sous la direction de ces commandants, le personnel de la Garde a procédé à des évaluations des dommages et à des missions de recherche et de sauvetage, a enlevé les débris, livré des fournitures et des équipements et soutenu les abris d’évacuation. Le ministère de la Défense a également nommé des adjoints du service actif pour aider à fournir aux commandants à double statut des troupes du service actif si nécessaire pour faire face aux effets de l’ouragan. Cet effort coordonné a permis d’aider beaucoup plus efficacement les personnes dans le besoin pendant et après la tempête.
Les raisons de changer la structure d’une organisation
La création d’une structure organisationnelle n’est pas une activité ponctuelle. Les dirigeants doivent revoir la structure d’une organisation au fil du temps et y apporter des modifications si certains signes de danger apparaissent. Par exemple, une structure peut avoir besoin d’être ajustée si les décisions au sein de l’organisation sont prises trop lentement ou si l’organisation est peu performante.
En 2014, Walmart Canada a confirmé avoir licencié 750 employés à travers le Canada pour retravailler sa structure de gestion. Selon l’entreprise, après avoir testé une nouvelle structure de gestion dans certains magasins, 1 300 associés ont été promus à des rôles plus importants et environ 200 cadres supérieurs ont été ajoutés.
Procter and Gamble, le plus grand fabricant de produits de consommation au monde, a annoncé en 2014 qu’il pourrait vendre sa marque emblématique de savon Ivory. Divers rapports ont évalué le chiffre d’affaires mondial d’Ivory en 2013 à 112 millions de dollars, et sa part du marché américain du savon en pain à 3,4 %. Bien qu’Ivory conserve un profil élevé, il a reculé de manière significative par rapport à ses sommets des dernières décennies, et il peut être considéré comme un retardataire superflu dans le mix de produits à haute performance que le PDG de P&G veut créer. P&G est en train de réduire ses effectifs pour se concentrer sur les soixante-dix à quatre-vingts marques qui génèrent plus de 100 millions de dollars de revenus annuels bruts. Ivory se situe juste au-dessus de cette limite, et les projections ne prévoient pas de croissance.
Parfois, les structures deviennent trop complexes et doivent être simplifiées. De nombreux observateurs estiment que cette description correspond à Cisco Systems Inc, qui conçoit, fabrique et vend des équipements de réseau. Le PDG de l’entreprise, John Chambers, a fait en sorte que Cisco s’éloigne d’une structure hiérarchique pour se concentrer sur les liens horizontaux. À la fin de 2009, Cisco comptait quatre types de liens horizontaux. Pour tout projet donné, une petite équipe de personnes rendait compte à l’un des quarante-sept conseils. Ces conseils comptaient en moyenne quatorze membres chacun. Quarante-trois de ces conseils relevaient chacun de l’un des douze conseils. Chaque conseil compte également quatorze membres en moyenne. Les conseils rendent compte à un comité d’exploitation composé de Chambers et de quinze autres cadres supérieurs. Quatre des quarante-sept conseils contournaient les conseils et faisaient directement rapport au comité d’exploitation. Ces dispositions sont si complexes et si longues que certains cadres supérieurs consacrent 30 % de leur temps de travail à siéger dans plus de dix des conseils d’administration, des conseils et du comité d’exploitation.
Parce qu’elle est en concurrence sur des marchés de haute technologie qui évoluent rapidement, Cisco doit être en mesure de prendre des mesures concurrentielles rapidement. Les dispositions structurelles complexes de l’entreprise l’en empêchent. Fin 2007, un concurrent, Hewlett-Packard (HP), a commencé à promouvoir un service de garantie qui offre une assistance et des mises à niveau gratuites sur le marché des commutateurs de réseaux informatiques. Comme la réponse de Cisco à cette initiative a dû passer par plusieurs comités, l’entreprise n’a pas pris de mesures avant avril 2009. Pendant ce délai, la part de marché de Cisco a chuté car les clients ont adopté la garantie de HP. Ce problème et d’autres créés par la structure trop complexe de Cisco étaient si graves qu’un chroniqueur s’est demandé à voix haute : « John Chambers de Cisco a-t-il perdu la tête ? ». (Blodget, 2009). À l’été 2011, Chambers a fait marche arrière et a décidé de ramener Cisco à une structure plus traditionnelle, tout en réduisant les effectifs de l’entreprise de 9 %. L’avenir nous dira si ces changements structurels stimuleront le cours de l’action de Cisco, qui a plongé à 18 dollars à la mi-2011, mais s’est redressé pour atteindre 24 dollars en 2014.
| Principaux points à retenir
Les dirigeants doivent choisir parmi les quatre types de structure (simple, fonctionnelle, multidivisionnelle et matricielle) disponibles pour organiser les opérations. Chaque structure présente des avantages uniques, et la sélection des structures implique une série de compromis. |