Création de systèmes de contrôle organisationnel
Objectifs d’apprentissage
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Outre la création d’une structure organisationnelle appropriée, l’exécution efficace de la stratégie dépend de l’utilisation habile des systèmes de contrôle organisationnel. Les cadres créent des stratégies pour tenter de réaliser la vision, la mission et les objectifs de leur organisation. Les systèmes de contrôle organisationnel permettent aux dirigeants de suivre les performances de l’organisation, d’identifier les problèmes et de prendre des mesures pour les résoudre. Trois types fondamentaux de systèmes de contrôle sont à la disposition des dirigeants : (1) le contrôle des résultats, (2) le contrôle du comportement et (3) le contrôle du clan. Différentes organisations mettent l’accent sur différents types de contrôle, mais la plupart des organisations utilisent un mélange des trois types.
Contrôle de la sortie
Le contrôle des extrants se concentre sur les résultats mesurables au sein d’une organisation. Parmi les exemples tirés du monde des affaires, citons le nombre de visites quotidiennes d’un site Web, le nombre de fours à micro-ondes qu’une chaîne de montage produit par semaine et le nombre de véhicules qu’un vendeur de voitures vend par mois (Figure 9.16 » Contrôle des extrants « ). Dans chacun de ces cas, les dirigeants doivent décider du niveau de performance acceptable, communiquer les attentes aux employés concernés, vérifier si les performances répondent aux attentes, puis apporter les changements nécessaires. Dans un exemple ironique, un groupe d’employés du bureau de poste de Pensacola, en Floride, a été déçu d’apprendre que leurs chèques de paie avaient été perdus – par le service postal américain ! La mesure corrective a été simple : ils ont commencé à recevoir leur salaire par dépôt direct plutôt que par la poste.
Bien souvent, les enjeux sont bien plus importants. Début 2011, Delta Air Lines a dû faire face à certains faits dans le cadre de son utilisation du contrôle de sortie. Les données recueillies par le gouvernement fédéral ont révélé que seuls 77,4 % des vols de Delta étaient arrivés à l’heure en 2010. Cette performance a conduit Delta à se classer à l’avant-dernier rang des principales compagnies aériennes américaines et au quinzième rang sur un total de dix-huit transporteurs (Yamanouchi, 2011). En réaction, Delta a pris d’importantes mesures correctives. La compagnie a notamment renforcé sa capacité d’entretien des avions et offert à ses employés une formation plus poussée en matière de service à la clientèle. Certains retards étant inévitables, Delta a également annoncé qu’elle prévoyait de doter un compte Twitter appelé Delta Assist d’un personnel disponible 24 heures sur 24 pour aider les passagers dont les vols sont retardés. Ces changements et d’autres ont porté leurs fruits. Pour le deuxième trimestre de 2011, Delta a réalisé un bénéfice de 198 millions de dollars, bien qu’elle ait dû absorber une augmentation d’un milliard de dollars de ses coûts de carburant en raison de la hausse des prix (Yamanouchi, 2011).
Figure 9.16 : Commandes de sortie [Description de l’image].
Le contrôle des sorties joue également un rôle important dans l’expérience universitaire. Par exemple, les résultats des examens et la moyenne des notes obtenues sont de bons exemples de mesures de sortie. Si vous obtenez de mauvais résultats à un test, vous pouvez prendre des mesures correctives en étudiant davantage ou en étudiant en groupe pour le prochain test. Dans les établissements d’enseignement supérieur et les universités, les étudiants peuvent être mis en probation lorsque leurs notes ou leur moyenne générale descendent en dessous d’un certain niveau. Si leurs performances ne s’améliorent pas, ils peuvent se voir retirer leur matière principale et même être suspendus de la poursuite de leurs études. Du côté positif, les mesures de rendement peuvent également déclencher des récompenses. Une moyenne très élevée peut permettre de figurer sur la liste du doyen et d’obtenir un diplôme avec les honneurs.
Figure 9.17 : Musée d’anthropologie de l’UBC
Arthur Erickson, architecte canadien de renom, est diplômé de l’université de la Colombie-Britannique et a été chargé d’y concevoir le musée d’anthropologie, qui a ouvert ses portes en 1976. Il s’est inspiré de l’architecture à poteaux et poutres des Premières nations de la côte nord-ouest.
Contrôle comportemental
Alors que le contrôle des extrants se concentre sur les résultats, le contrôle comportemental se concentre sur le contrôle des actions qui mènent finalement aux résultats. En particulier, diverses règles et procédures sont utilisées pour normaliser ou dicter un comportement (Figure 9.18 « Contrôles comportementaux »). Dans la plupart des États, par exemple, des panneaux sont affichés dans les salles de bains des restaurants pour rappeler aux employés qu’ils doivent se laver les mains avant de retourner au travail. Les codes vestimentaires appliqués dans de nombreuses organisations sont un autre exemple de contrôle comportemental. Pour tenter de prévenir le vol par les employés, de nombreuses entreprises ont une règle qui exige que les chèques soient signés par deux personnes. Certains employeurs peuvent préférer des employés non-fumeurs, car les pauses cigarettes peuvent prendre jusqu’à 40 minutes sur une journée de travail, sans compter l’absentéisme plus élevé et les coûts de santé associés pour les fumeurs.
Figure 9.18 : Contrôles comportementaux [description de l’image].
Le contrôle des sorties joue également un rôle important dans l’expérience universitaire. Le fait de pénaliser les étudiants qui n’assistent pas aux cours en est un bon exemple (bien que peut-être désagréable). Les professeurs notent l’assiduité pour dicter le comportement des étudiants, notamment pour les forcer à assister aux cours. Par ailleurs, si vous suggériez la création d’une règle obligeant les professeurs à mettre à jour leurs cours au moins une fois tous les cinq ans, nous ne serions pas en désaccord avec vous.
En dehors de la salle de classe, le contrôle du comportement est un facteur important dans les programmes sportifs des universités et des collèges. L’Association canadienne du sport collégial (ACSC) régit le sport collégial à l’aide d’un ensemble de règles, de politiques et de procédures. On s’attend à ce que les membres de l’ACSC, tous les joueurs et les entraîneurs suivent les lignes directrices et les principes du Code d’éthique de l’ACSC, et le non-respect de ces règles entraînera des mesures disciplinaires. Un certain degré de contrôle comportemental est nécessaire dans pratiquement toutes les organisations.
La création d’une structure de récompense efficace est essentielle pour gérer efficacement le comportement, car les gens ont tendance à concentrer leurs efforts sur les comportements récompensés. Des problèmes peuvent survenir lorsque des personnes sont récompensées pour des comportements qui semblent positifs à première vue, mais qui peuvent en fait nuire aux objectifs de l’organisation dans certaines circonstances. Par exemple, les serveurs d’un restaurant sont très motivés pour servir rapidement leurs clients, car ils peuvent ainsi augmenter leurs pourboires. Mais si un serveur consacre toute son attention à fournir un service rapide, d’autres tâches essentielles à la gestion d’un restaurant, comme la communication efficace avec les responsables, le personnel d’accueil, les chefs et les autres serveurs, peuvent en pâtir. Les managers doivent être conscients de ces compromis et s’efforcer d’aligner les récompenses sur les comportements. Par exemple, les serveurs qui se comportent constamment comme des joueurs d’équipe pourraient être affectés aux quarts de travail les plus souhaitables et les plus lucratifs, comme les nuits et les week-ends.
Figure 9.19 : Bien que certains contrôles comportementaux soient destinés aux employés et non aux clients, leur respect est bénéfique pour tous.
Contrôle des clans
Au lieu de mesurer les résultats (comme dans le contrôle des résultats) ou de dicter un comportement (comme dans le contrôle comportemental), le contrôle de clan est un type de contrôle informel. Plus précisément, le contrôle de clan s’appuie sur des traditions, des attentes, des valeurs et des normes partagées pour amener les gens à travailler pour le bien de leur organisation (Figure 9.20 « Contrôles de clan »). Le contrôle de clan est souvent utilisé de manière intensive dans les environnements où la créativité est vitale, comme dans de nombreuses entreprises de haute technologie. Dans ces entreprises, la production est difficile à dicter et de nombreuses règles ne sont pas appropriées. La créativité d’un chercheur risque d’être étouffée, par exemple, si on lui impose un quota de brevets à atteindre chaque année (contrôle de la production) ou si on lui impose un code vestimentaire strict (contrôle du comportement).
Figure 9.20 : Contrôles des clans [description de l’image].
Google est une entreprise qui s’appuie sur le contrôle des clans pour réussir. Les employés sont autorisés à consacrer 20 % de leur semaine de travail à leurs propres projets innovants. L’entreprise propose une « liste de diffusion d’idées » permettant aux employés de soumettre de nouvelles idées et de commenter celles des autres. Les cadres de Google se rendent régulièrement disponibles deux à trois fois par semaine pour que les employés leur rendent visite et leur présentent leurs idées. Ces réunions informelles ont donné naissance à un certain nombre d’innovations, dont les pages d’accueil personnalisées et Google News, qui n’auraient peut-être jamais été adoptées autrement.
Figure 9.21 : Dans le cadre de l’effort de renforcement de l’esprit d’équipe chez Google, les nouveaux employés sont appelés Noogles et reçoivent un chapeau à hélice à porter.
Certains dirigeants se tournent vers le contrôle clanique pour améliorer les performances des organisations en difficulté. En 2014, le PDG de Rogers Communications, Guy Laurence, a officiellement dévoilé son plan pour revitaliser la croissance de la plus grande entreprise de communication du pays. La stratégie, baptisée « Rogers 3.0″, visait à améliorer l’expérience client et à utiliser les actifs de l’entreprise – qui comprennent tout, des magazines aux Blue Jays de Toronto – ensemble de manière plus efficace. M. Laurence a expliqué les problèmes auxquels, selon lui, l’entreprise est confrontée, et la manière dont son plan va les résoudre. La réorganisation vise à mettre l’accent sur un meilleur service à la clientèle en regroupant tous les éléments de l’expérience client – 10 400 employés – en une seule unité qui lui rendra compte. Afin d’améliorer le service à la clientèle des entreprises, Rogers a séparé les consommateurs des utilisateurs de l’entreprise, estimant que l’entreprise est un secteur en pleine croissance. Enfin, Laurence a déclaré que l’écurie de sports, de diffusion et de propriétés d’édition de Rogers différencierait l’entreprise de ses pairs en télécommunications et a commenté : » Je crois que le contenu est la partie la plus importante de notre mélange » (Castaldo, 2014).
Le contrôle des clans est également important dans de nombreuses villes canadiennes. Vancouver a l’horloge à vapeur et Wreck Beach ; Toronto a la Tour CN et les Blue Jays ; Edmonton a les Oilers et le West Edmonton Mall. Ces attractions sont des sources de fierté pour les résidents et des lieux de visite recherchés par les touristes ; elles aident les gens à avoir le sentiment d’appartenir à quelque chose de spécial.
Il convient de noter que les systèmes de contrôle, une fois ancrés dans une organisation, deviennent très difficiles à modifier. Les systèmes de contrôle sont apparus au sein d’une organisation, non pas par accident, mais en réponse au besoin de l’entreprise de surveiller le travail des employés afin d’encourager les hautes performances. La modification des paramètres de mesure des résultats est une invitation à la manipulation des données, les employés trouvant des moyens innovants pour s’assurer que les données montrent qu’ils sont performants au niveau attendu, tandis que le comportement et la culture du clan sont notoirement difficiles à modifier, prenant souvent une décennie ou plus pour vraiment changer. Les nouveaux cadres supérieurs modifient souvent les systèmes de contrôle dans le but d’améliorer les performances. Cependant, le temps nécessaire à la mise en œuvre effective de ces changements dépasse souvent la durée de l’engagement du dirigeant dans l’entreprise, d’où l’expression « dernière mode (de gestion) ».
Les modes de gestion : Hors de contrôle ?
N’essayez pas de suivre les dernières tendances en matière de gestion. La situation dicte l’approche qui permet le mieux d’accomplir la mission de l’équipe.
– Colin Powell, ancien secrétaire d’État américain
L’émergence et la disparition des modes semblent être un aspect prévisible de la société moderne. Un phénomène de mode se produit lorsqu’un élément de la culture populaire est adopté avec enthousiasme par un groupe de personnes. Au cours des dernières décennies, par exemple, les modes ont été les costumes de loisir (années 1970), les vestes « Members Only » (années 1980), les chaussures Doc Martens (années 1990) et les Crocs (années 2000). Ironiquement, la raison de l’apparition d’un phénomène de mode est généralement aussi la cause de sa disparition. Le caractère unique (ou même scandaleux) d’une mode, d’un jouet ou d’une coiffure crée le « buzz » et la publicité, mais garantit également que son attrait n’est que temporaire (Ketchen & Short, 2011).
Figure 9.22 : Gestion des modes de gestion [Description de l’image].
Les modes semblent également être un aspect prévisible du monde des affaires (Figure 9.22 » Gérer les modes de gestion « ). Comme pour les modes culturelles, de nombreuses idées commerciales provocantes passent par un cycle de vie qui consiste à créer un buzz, à captiver un groupe d’adhérents enthousiastes, puis à céder la place à la mode suivante. Les rayons des librairies offrent une quantité apparemment infinie de livres de gestion populaires dont les prémisses vont de l’intrigant à l’absurde. Dans le domaine du leadership, par exemple, divers ouvrages promettent de révéler les « secrets du leadership » d’un éventail éclectique de personnages célèbres tels que Jésus-Christ, Hillary Clinton, Attila le Hun et le Père Noël.
Au-delà des similitudes frappantes entre les modes culturelles et les modes commerciales, il existe également des différences importantes. La plupart des modes culturelles sont inoffensives, et elles créent rarement des problèmes à long terme pour ceux qui les adoptent. En revanche, l’adoption d’une mode commerciale peut conduire les dirigeants à prendre de mauvaises décisions. Comme le suggère la citation de Colin Powell, s’appuyer sur des pratiques commerciales saines est beaucoup plus susceptible d’aider les cadres à exécuter la stratégie de leur organisation que les paroles de sagesse génériques du vieux Saint Nicolas.
De nombreuses modes de gestion ont été étroitement liées aux systèmes de contrôle organisationnel. Par exemple, l’une des modes les plus connues a été la tentative d’utiliser le contrôle de la production pour améliorer les performances. La gestion par objectifs (MBO) est un processus dans lequel les managers et les employés travaillent ensemble pour créer des objectifs. Ces objectifs guident les comportements des employés et servent de repères pour évaluer leurs performances. Après la présentation du MBO dans l’ouvrage de Peter Drucker, The Practice of Management (1954), de nombreux cadres ont adopté le processus comme une panacée pour les problèmes et les défis organisationnels, comme si la direction précédente ne s’était pas préoccupée de leurs objectifs !
Cependant, comme beaucoup de modes, le MBO est devenu une bonne idée qui a mal tourné. Les entreprises qui ont tenté de créer un objectif pour chaque aspect des activités des employés ont fini par découvrir que c’était irréaliste. La création d’objectifs explicites peut entrer en conflit avec des activités impliquant des connaissances tacites sur l’organisation. Des notions intangibles telles que « fournir un excellent service à la clientèle », « traiter les gens correctement » et « faire un effort supplémentaire » sont au cœur du succès de nombreuses organisations, mais ces notions sont difficiles, voire impossibles, à quantifier. Ainsi, dans certains cas, faire adhérer les employés à certaines valeurs et à d’autres aspects du contrôle du clan est plus efficace que le MBO.
Les cercles de qualité sont une deuxième mode qui s’appuie sur la notion de contrôle comportemental. Les cercles de qualité ont vu le jour au Japon dans les années 1960 et ont été introduits aux États-Unis en 1972. Un cercle de qualité est un groupe formel d’employés qui se réunit régulièrement pour trouver des solutions aux problèmes organisationnels. Comme le suggère le nom « cercle de qualité », l’identification des comportements qui amélioreraient la qualité des produits et des processus de gestion des opérations qui créent les produits était la charge formelle de nombreux cercles de qualité.
Alors que la mode du cercle de qualité décrivait la qualité comme le principal moteur de la productivité, il est rapidement apparu que cette perspective était trop étroite. Au contraire, la qualité n’est qu’une des quatre dimensions critiques du processus de production ; la vitesse, le coût et la flexibilité sont également essentiels. La maximisation d’une seule de ces quatre dimensions aboutit souvent à un produit qui ne peut tout simplement pas satisfaire les besoins des clients. De nombreux produits de qualité parfaite, par exemple, seraient créés trop lentement et à un coût trop élevé pour être compétitifs sur le marché. Les compromis entre qualité, rapidité, coût et flexibilité sont donc inévitables.
L’amélioration du contrôle des clivages était l’objectif des groupes de formation à la sensibilité (ou T-groups) qui ont été utilisés dans de nombreuses organisations dans les années 1960. Cette mode consistait en des rassemblements d’environ huit à quinze personnes discutant ouvertement de leurs émotions, de leurs sentiments, de leurs croyances et de leurs préjugés sur des questions liées au travail. Contrairement à la nature rigide du MBO, le groupe T impliquait des conversations libres dirigées par un animateur. Ces discussions étaient censées amener les individus à une meilleure compréhension d’eux-mêmes et des autres. Les résultats attendus étaient des travailleurs plus éclairés et un plus grand esprit d’équipe.
Les recherches en psychologie sociale ont montré que les groupes sont souvent bien plus cruels que les individus. Malheureusement, cela signifie que la nature franche des discussions des groupes T pouvait facilement dégénérer en accusations et en humiliations. Finalement, la mode des groupes T a fait place à la reconnaissance du fait que la création de situations potentiellement blessantes n’a pas sa place dans une organisation. Toutefois, on peut encore observer des indices du côté plus doux des groupes T dans les modes modernes de constitution d’équipes. Le plus connu est sans doute le « jeu de la confiance », qui prétend renforcer la confiance entre les employés en faisant tomber les individus à la renverse et en comptant sur leurs collègues pour les rattraper.
L’amélioration du contrôle du clan a été à la base de la fascination pour la culture organisationnelle qui a fait fureur dans les années 1980. Cet engouement a été alimenté par un best-seller de 1982 intitulé In Search of Excellence : Lessons from America’s Best-Run Companies. Les auteurs Tom Peters et Robert Waterman ont étudié des entreprises qu’ils considéraient comme très performantes et ont dégagé huit points communs à toutes ces entreprises. La plupart de ces similitudes, notamment le fait de rester « proche du client » et la « productivité par les personnes », découlent de cultures d’entreprise puissantes. Le livre est rapidement devenu une sensation internationale ; plus de trois millions d’exemplaires ont été vendus au cours des quatre premières années suivant sa publication.
Il est rapidement apparu que l’importance de la culture organisationnelle était exagérée. Très vite, la presse populaire et les recherches universitaires ont révélé que nombre des entreprises « excellentes » de Peters et Waterman avaient rapidement connu des temps difficiles. Les thèmes de base tels que le service à la clientèle et la valorisation de l’entreprise sont tout à fait utiles, mais ces éléments de contrôle clanique ne peuvent souvent pas remplacer le fait de tenir les employés responsables de leurs performances.
Figure 9.23 : Des parties de kickball animées peuvent aider à construire la culture d’une organisation, mais ces événements ne doivent pas se substituer à la responsabilisation des employés en matière de résultats.
L’histoire des modes nous permet de faire certaines prédictions sur les idées en vogue aujourd’hui, telles que l’autonomisation, le « good to great » et le marketing viral. Les cadres qui tirent les leçons de ces modes et les mettent en pratique sont susceptibles d’améliorer leurs performances. L’autonomisation, par exemple, s’appuie sur d’importants résultats de recherche concernant les employés – de nombreux travailleurs ont des idées importantes à offrir à leur entreprise, et ces travailleurs s’engagent davantage dans leur travail lorsque les dirigeants prennent leurs idées au sérieux. Cependant, il est rare que l’on se fie trop à une mode.
Tout comme les cadres des années 1980 ne pouvaient pas considérer In Search of Excellence comme une recette du succès, les cadres d’aujourd’hui devraient éviter de considérer le best-seller Good to Great de James Collins (2001) : Why Some Companies Make the Leap…and Others Don’t comme un plan détaillé pour diriger leur entreprise. Dans l’ensemble, les cadres doivent comprendre que les modes de gestion contiennent généralement une vérité fondamentale qui peut aider les organisations à s’améliorer, mais qu’un équilibre entre le contrôle des résultats, des comportements et des clans est nécessaire dans la plupart des organisations. Comme l’a noté l’auteur légendaire Jack Kerouac, « Les grandes choses ne sont pas accomplies par ceux qui cèdent aux tendances, aux modes et à l’opinion populaire. »
| Principaux points à retenir
Les systèmes de contrôle organisationnel sont un aspect essentiel de l’exécution de la stratégie, car ils permettent de suivre les performances et d’identifier les ajustements à apporter. Les contrôles de sortie impliquent des résultats mesurables. Les contrôles comportementaux impliquent la régulation des activités plutôt que des résultats. Le contrôle du clan repose sur un ensemble de valeurs, d’attentes, de traditions et de normes partagées. Au fil du temps, une série d’engouements destinés à améliorer les processus de contrôle organisationnel ont vu le jour. Bien que ces modes aient tendance à être considérées comme des panacées au départ, les cadres finissent par se rendre compte qu’un ensemble de pratiques commerciales saines est nécessaire pour créer des contrôles organisationnels efficaces. |