Comprendre les schémas de pensée : Une clé pour le leadership d’entreprise ?
Objectifs d’apprentissage
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Influences générationnelles sur le comportement au travail
Le psychologue Kurt Lewin, connu comme le « fondateur de la psychologie sociale », a créé une formule bien connue, B = ƒ(P,E), selon laquelle le comportement est fonction de la personne et de son environnement. Une puissante influence de l’environnement que l’on peut observer dans les organisations aujourd’hui est basée sur les différences générationnelles. Actuellement, quatre générations de travailleurs (traditionalistes, baby-boomers, génération X, génération Y) coexistent dans de nombreuses organisations. Les différents antécédents et comportements créent des défis pour diriger ces personnes qui ont souvent des expériences communes similaires au sein de leur génération, mais des ensembles de valeurs, de motivations et de préférences différents de ceux des autres générations (Figure 10.12 « Gérer les différences générationnelles »). Une gestion efficace de ces quatre générations différentes implique une prise de conscience de leurs différences et de leurs styles de communication préférés (Rathman, 2011).
La génération née entre 1925 et 1946 qui a combattu pendant la Seconde Guerre mondiale et vécu la Grande Dépression est qualifiée de traditionaliste. La persévérance de cette génération a amené le journaliste Tom Brokaw à surnommer ce groupe « la plus grande génération ». Reflet d’une génération qui a été façonnée par les contributions à la Seconde Guerre mondiale, les membres de cette génération valorisent la communication personnelle, la loyauté, la hiérarchie et sont résistants au changement. En 2012, en raison de divers changements sociaux et facteurs économiques, le taux d’emploi des traditionalistes (alors âgés de 65 ans et plus) s’est maintenu à 12 %, la retraite faisant lentement baisser le nombre réel de personnes sur le marché du travail.
Figure 10.11 : La photo Migrant Mother de la photographe Dorothea Lange, prise en 1936, incarne les luttes de la génération traditionaliste qui a vécu pendant la Grande Dépression.
La génération connue sous le nom de baby-boomers est née entre 1946 et 1964, ce qui correspond à un « boom » démographique après la fin de la Seconde Guerre mondiale. Ce groupe a été témoin de la Beatlemania, de la Révolution québécoise et du nouveau drapeau du Canada. Les diplômés des collèges et universités devraient savoir que ce groupe constitue actuellement la majorité de la main-d’œuvre et que les gestionnaires des baby-boomers considèrent souvent le temps de présence comme une contribution importante à un environnement de travail réussi (Fogg, 2008). De plus, la prise de conscience que cette génération veut être incluse dans les activités du bureau et apprécie la reconnaissance est importante pour obtenir une cohésion entre les générations. Les baby-boomers les plus âgés, qui avaient 68 ans en 2014, atteignent l’âge traditionnel de la retraite, et cette tendance va se poursuivre et s’accélérer au cours de la prochaine décennie.
La génération X, née entre 1965 et 1980, est marquée par un X symbolisant leur nature inconnue. Contrairement aux baby-boomers, qui accordent une grande importance au temps passé au bureau, les membres de la génération X apprécient la flexibilité de leur travail et n’aiment pas avoir l’impression d’être micro-managés (Burk, Olsen et Messerli, 2011). En raison du désir d’indépendance et de la capacité d’adaptation associés à cette génération, vous devriez essayer de répondre à la question « Qu’est-ce que j’y gagne ? » pour éviter que les membres de la génération X ne se tournent vers d’autres opportunités d’emploi.
La génération qui a suivi la génération X, celle née après 1980, est connue sous le nom de génération Y ou milléniaux. Cette génération se distingue par des attributs positifs tels que la capacité à adopter la technologie. Plus que les générations précédentes, ce groupe accorde une grande importance à la satisfaction au travail et dans la vie. Il est donc essentiel de faire du lieu de travail un environnement agréable pour gérer la génération Y.
Figure 10.12 : Gérer les différences entre les générations [description de l’image].
Les membres avisés de cette génération seront également conscients des attributs négatifs qui les entourent. Par exemple, les milléniaux sont associés à leurs parents « hélicoptères » qui s’impliquent souvent trop confortablement dans la vie de leurs enfants. Par exemple, ces parents sont connus pour se présenter à l’orientation professionnelle de leurs enfants, tentant souvent de s’immiscer dans d’autres expériences professionnelles, comme les discussions sur les salaires et les promotions, qui peuvent être mal accueillies par les générations plus âgées. En outre, cette génération est considérée comme ayant besoin de plus de feedback que les groupes précédents. Enfin, la tendance à décourager certaines activités compétitives parmi les individus de ce groupe d’âge a conduit les milléniaux à être surnommés « Trophy Kids » par des auteurs plus cyniques.
Prise de décision rationnelle
La compréhension des différences générationnelles peut fournir des informations précieuses sur les perspectives qui façonnent les comportements des individus nés à des périodes différentes. Mais ces connaissances ne répondent pas à une question plus fondamentale qui intéresse les étudiants en management stratégique, à savoir : pourquoi les PDG prennent-ils des décisions mauvaises, contraires à l’éthique ou d’autres décisions discutables susceptibles de conduire leurs entreprises à de mauvaises performances ou à la faillite ? Une partie de la réponse réside dans la méthode de prise de décision des PDG et d’autres individus. Idéalement, les individus devraient prendre des décisions rationnelles pour des choix importants tels que l’achat d’une voiture ou d’une maison, ou le choix d’une carrière ou d’un lieu de vie. Le processus de prise de décision rationnelle implique l’identification du problème, l’établissement et la pondération des critères de décision, la génération et l’évaluation des alternatives, la sélection de la meilleure alternative, la mise en œuvre de la décision et son évaluation.
Figure 10.13 : Modèle de prise de décision rationnelle [description de l’image].
Si ce modèle fournit des informations précieuses en proposant une approche idéale pour prendre des décisions, il pose plusieurs problèmes lorsqu’il est appliqué à de nombreuses décisions complexes. Premièrement, de nombreuses décisions stratégiques ne se présentent pas de manière évidente, et de nombreux PDG peuvent ne pas être conscients que leur entreprise a des problèmes jusqu’à ce qu’il soit trop tard pour créer une solution viable. Deuxièmement, la prise de décision rationnelle suppose que les options sont claires et qu’il existe une seule meilleure solution. Troisièmement, la prise de décision rationnelle suppose l’absence de contraintes de temps ou de coûts. Quatrièmement, la prise de décision rationnelle suppose que des informations précises sont disponibles. En raison de ces défis, certains ont dit à la blague que le mariage est l’une des décisions les moins rationnelles qu’une personne puisse prendre, car personne ne peut chercher et poursuivre toutes les alternatives possibles, même avec tous les services de rencontres et de réseaux sociaux en ligne du monde.
Biais de décision
En réalité, la prise de décision n’est pas rationnelle car notre capacité à collecter et à traiter les informations est limitée. En raison de ces limites, Herbert Simon, lauréat du prix Nobel, a soutenu que nous pouvons en apprendre davantage en examinant des scénarios dans lesquels les individus s’écartent de l’idéal. Ces biais de décision permettent de comprendre pourquoi des individus tels que les PDG prennent des décisions qui, rétrospectivement, semblent souvent très illogiques, en particulier lorsqu’elles conduisent à des actions qui nuisent à l’entreprise et à ses performances. Un certain nombre des biais les plus courants susceptibles d’affecter la prise de décision des entreprises sont examinés ci-après.
Figure 10.14 : Biais de décision [Description de l’image].
Le biais d’ancrage et d’ajustement se produit lorsque les individus réagissent à des chiffres arbitraires ou non pertinents lorsqu’ils fixent des objectifs financiers ou d’autres objectifs numériques. Par exemple, il est tentant pour les diplômés de l’université et des collèges de comparer leur salaire de départ au premier emploi qu’ils ont occupé pour financer leurs études. Les comparaisons avec les frères et sœurs, les amis, les parents et d’autres personnes ayant une spécialité différente sont également très tentantes, tout en étant généralement peu pertinentes. Recherchez plutôt le salaire de départ moyen correspondant à votre formation, à votre expérience et à d’autres caractéristiques pertinentes afin de vous faire une idée précise de votre valeur actuelle sur le marché du travail. Au niveau de la performance de l’entreprise, ce biais peut nuire à la performance si les cadres prennent des décisions sur la valeur potentielle d’une fusion ou d’une acquisition en faisant des comparaisons avec des opérations précédentes plutôt qu’en se basant sur une étude réaliste et minutieuse du potentiel de profit d’une opération (Figure 10.14 » Biais de décision « ).
Le biais de disponibilité se produit lorsque des informations plus facilement disponibles sont évaluées à tort comme étant également plus probables. Par exemple, les recherches montrent que la plupart des gens pensent que les accidents de voiture causent plus de décès que le cancer de l’estomac parce que les accidents de voiture sont plus souvent rapportés dans les médias que les décès dus au cancer de l’estomac, dans une proportion de plus de 100 pour 1. Ce biais peut causer des problèmes aux dirigeants s’ils se concentrent sur des informations facilement disponibles, comme les chiffres de performance de leur propre entreprise, mais ne recueillent pas de données significatives sur leurs concurrents ou les tendances du secteur qui suggèrent la nécessité d’un changement potentiel d’orientation stratégique.
L’idée de « jeter de l’argent par les fenêtres » illustre le biais de l’escalade de l’engagement, lorsque des individus poursuivent une ligne de conduite défaillante même après qu’il soit devenu clair que c’est une mauvaise voie à suivre. On peut régulièrement observer ce phénomène dans les casinos de Vegas, lorsque les personnes pensent que la prochaine pièce a de plus en plus de chances de décrocher le jackpot aux machines à sous. Le concept d’escalade de l’engagement a été décrit dans le livre Barbarians at the Gate : The Rise and Fall of RJR Nabisco (1990). Le livre suit le rachat de RJR Nabisco et la guerre des enchères qui a eu lieu entre F. Ross Johnson, alors PDG de RJR Nabisco, et les pionniers du rachat par effet de levier Henry Kravis et George Roberts. Le résultat de cette guerre d’enchères a été un prix de vente extrêmement élevé de la société, qui a entraîné une dette importante pour les nouveaux propriétaires.
Figure 10.15 : Pour éviter une escalade non rationnelle de l’engagement, le comédien de la vieille école W. C. Fields a un jour conseillé : « Si vous ne réussissez pas du premier coup, essayez, essayez encore. Puis abandonnez. Il ne sert à rien de faire l’imbécile ».
Erreur d’attribution fondamentale se produit lorsque de bons résultats sont attribués à des caractéristiques personnelles mais que des résultats indésirables sont attribués à des circonstances extérieures. De nombreux professeurs déplorent un scénario courant selon lequel, lorsqu’un étudiant réussit un test, on l’attribue à son intelligence. Mais lorsqu’un étudiant obtient de mauvais résultats, le résultat est attribué à un test injuste ou à un manque d’enseignement adéquat, selon le professeur. Dans le même ordre d’idées, certains PDG sont prompts à s’attribuer le mérite des bonnes performances de leur entreprise, mais attribuent souvent les mauvaises performances à des facteurs externes tels que l’état de l’économie.
Le biais de rétrospection se produit lorsque les erreurs semblent évidentes après qu’elles se sont déjà produites. Ce préjugé se manifeste souvent lorsqu’il s’agit de critiquer des jeux ratés sur le terrain de football et il est si étroitement associé au fait de regarder les matchs de football le dimanche que l’expression « Monday morning quarterback » fait partie de notre jargon commercial et sportif. Le déclin d’entreprises telles que Kodak, victimes de la popularité croissante des appareils photo numériques, peut sembler évident rétrospectivement. Il est facile d’ignorer la piètre qualité des premiers appareils numériques et de rejeter toute idée selon laquelle les dirigeants de Kodak avaient de bonnes raisons de ne pas considérer cette nouvelle technologie comme une menace concurrentielle importante lorsque les appareils numériques ont été introduits sur le marché.
Jugements sur la corrélation et la causalité peut entraîner des problèmes lorsque les individus font des attributions inexactes sur les causes des événements. Trois éléments sont nécessaires pour déterminer la cause – ou pourquoi un élément en affecte un autre. Par exemple, pour comprendre comment les dépenses de marketing affectent les performances de l’entreprise, il faut (1) établir une corrélation (les ventes augmentent-elles lorsque le marketing augmente), (2) déterminer l’ordre temporel (les dépenses de marketing interviennent-elles avant l’augmentation des ventes) et (3) exclure d’autres causes potentielles (est-ce que quelque chose d’autre provoque l’augmentation des ventes : de meilleurs produits, plus d’employés, une récession, un concurrent qui a fait faillite, etc.) ). Les deux premiers éléments peuvent être suivis facilement, mais le troisième est presque impossible à isoler complètement car il y a toujours de nombreux facteurs changeants. En économie, l’expression ceteris paribus (toutes choses étant égales ou constantes) est à la base de nombreux modèles économiques ; malheureusement, la seule constante dans la réalité est le changement. Bien sûr, ce n’est pas parce que la détermination de la causalité est difficile et souvent peu concluante que les entreprises doivent être lentes à prendre des mesures stratégiques. Comme le dit le vieil adage commercial, « Nous savons que nous gaspillons toujours la moitié de notre budget marketing, mais nous ne savons pas quelle moitié ».
Malentendus sur l’échantillonnage peut se produire lorsque des individus tirent des conclusions générales à partir de petits ensembles d’observations au lieu de sources d’information plus fiables provenant de grands échantillons tirés au hasard. De nombreux PDG sont connus pour prendre des décisions financières importantes en se basant sur leur propre instinct plutôt que sur un calcul minutieux des chiffres.
Biais de surconfiance se produit lorsque les individus sont plus confiants dans leurs capacités à prédire un événement que ce que la logique suggère est réellement possible. Par exemple, deux tiers des avocats dans les affaires civiles pensent que leur camp sortira vainqueur. Mais comme l’a fait remarquer un jour le célèbre joueur et manager des Yankees, Yogi Berra, « Il est difficile de faire des prédictions, surtout en ce qui concerne l’avenir ». Cet excès de confiance est fréquent chez les PDG qui ont connu le succès dans le passé et qui se fient souvent à leur propre intuition plutôt qu’aux données concrètes et aux études de marché.
Représentativité Les préjugés se produisent lorsque les managers utilisent des stéréotypes d’événements similaires lorsqu’ils portent des jugements ou prennent des décisions. Dans certains cas, les managers peuvent s’appuyer sur des expériences antérieures pour prendre de bonnes décisions lorsque des changements interviennent dans l’environnement. Dans d’autres cas, la représentativité peut conduire à des comportements discriminatoires qui peuvent être à la fois contraires à l’éthique et illégaux.
Encadrement Le biais se produit lorsque la manière dont les informations sont présentées modifie la décision d’un individu. Un mauvais cadrage est fréquent dans les entreprises, car les employés hésitent souvent à annoncer de mauvaises nouvelles aux PDG. Pour éviter un message désagréable, ils peuvent être tentés de présenter l’information sous un jour plus positif que la réalité, sachant que les individus réagissent différemment à l’annonce d’un verre à moitié vide ou à moitié plein.
Satisfaction se produit lorsque les individus se contentent de la première alternative acceptable au lieu de rechercher la meilleure décision possible (optimale). Si ce biais peut être souhaitable lorsque d’autres personnes attendent derrière vous devant un distributeur automatique, les recherches montrent que les PDG se contentent généralement de décisions importantes telles que les fusions et les rachats.
| Points essentiels à retenir
Les différences générationnelles exercent une forte influence sur l’état d’esprit des employés. Il convient d’en tenir compte pour gérer efficacement une main-d’œuvre diversifiée. Les managers avisés seront également conscients des nombreux préjugés qui peuvent entraver la prise de décision efficace. |