Coincé au milieu
Objectifs d’apprentissage
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Coincé au milieu : Ni bon marché ni différencié
Certaines entreprises ne parviennent pas à poursuivre efficacement l’une des stratégies génériques. On dit d’une entreprise qu’elle est coincée au milieu si elle n’offre pas de caractéristiques suffisamment uniques pour convaincre les clients d’acheter ses produits et si ses prix sont trop élevés pour qu’elle puisse livrer une concurrence efficace par les prix (figure 5.23 « Coincée au milieu »). Arby’s semble être un bon exemple. Les sandwichs au rôti de bœuf d’Arby’s ne sont ni moins chers que les autres sandwichs de la restauration rapide, ni exceptionnels en termes de goût. Les entreprises qui sont coincées au milieu ont généralement de mauvais résultats parce qu’elles n’ont pas de marché clair ou de prix compétitifs. Sans surprise, la société mère Wendy’s a vendu Arby’s en 2011.
Figure 5.23 Coincé entre les deux [Description de l’image].
Arby’s a redressé ses ventes au cours de ses trois années en tant que chaîne privée. Le vice-président senior des finances d’Arby’s a déclaré que la marque s’était « perdue » lorsqu’elle appartenait à Wendy’s de 2008 à 2010. L’entreprise a lutté contre la faiblesse des ventes pendant des années et a mis en cause les changements de direction, le positionnement incohérent de la marque, la réduction des niveaux de service, le sous-investissement et l’innovation limitée des produits.
Depuis, Arby’s a ajouté plusieurs articles au menu et en a supprimé une douzaine. Les produits qui n’ont pas généré suffisamment de ventes, qui étaient trop compliqués à préparer ou qui prenaient trop de place ont été retirés du menu. Les ventes des magasins comparables de la chaîne ont augmenté au cours de chacune des trois dernières années, dont 4,3 % en 2011 et 2,8 % au cours de chacune des deux dernières années (Maze, 2014).
Tout faire signifie ne rien faire correctement
Michael Porter a noté que la stratégie consiste autant à ce que les dirigeants décident de ce qu’une entreprise ne va pas faire que de ce qu’elle va faire (Porter, 1996). En d’autres termes, la stratégie d’une entreprise au niveau commercial ne devrait pas consister à essayer de répondre aux besoins variés de différents segments de clients dans une industrie. Aucune entreprise ne pourrait y parvenir.
Figure 5.24 : Cette illustration de 1887 reprend la leçon de la fable d’Esope » Le meunier, son fils et leur âne « .
leur âne » – une leçon que les cadres doivent suivre.
La fable « Le meunier, son fils et leur âne », racontée par l’ancien conteur grec Ésope, permet d’illustrer cette idée. Dans cette fable, un meunier et son fils conduisaient leur âne au marché pour le vendre. Ils rencontrent bientôt un groupe de filles qui se moquent d’eux parce qu’ils marchent au lieu de monter à cheval. Le père a alors dit à son fils de monter l’animal. Peu de temps après, le père et le fils entendirent un homme affirmer que les jeunes n’avaient aucun respect pour les personnes âgées. En entendant cette opinion, le père a dit au garçon de descendre de l’animal et il a commencé à monter. Ils progressèrent un peu plus loin et rencontrèrent une compagnie de femmes et d’enfants. Plusieurs femmes suggèrent qu’il est à la fois ridicule et paresseux pour le père de monter à cheval alors que le jeune fils est obligé de marcher seul ; une fois encore, les deux changent de position. Un autre spectateur a suggéré qu’ils ne pouvaient pas croire que l’homme était le propriétaire de la bête, à en juger par la façon dont elle était lestée. En fait, il serait plus logique que l’homme et son fils portent l’âne. En entendant cela, le père et son fils attachèrent les pattes de l’animal ensemble et le portèrent sur une perche. Lorsqu’ils traversèrent un pont près de la ville, les habitants commencèrent à se rassembler et à rire de ce spectacle peu orthodoxe. Le bruit et le chaos ont effrayé la bête, qui s’est mise à se débattre jusqu’à ce qu’elle tombe dans la rivière. La morale de cette histoire est que si vous essayez de plaire à tout le monde, vous risquez de perdre vos moyens (Short & Ketchen, 2005).
Se faire dépasser par ses concurrents
Dans de nombreux cas, les entreprises se retrouvent coincées au milieu, non pas parce que les dirigeants ne parviennent pas à élaborer une stratégie bien définie, mais parce que les entreprises sont tout simplement dépassées par leurs rivaux. Après avoir été un détaillant en électronique pendant six décennies, Circuit City a fait faillite en 2009. L’entreprise avait tout simplement perdu son attrait pour les clients. Les détaillants d’électronique concurrents Best Buy et Future Shop proposaient des prix comparables à ceux de Circuit City, mais les premiers offraient un bien meilleur service à la clientèle. Dans le même temps, le service offert par les détaillants discount tels que Walmart et Target en matière d’électronique n’était pas meilleur que celui de Circuit City, mais leurs prix étaient plus avantageux.
Les résultats étaient prévisibles : les clients qui achetaient des produits électroniques en fonction du service qu’ils recevaient allaient chez Best Buy, tandis que les acheteurs soucieux de la qualité se tournaient vers Walmart et Target. La disparition de Circuit City était probablement inévitable car elle n’avait pas d’avantage concurrentiel dans le secteur de l’électronique. Bien que Target ait été le vainqueur de cette bataille, les dirigeants de Target doivent s’inquiéter du fait que leur entreprise pourrait se retrouver coincée entre les meilleurs prix de Walmart d’un côté et la tendance des magasins spécialisés de l’autre.
Le secteur des ordinateurs personnels d’IBM offre un autre exemple. IBM a essayé de positionner ses ordinateurs personnels par une stratégie de différenciation. En particulier, les ordinateurs personnels d’IBM étaient proposés à des prix élevés, et l’entreprise promettait d’offrir en contrepartie un excellent service aux clients. Malheureusement pour IBM, des concurrents tels que Dell étaient capables de fournir des niveaux de service équivalents tout en vendant des ordinateurs à des prix inférieurs. Rien ne permettait aux ordinateurs d’IBM de se démarquer, et la société a fini par se retirer du marché.
À son apogée, au milieu des années 2000, Blockbuster exploitait environ 400 magasins de location de vidéos au Canada. En 2011, l’entreprise était morte. Cette disparition rapide peut être attribuée au fait que l’entreprise a été dépassée par Netflix. Lorsque Netflix a commencé à offrir des locations de DVD à bas prix par la poste, les clients ont déserté en masse Blockbuster et les autres magasins de location de vidéos. Les clients de Netflix ont été enchantés par les bas prix de l’entreprise, son vaste choix et le fait de ne pas avoir à se rendre dans un magasin pour choisir et retourner les vidéos. Blockbuster était coincé au milieu : ses prix étaient plus élevés que ceux de Netflix, et le service de Netflix était supérieur. Dès lors que les particuliers n’avaient plus de raison impérieuse d’être clients de Blockbuster, le sort de l’entreprise était scellé. Depuis lors, le service d’abonnement DVD de Netflix a connu un changement majeur de fortune, passant de quatorze millions d’abonnés en 2011 à la moitié de ce chiffre au troisième trimestre 2013, ce qui reflète le déclin des supports physiques en faveur des formes numériques moins chères et plus facilement accessibles.
Selon une nouvelle étude, les Canadiens sont de plus en plus nombreux à abandonner les téléphones et les services de télévision traditionnels, ce qui reflète une tendance croissante due à l’évolution des modes de vie.
Le Convergence Consulting Group a déclaré que d’ici la fin de 2014, il s’attend à ce que 26,3 % des ménages canadiens se passent de téléphone fixe et se fient uniquement au service de téléphonie sans fil. Il s’agit d’une hausse par rapport aux 22,5 % enregistrés en 2013. Les ménages abandonnent également de plus en plus la télévision traditionnelle au profit de programmes provenant d’autres sources, comme Netflix et d’autres services en ligne. D’ici la fin de l’année, les abonnements à la télévision qui ne s’appuieront que sur Netflix et d’autres services en ligne atteindront 665 000 ménages, soit 5,7 pour cent, selon l’étude, qui s’appuie sur les statistiques des entreprises de câblodistribution, de satellite et de télécommunications ainsi que sur la propre analyse de Convergence (La Presse canadienne, 2014).
Figure 5.25 : Netflix et Redbox ont laissé les magasins de location de vidéos tels que Movie Gallery et Blockbuster dans une impasse.
Blockbuster a déposé le bilan à la fin de 2010.
| Principaux points à retenir
Lors de l’exécution d’une stratégie commerciale, une entreprise ne doit pas rester coincée au milieu de stratégies commerciales génériques viables en ne proposant ni caractéristiques uniques ni prix compétitifs. |