Avantages et inconvénients de la concurrence sur les marchés internationaux
Objectifs d’apprentissage
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Comme l’illustre l’expérience de Kia, sous l’effet de la mondialisation, le commerce international est devenu un énorme segment de l’activité économique globale du monde. Il est surprenant de constater que les projections actuelles suggèrent que, d’ici quelques années, la valeur totale en dollars du commerce transfrontalier sera supérieure à la valeur totale en dollars du commerce à l’intérieur de tous les pays du monde réunis. L’un des moteurs de la croissance rapide du commerce international au cours des deux dernières décennies a été l’ouverture de grandes économies telles que la Chine et la Russie, qui étaient jusqu’alors pratiquement fermées aux investisseurs et aux producteurs extérieurs.
Figure 7.3 : Pourquoi faire concurrence sur de nouveaux marchés ? [Description de l’image]
Les États-Unis, en tant que pays unique, ont la plus grande économie du monde. Collectivement, l’Union européenne (UE) a un PIB plus élevé que celui des États-Unis, mais elle est bien sûr composée d’un groupe de nations. Pour illustrer la puissance de l’économie américaine, considérez que, début 2011, l’économie d’un seul État – la Californie -, s’il s’agissait d’un pays, serait classée au huitième rang mondial, entre le Royaume-Uni et la Russie. La capacité de production de produits manufacturés et agricoles des États-Unis est bien supérieure à ce qui peut être consommé dans le seul pays de l’Amérique ou de l’ALENA (Accord de libre-échange nord-américain ; comprend le Canada, le Mexique et les États-Unis). Par conséquent, la taille globale de l’économie américaine fait en sorte que le commerce américain est très étroitement lié aux marchés internationaux.
En tant que nation commerçante, le Canada a également bénéficié de la croissance rapide du commerce international et de la mondialisation. Compte tenu de l’immense frontière que nous partageons avec les États-Unis, il n’est pas surprenant que le Canada et les États-Unis soient chacun le plus grand partenaire commercial de l’autre et le plus grand partenariat commercial du monde. En fait, il est juste de dire que chaque entreprise canadienne est touchée par les marchés internationaux dans une certaine mesure, bien que les services soient généralement touchés dans une moindre mesure. De minuscules entreprises comme les dépanneurs individuels et les boutiques de vêtements vendent des produits qui sont en grande partie importés de l’étranger. De nombreuses entreprises manufacturières canadiennes auraient beaucoup de mal à produire uniquement pour le marché canadien, car les volumes de ventes potentielles ne leur permettraient pas de réaliser des économies d’échelle. De nombreuses grandes entreprises, des deux côtés de la frontière (par exemple, General Motors (Canada), Coca-Cola, Blackberry et Microsoft) réalisent une grande partie de leurs activités à l’international (Wikipédia, 2014).
The Economist, un magazine international très respecté, a prédit que l’économie de la Chine, qui était il y a à peine 20 ans un marigot économique fermé, sera plus importante que celle des États-Unis d’ici 2019, en se basant sur la croissance du PIB réel, l’inflation et l’appréciation de la valeur du yuan, la monnaie chinoise (S.C. & D.H., 2014). L’économie suggère que la raison essentielle de cette croissance remarquable a été l’ouverture progressive de la frontière chinoise au commerce. L’échelle des salaires initialement basse, la main-d’œuvre illimitée et le peu de restrictions en matière de fabrication ont fait de la Chine une grande nation manufacturière et commerciale. Plus récemment, une classe moyenne émergente a commencé à alimenter la consommation nationale, augmentant encore la richesse économique de la nation (Wikipedia, 2014).
Accès à de nouveaux clients
La raison la plus évidente d’être compétitif sur les marchés internationaux est peut-être d’avoir accès à de nouveaux clients. Bien que les États-Unis aient actuellement la plus grande économie du monde, ils représentent moins de 5 % de la population mondiale. Le Canada se classe à 0,5 % de la population mondiale. Vendre des biens et des services aux 95 % restants de la population mondiale peut être très attrayant, surtout pour les entreprises dont le marché national est saturé (figure 7.3 « Pourquoi faire concurrence sur de nouveaux marchés ? »).
Peu d’entreprises ont une identité « américaine » plus forte que McDonald’s. Pourtant, McDonald’s est de plus en plus tributaire de la concurrence sur les nouveaux marchés. Pourtant, McDonald’s est de plus en plus tributaire des ventes réalisées en dehors des États-Unis. En 2006, les États-Unis représentaient 34 % du chiffre d’affaires de McDonald’s, l’Europe 32 % et l’Asie, le Moyen-Orient et l’Afrique 14 %. En 2012, l’Europe était la principale source de revenus de McDonald’s (39 %), la part des États-Unis était tombée à 32 % et la contribution collective de l’Asie, du Moyen-Orient et de l’Afrique avait bondi à 23 %. Avec moins d’un tiers de ses ventes générées dans son pays d’origine, McDonald’s est véritablement une puissance mondiale (University of Oregon Investment Group, 2013).
Figure 7.4 : Les jeans Levi’s sont appréciés par les clients du monde entier, comme le montre ce ballon présenté lors de la Putrajaya International Hot Air Balloon Fiesta. (Putrajaya est une ville planifiée au sud de Kuala Lumpur).
La Chine et l’Inde sont des marchés de plus en plus attrayants pour les entreprises américaines. Les deux nations les plus peuplées du monde ont toutes deux des classes moyennes en pleine expansion, définies de manière générale comme des personnes financièrement capables d’acheter des biens et des services qui ne sont pas simplement des nécessités de la vie. Compte tenu de leur immense population, si seulement 1 % des Chinois accédaient à la classe moyenne au cours des trois prochaines années, cela représenterait 16 millions de nouveaux consommateurs potentiels ! Cette tendance a créé d’énormes opportunités pour certaines entreprises. En 2013, par exemple, GM a vendu plus de véhicules en Chine qu’aux États-Unis (3,2 millions contre 2,8 millions) (Szczesny, 2014).
GM n’est pas la seule entreprise à s’implanter en Chine. Ford Motor Company a vendu un total de 935 813 véhicules en Chine en 2013, établissant un autre record annuel. Toyota et ses deux coentreprises ont enregistré des ventes de 917 500 unités, soit une augmentation de 9,2 %, tandis que le volume de Honda en Chine a bondi de 26 % pour atteindre 756 882 unités. Pendant ce temps, les ventes des marques japonaises en Chine ont continué à souffrir au début de l’année dernière au milieu des boycotts et des protestations violentes qui ont eu lieu après que le Japon ait renouvelé ses revendications sur les îles Senkakus contestées dans la mer de Chine orientale, notées pour leurs réserves potentielles de pétrole et de gaz offshore (Miller, 2014).
Réduire les coûts
La délocalisation est devenue un moyen populaire mais controversé de tenter de réduire les coûts. La délocalisation consiste à délocaliser une activité commerciale dans un autre pays. De nombreuses entreprises canadiennes et américaines ont fermé des activités dans leur pays pour en créer de nouvelles dans des pays comme la Chine et l’Inde qui offrent une main-d’œuvre moins chère. Si la délocalisation peut réduire les coûts d’exploitation d’une entreprise, les pertes d’emplois dans le pays d’origine de l’entreprise peuvent avoir un effet dévastateur sur les communautés locales et entraîner une publicité négative.
De nombreuses entreprises qui sont en concurrence sur les marchés internationaux espèrent obtenir des avantages en termes de coûts. Lorsqu’une entreprise augmente son volume de ventes en entrant dans un nouveau pays, par exemple, elle peut générer des économies d’échelle qui réduisent ses coûts de production globaux et moyens. Les économies d’échelle peuvent être liées à une production accrue à partir des installations existantes (partage des coûts fixes sur des ventes plus importantes) et à d’autres coûts partagés tels que la recherche et le développement (R&D) et le marketing. Elle a également le potentiel de diversifier les risques. En outre, l’internationalisation a des répercussions sur les relations avec les fournisseurs. La croissance que crée l’expansion à l’étranger amène de nombreuses entreprises à acheter des fournitures en plus grande quantité et auprès de fournisseurs de plusieurs pays, ce qui réduit les risques. Cela peut donner à une entreprise un plus grand pouvoir de négociation des prix avec ses fournisseurs existants.
Par exemple, les grandes entreprises continuent de sous-traiter une grande partie de leur travail informatique à des spécialistes, une décision qui, dans de nombreux cas, est judicieuse sur le plan commercial. La majorité des employeurs (six sur dix) ont déclaré que la réduction des coûts était le principal avantage de l’externalisation, qu’ils ont estimé à 35 % en moyenne, selon une enquête IDC intitulée Outsourcing Monitor de juin 2012. L’avantage concurrentiel et l’accès à des compétences spécialisées figuraient également en bonne place sur la liste des avantages, selon le sondage. La plupart des travaux en TI sont encore effectués au Canada, selon IDC, mais une part croissante du marché est confiée à des entreprises à l’extérieur du pays. Les entreprises étrangères représentent 3 milliards de dollars du marché canadien de l’externalisation des TI. Et leur part augmente de 20 % par an. Elles s’occupent de tout, du traitement des chèques aux grandes bases de données, selon IDC.
Toutefois, un nombre croissant d’entreprises américaines constatent que la délocalisation ne procure pas les avantages escomptés. C’est ainsi qu’est apparu un nouveau phénomène appelé « reshoring », dans lequel des emplois qui avaient été envoyés à l’étranger reviennent au pays. Dans certains cas, la qualité fournie par les travailleurs à l’étranger n’est pas assez bonne. Carbonite, un vendeur de services de sauvegarde informatique, a constaté que son centre d’appels de Boston donnait une bien meilleure satisfaction à ses clients que son centre d’appels en Inde. Le centre de Boston a obtenu cette meilleure note même s’il traitait les plaintes des clients les plus difficiles. En conséquence, Carbonite a rapatrié 250 emplois de centres d’appels aux États-Unis en 2012.
Figure 7.5 : Les préoccupations relatives au service à la clientèle incitent certaines entreprises américaines à rapatrier leurs centres d’appels aux États-Unis.
Après avoir passé une vingtaine d’années à conseiller leurs clients occidentaux sur la manière de « délocaliser » leurs installations de production vers des juridictions à faible coût en Asie, les sociétés de conseil aux entreprises affirment qu’il est peut-être temps de rapatrier une partie de ce travail. La combinaison de la hausse des salaires en Chine, de l’augmentation des coûts d’expédition et de la refonte des chaînes d’approvisionnement fait de l’Amérique du Nord la « nouvelle » plaque tournante de la production mondiale. Le Boston Consulting Group prévoit que la combinaison du retour de la production de Chine et de l’augmentation des exportations créera entre 600 000 et un million d’emplois aux États-Unis au cours de la prochaine décennie (Flavelle, 2013).
Cette vague de relocalisation n’a pas encore touché les rives du Canada, ce qui reflète le statut du pays en tant qu’endroit relativement coûteux pour assembler des gadgets, des pièces et des machines. Cela soulève une question politique pour les fonctionnaires d’Ottawa et des capitales provinciales qu’ils n’ont pas eu à considérer depuis longtemps : Jusqu’où sont-ils prêts à aller pour obtenir du travail en usine ? (Carmichael, 2012 ; Ovsey, 2013)
Au début de cette année, la société de recherche Alix Partners a publié un rapport montrant que les États-Unis avaient atteint la parité des coûts avec le Mexique en tant que lieu privilégié de « nearshoring », et qu’ils atteindraient une parité similaire avec la Chine d’ici 2015. En termes simples, cela signifie qu’il n’est pas plus coûteux pour les entreprises américaines de maintenir leur production sur le territoire national que de la délocaliser vers des lieux traditionnellement à faible coût en Asie.
Dans d’autres cas, les économies attendues de la production délocalisée ne se sont pas matérialisées. Aux États-Unis, NCR fabriquait des distributeurs automatiques de billets et des systèmes de caisses en libre-service en Chine, en Hongrie et au Brésil. Ces machines peuvent peser plus d’une tonne, et NCR a constaté que leur transport depuis les usines d’outre-mer vers les États-Unis était extrêmement coûteux. NCR a embauché 500 travailleurs pour commencer à fabriquer les guichets automatiques et les systèmes de caisse dans une usine à Columbus, en Géorgie. Les plans de NCR prévoient l’ajout de 370 emplois supplémentaires dans cette usine d’ici 2014. De même, General Electric a annoncé son intention d’embaucher environ 1 300 travailleurs à Louisville, au Kentucky, à partir de l’automne 2011. Ces travailleurs fabriquent des chauffe-eau et des réfrigérateurs qui avaient été produits à l’étranger (Isidore, 2011). Snapper, un fabricant de tondeuses à gazon de haute qualité situé à Milwaukee, dans le Wisconsin, a conclu que les longs délais de transport depuis la Chine ne lui permettaient pas de répondre assez rapidement aux opportunités émergentes, souvent liées aux conditions météorologiques, et a donc conservé ses installations de production aux États-Unis.
Diversification du risque commercial
Un cliché familier prévient : « ne mettez pas tous vos œufs dans le même panier ». Appliqué aux affaires, ce cliché suggère qu’il existe un certain risque pour les entreprises qui n’opèrent que dans un seul pays. Le risque commercial fait référence au potentiel d’échec d’une opération. Si une entreprise est totalement dépendante d’un pays, que ce soit du point de vue de l’approvisionnement ou du marché, des catastrophes économiques, politiques ou naturelles négatives dans ce pays peuvent créer des difficultés importantes, comme l’a prouvé le tremblement de terre japonais de 2011. Tout comme répartir ses œufs dans plusieurs paniers réduit les chances que tous les œufs soient cassés, le risque commercial est réduit lorsqu’une entreprise se diversifie dans plusieurs pays.
Figure 7.6 : Les entreprises peuvent réduire le risque commercial en étant compétitives sur plusieurs marchés internationaux. Par exemple, la chaîne de magasins de proximité ampm est présente aux États-Unis, au Mexique, au Brésil et au Japon.
Prenons par exemple les catastrophes naturelles telles que les tremblements de terre et le tsunami qui ont frappé le Japon en 2011. Si les constructeurs automobiles japonais tels que Toyota, Nissan et Honda avaient vendu des voitures uniquement dans leur pays d’origine, les conséquences financières auraient pu être graves. Toutefois, comme ces entreprises opèrent dans de nombreux pays, elles ont été protégées contre la ruine causée par les événements survenus au Japon. En d’autres termes, ces entreprises ont diversifié leur risque commercial en n’étant pas trop dépendantes de leurs activités au Japon.
Les cigarettiers américains tels que Philip Morris et R. J. Reynolds sont confrontés à des tendances au Canada, aux États-Unis et en Europe. La consommation de tabac dans ces régions est en baisse, car des lois sont adoptées pour restreindre le tabagisme dans les lieux publics et les restaurants, les taxes élevées sur le tabagisme se poursuivent et l’opinion de la société sur le tabagisme change. En réaction, les fabricants de cigarettes tentent d’accroître leurs activités dans les pays où le tabagisme reste populaire afin de rester rentables à long terme. Ils ont également introduit les e-cigarettes en tant que secteur d’activité distinct afin de conserver leurs clients et leurs bénéfices.
En 2006, par exemple, Philip Morris a dépensé 5,2 milliards de dollars pour acquérir une participation majoritaire dans le fabricant de cigarettes indonésien Sampoerna. Il s’agissait de la plus grosse acquisition jamais réalisée en Indonésie par une entreprise étrangère. L’exploitation de la population indonésienne, qui compte environ 230 millions d’habitants, était intéressante pour Philip Morris, notamment parce que près des deux tiers des hommes fument et que le tabagisme chez les femmes est en hausse. En 2007, l’Indonésie était le cinquième plus grand marché du tabac au monde, derrière la Chine, les États-Unis, la Russie et le Japon. Pour répondre aux préférences locales en matière de cigarettes aromatisées au clou de girofle, Philip Morris a lancé une variété de sa marque phare Marlboro, appelée Marlboro Mix 9, qui contient du clou de girofle dans sa formule (T2M, 2007). Bien que les ventes unitaires des produits Philip Morris à l’étranger aient chuté de 5 % de 2012 à 2013, les bénéfices ont augmenté en se concentrant sur sa marque Marlboro, rentable et très médiatisée.
Depuis 2009, Philip Morris International et Swedish Match AB exploitent une société en joint-venture qui commercialise des produits de tabac sans fumée en dehors de la Scandinavie et des États-Unis. Par l’intermédiaire de cette coentreprise, PMI vend des produits du tabac sans fumée, notamment du snus suédois (Philip Morris International, 2014).
Figure 7.7 : Les tendances au déclin de la consommation de cigarettes aux États-Unis et en Europe risquent de réduire les bénéfices dont bénéficient des marques telles que Marlboro.
Figure 7.8 : Pénétrer de nouveaux marchés : Le jeu en vaut-il la chandelle ? [Description de l’image]
Risque politique
Bien que la concurrence sur les marchés internationaux offre d’importants avantages potentiels, tels que l’accès à de nouveaux clients, la possibilité de réduire les coûts et la diversification des risques commerciaux, aller à l’étranger pose également des défis de taille. Le risque politique fait référence à la possibilité qu’un bouleversement gouvernemental ou une ingérence dans les affaires nuisent à une entreprise dans un pays (figure 7.8 » Pénétrer de nouveaux marchés : le jeu en vaut la chandelle « ).
La stabilité relative des gouvernements du Canada, des États-Unis et de l’Europe fait que les citoyens ne sont pas familiers avec les perturbations politiques importantes qui peuvent survenir à la suite d’une prise de pouvoir militaire (Thaïlande), d’une insurrection militaire ou terroriste (Égypte) ou d’une guerre pure et simple (Irak). Un exemple de changement politique plus important est le « printemps arabe », un terme utilisé pour désigner une série de soulèvements en 2011 dans des pays comme la Tunisie, l’Égypte, la Libye, le Bahreïn, la Syrie et le Yémen, alors que leurs populations cherchaient à renverser des gouvernements corrompus.
De même, en 2013 et 2014, le conflit militaire entre la Russie et l’Ukraine a fait grimper les prix internationaux du pétrole par crainte de nouvelles instabilités dans les pays riches en pétrole. Les gouvernements instables associés à ces manifestations et soulèvements rendent difficile la planification de l’avenir pour les entreprises. Au fil du temps, un gouvernement pourrait devenir de plus en plus hostile aux entreprises étrangères en imposant de nouvelles taxes et de nouvelles réglementations. Dans des cas extrêmes, les actifs d’une entreprise dans un pays peuvent être saisis par le gouvernement national. Ce processus s’appelle la nationalisation. Ces dernières années, par exemple, le Venezuela a nationalisé des opérations contrôlées par des étrangers dans les secteurs du pétrole, du ciment, de l’acier et du verre.
Les pays présentant les niveaux les plus élevés de risque politique sont généralement ceux tels que la Somalie, le Soudan et l’Afghanistan, dont les gouvernements sont si instables que peu d’entreprises étrangères sont prêtes à s’y rendre. Cependant, des niveaux élevés de risque politique sont également présents dans plusieurs des principales économies émergentes du monde, notamment en Inde, aux Philippines, en Russie et en Indonésie. Cela crée un dilemme pour les entreprises, car ces contextes risqués offrent également d’énormes possibilités de croissance. Les entreprises peuvent choisir de concentrer leurs efforts dans des pays comme le Canada, l’Australie, la Corée du Sud et le Japon qui présentent des niveaux de risque politique très faibles, mais les opportunités dans ces contextes sont souvent plus modestes (Kostigen, 2011).
Figure 7.9 : Le dirigeant cubain Fidel Castro a nationalisé les actifs de milliers d’entreprises américaines après avoir renversé le gouvernement précédent.
Risque économique
Le risque économique fait référence à la possibilité que les conditions et les politiques économiques d’un pays, les protections des droits de propriété et les taux de change aient un impact négatif sur les opérations d’une entreprise dans un pays. Les cadres qui dirigent des entreprises faisant des affaires dans de nombreux pays différents doivent faire le point sur ces diverses dimensions et essayer d’anticiper la manière dont elles affecteront leurs entreprises. Parce que les économies sont imprévisibles, le risque économique pose des défis considérables aux dirigeants.
Hyundai et Kia sont des entreprises phares du groupe Hyundai Motor, le cinquième plus grand conglomérat automobile du monde. Les ventes de voitures de Hyundai Motor Co. ont reculé en Europe en 2013 dans un contexte de faiblesse générale du marché, tandis que sa petite sœur Kia Motors Corp. a réussi à accroître sa présence sur le continent (The Korean Herald, 2014).
Considérons, par exemple, les opérations de Kia en Europe. Kia a enregistré une croissance du volume de ses ventes en Europe chaque année depuis 2008, faisant passer sa part de marché de 1,7 % à 2,7 % en 2013. Ce succès, qui va souvent à l’encontre du ralentissement général du marché, est un hommage au design, à la gamme de produits, à la qualité et à la garantie de Kia. En planifiant l’avenir, les dirigeants de Kia devaient se demander comment les conditions économiques influenceraient les performances futures de Kia en Europe. Si l’inflation et les taux d’intérêt devaient augmenter dans un pays donné, il serait plus difficile pour les consommateurs d’acheter de nouvelles Kia. Si les taux de change devaient changer de telle sorte que l’euro devienne plus faible par rapport au won sud-coréen, cela rendrait une Kia plus chère pour les acheteurs européens (Kia.com, 2014).
Figure 7.10 : Le risque économique comporte de nombreux éléments complexes et déconcertants.
Risque culturel
Figure 7.11 : Risque culturel : Quand on est à Rome [description de l’image].
Le risque culturel désigne le risque que les activités d’une entreprise dans un pays donné soient mises à mal en raison des différences de langue, de coutumes, de normes et de préférences des clients (figure 7.11 « Risque culturel : quand on est à Rome »). L’histoire des affaires regorge d’exemples colorés de différences culturelles qui ont miné des entreprises. Par exemple, une entreprise de détergents à lessive a été surprise par ses faibles ventes au Moyen-Orient. Les dirigeants pensaient que leur produit était habilement promu par des publicités imprimées montrant des vêtements sales à gauche, une boîte de détergent au milieu et des vêtements propres à droite. Un message simple et efficace, non ? Pas exactement. Contrairement à l’anglais et aux autres langues occidentales, les langues utilisées au Moyen-Orient, comme l’hébreu et l’arabe, impliquent une lecture de droite à gauche. Pour les consommateurs, les publicités pour les détergents impliquaient que le produit pouvait être utilisé pour salir des vêtements propres. Il n’est pas surprenant que peu de boîtes de détergent aient été vendues avant que cette erreur culturelle ne soit découverte.
Un fabricant de réfrigérateurs a connu de mauvaises ventes au Moyen-Orient en raison d’une autre différence culturelle. L’entreprise utilisait la photo d’un réfrigérateur ouvert dans ses publicités imprimées pour démontrer la grande capacité de stockage offerte par l’appareil. Malheureusement, la photo mettait en évidence du porc, un type de viande qui n’est pas consommé par les juifs et les musulmans qui constituent la majeure partie de la population de la région (Ricks, 1993). Pour avoir une idée des réactions des consommateurs, imaginez que vous voyiez une publicité pour un réfrigérateur montrant de la viande de cheval ou de chien. Vous seriez probablement dégoûté. Dans certaines parties du monde, cependant, la viande de cheval et de chien est acceptée dans les régimes alimentaires. Les entreprises doivent tenir compte de différences culturelles telles que celles-ci lorsqu’elles sont en concurrence sur les marchés internationaux.
Figure 7.12 : Cette photo ne permettrait pas de vendre des réfrigérateurs au Moyen-Orient, car elle comporte du porc, une viande taboue dans cette région du monde.
Les différences culturelles peuvent causer des problèmes même lorsque les cultures concernées sont très similaires et partagent la même langue. Pendant les Jeux olympiques d’été de 2000 à Sydney, en Australie, le fabricant de vêtements Roots était le fournisseur officiel des membres des équipes olympiques et paralympiques canadiennes. La marque Roots était apposée sur les uniformes distinctifs des olympiens, et les vêtements Roots étaient également vendus sur place lors des jeux. Le fait que « root » soit un terme australien pour « rapports sexuels » et qu’il remplace souvent la bombe F dans les phrases a peut-être contribué à sa popularité en Australie. Qui ne veut pas d’un sac portant la mention « Roots » ?
RecycleBank est une entreprise américaine spécialisée dans la création de programmes qui récompensent les personnes qui recyclent, à l’instar des programmes de fidélisation des compagnies aériennes. En 2009, RecycleBank a étendu ses activités au Royaume-Uni. Les dirigeants de RecycleBank se sont offusqués lorsque la presse britannique a qualifié le programme de récompenses de RecycleBank de « combine ». Leur inquiétude était toutefois injustifiée. Le mot scheme implique la sournoiserie lorsqu’il est utilisé aux États-Unis, mais un scheme signifie simplement un service au Royaume-Uni (Maltby, 2010). Les différences de signification des mots anglais entre les États-Unis et le Royaume-Uni sont également vexantes pour les hommes américains nommés Randy, qui se demandent pourquoi les Britanniques ricanent à l’évocation de leur nom (figure 7.13 « Surveillez votre langue »).
Figure 7.13 : Surveillez votre langage [description de l’image].
| Principaux points à retenir
La concurrence sur les marchés internationaux comporte des opportunités importantes et des menaces redoutables. Les opportunités comprennent l’accès à de nouveaux clients, la réduction des coûts et la diversification des risques commerciaux. Les menaces comprennent le risque politique, le risque économique et le risque culturel. |