Types de systèmes de rémunération
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Une fois que vous aurez déterminé votre stratégie de rémunération sur la base de facteurs internes et externes, vous devrez évaluer les emplois, élaborer un système de rémunération et tenir compte des théories de rémunération lorsque vous prendrez des décisions. Ensuite, vous déterminerez la combinaison de rémunération que vous utiliserez, en tenant compte des implications légales.
Figure 6.2 Le processus de mise en œuvre de la stratégie de rémunération
Systèmes d’évaluation des emplois
Comme nous l’avons mentionné lorsque nous avons abordé les facteurs internes et externes, la valeur de l’emploi est un facteur important dans la détermination du salaire. Il existe plusieurs façons de déterminer la valeur d’un emploi par le biais de l’évaluation des emplois. L’évaluation des emplois est définie comme le processus consistant à déterminer la valeur relative des emplois afin de déterminer la structure des salaires. L’évaluation des emplois peut nous aider à déterminer si la rémunération est équitable et juste parmi nos employés. Il existe plusieurs façons d’effectuer une évaluation des emplois. L’une des méthodes les plus simples, utilisée par les petites entreprises ou au sein de départements individuels, est un système de classement des emplois. Dans ce type d’évaluation, les titres des postes sont énumérés et classés par ordre d’importance pour l’organisation. Une comparaison par paires peut également se produire, dans laquelle les emplois individuels sont comparés à tous les autres emplois, sur la base d’un système de classement, et une note globale est donnée pour chaque emploi, en déterminant l’emploi le plus valorisé jusqu’à l’emploi le moins valorisé. Par exemple, dans le tableau 6.1 « Exemple de comparaison par paires pour une évaluation d’emploi« , quatre emplois sont comparés sur la base d’un classement de 0, 1 ou 2. Zéro indique que l’emploi est moins important que celui qui est comparé, 1 signifie que l’emploi est à peu près le même, et 2 signifie que l’emploi est plus important. En additionnant les notes, on peut voir rapidement quels emplois sont les plus importants pour l’organisation. Bien entendu, toute personne qui établit ces classements doit connaître les fonctions de tous les emplois. Bien que cette méthode puisse fournir des résultats raisonnablement bons en raison de sa simplicité, elle ne permet pas de comparer les différences entre les emplois, qui peuvent avoir reçu le même rang d’importance.
| Emploi | Réceptionniste | Chef de projet | Directeur de compte | Ventes | Directeur |
|---|---|---|---|---|---|
| Réceptionniste | X | 0 | 0 | 0 | 0 = 4th |
| Assistant administratif de projet | 1 | X | 0 | 0 | 1 = 3rd |
| Directeur de compte | 2 | 1 | X | 0 | 3 = 2nd |
| Directeur des ventes | 2 | 2 | 2 | X | 6 = 1st |
| Sur la base du système de classement par paires, le directeur des ventes devrait avoir un salaire plus élevé que l’assistant administratif de projet, car le classement de cet emploi est plus élevé. De même, le salaire de la réceptionniste devrait être inférieur à celui de l’assistant administratif de projet, car cet emploi est moins bien classé. | |||||
Tableau 6.1 Exemple de comparaison par paires pour une évaluation d’emploi
Dans un système de classification des emplois, chaque emploi est classé et regroupé en fonction des connaissances et des compétences requises pour l’emploi, des années d’expérience et du degré d’autorité pour cet emploi. L’armée américaine est peut-être la plus connue pour ce type de système de classification. La marine, par exemple, a des codes de classification des emplois, tels que HM (hospitalman). Ensuite, les emplois sont divisés en spécialités, telles que HM-8483, la classification des technologues en chirurgie, et HM-8451 pour un hospitalman-technicien en radiologie. Le gouvernement fédéral et la plupart des gouvernements des États utilisent ce type de système. Pour chaque emploi, on trouve la fonction de base, les caractéristiques et le travail typique de cette classification, ainsi que des données sur l’échelle de rémunération. Un exemple de système de classification des emplois est présenté dans le tableau 6.2 « Exemple de système de classification des emplois à l’Université de Washington« .
Tableau 6.2 Exemple d’un système de classification des emplois à l’Université de Washington. Source : Reproduit du site web de l’Université de Washington.
Un autre type de système d’évaluation des emplois est le système à points, qui détermine la valeur d’un emploi en calculant le total des points qui lui sont attribués. Les points attribués à un emploi spécifique sont appelés facteurs compensatoires. Ceux-ci peuvent aller de la capacité de leadership aux responsabilités spécifiques et aux compétences requises pour le poste. Une fois les facteurs compensatoires déterminés, chacun d’entre eux se voit attribuer un poids par rapport à l’importance de cette compétence ou de cette capacité pour l’organisation. Lorsque ce système est appliqué à chaque emploi de l’organisation, les facteurs compensatoires attendus pour chaque emploi sont répertoriés, ainsi que les points correspondants afin de déterminer quels emplois ont la plus grande importance relative au sein de l’organisation. Le comté de Tompkins, dans l’État de New York, utilise un système de facteurs à points. Certains de leurs facteurs indemnisables sont les suivants :
- Connaissances
- Autonomie
- Supervision
- Exigences psychologiques
- Compétences interpersonnelles
- Contacts internes et externes
Dans ce système de facteurs à points, l’autonomie est le facteur le plus élevé et se voit attribuer un poids de vingt-neuf, tandis que la connaissance se voit attribuer un taux de vingt, par exemple. Chacun des facteurs indemnisables est accompagné d’un texte qui explique comment les points doivent être distribués pour chaque facteur. Dans ce système, cent points sont attribués aux connaissances pour un baccalauréat et deux à trois ans d’expérience, et quatre-vingts points sont attribués si un employé a un diplôme d’associé ou un diplôme d’études secondaires et deux à trois ans d’expérience. Les points sont ensuite multipliés par la pondération (pour les connaissances, la pondération est de vingt) pour donner un score final pour ce facteur indemnisable. Après l’établissement d’un score pour chacun, l’employé est placé au niveau de rémunération correspondant à son score, comme l’illustre la figure 6.3 « Exemple d’un système de facteurs de points« .
Figure 6.3 Exemple d’un système à facteur ponctuel
Une autre option d’évaluation des emplois s’appelle la méthode du profil Hay. Cette méthode propriétaire d’évaluation des emplois se concentre sur trois facteurs appelés savoir-faire, résolution de problèmes et responsabilité. Ces facteurs comprennent des énoncés spécifiques tels que la « compétence procédurale ». Chacun de ces énoncés reçoit une valeur en points dans chaque catégorie de savoir-faire, de résolution de problèmes et de responsabilité. Ensuite, les descriptions d’emploi sont examinées et on leur attribue une série d’énoncés qui reflètent le plus fidèlement l’emploi. Les valeurs numériques de chacun des énoncés sont additionnées pour chaque description de poste, ce qui fournit une base quantitative pour l’évaluation des postes et, éventuellement, la rémunération. L’avantage de cette méthode est sa nature quantitative, mais son inconvénient est le coût d’une évaluation élaborée des emplois.
Systèmes de rémunération
Une fois que vous avez effectué une évaluation des emplois, vous pouvez passer à la troisième étape, que nous appelons la classification des salaires. Il s’agit de fixer l’échelle de rémunération pour des emplois ou des types d’emplois spécifiques.
La première méthode de classement des salaires consiste à développer une variété de niveaux de rémunération. La figure 6.4 « Exemple d’échelle de rémunération pour les emplois fédéraux généraux » en donne un exemple. Une fois les niveaux élaborés, une classe de rémunération est attribuée à chaque emploi. Lorsque les employés reçoivent des augmentations, celles-ci restent dans la fourchette de leur catégorie salariale individuelle, jusqu’à ce qu’ils bénéficient d’une promotion qui peut déboucher sur une catégorie salariale supérieure. L’avantage de ce type de système est l’équité. Toutes les personnes effectuant le même travail se trouvent dans une fourchette donnée et il y a peu de place pour la discrimination salariale. Cependant, comme le système est rigide, il peut ne pas convenir à certaines organisations pour recruter les meilleurs éléments. Les organisations qui opèrent dans plusieurs villes peuvent utiliser une échelle salariale, mais elles peuvent ajouter des pourcentages en fonction du lieu de résidence. Par exemple, le coût de la vie à Spokane, dans l’État de Washington, est beaucoup plus bas qu’à New York. Si une organisation a des bureaux dans les deux villes, elle peut choisir d’ajouter un pourcentage d’ajustement salarial pour les personnes vivant dans une zone géographique donnée – par exemple, 10 % de plus à New York.
L’un des inconvénients de l’échelonnement des salaires est qu’il peut ne pas motiver les employés à travailler davantage. Ils savent que même s’ils effectuent des tâches qui ne font pas partie de leur description de poste, leur niveau de rémunération ou leur classe de salaire restera le même. Cela peut engendrer un environnement stagnant. Parfois, ce système peut également créer trop de niveaux hiérarchiques. Pour les grandes entreprises, cela peut fonctionner correctement, mais les organisations plus petites et plus agiles peuvent utiliser d’autres méthodes pour déterminer la structure salariale. Par exemple, certaines organisations ont opté pour un processus de retardement et d’échelonnement, qui réduit le nombre de niveaux de rémunération au sein de l’organisation. General Electric a retardé les niveaux de rémunération au milieu des années 1990 parce qu’elle a constaté que les employés étaient moins susceptibles d’accepter une réaffectation à un niveau de rémunération inférieur, même si cette affectation pouvait constituer une bonne occasion de développement.
La temporisation permet donc d’élargir l’éventail des rémunérations et d’accroître la flexibilité à l’intérieur de chaque niveau. Parfois, ce type de processus se produit également lorsqu’une entreprise réduit ses effectifs. Supposons qu’une entreprise de 500 employés ait traditionnellement utilisé un modèle de niveau de rémunération, mais qu’elle ait décidé de passer à un modèle plus flexible. Plutôt que d’avoir, disons, trente niveaux de rémunération, elle peut les réduire à cinq ou six niveaux, avec des écarts salariaux plus importants à l’intérieur même des niveaux. Cela permet aux organisations de mieux récompenser les performances, tout en ayant un modèle de base à suivre pour les responsables du recrutement.
Figure 6.4 Exemple d’échelle de rémunération pour les emplois fédéraux généraux
Plutôt que d’utiliser une échelle de rémunération, certaines organisations utilisent un modèle de taux courant. Dans ce modèle, l’analyse du taux courant pour un emploi particulier à un moment donné est prise en compte lors de la création du régime de rémunération. Ce modèle peut être efficace si les pressions du marché ou de l’offre et de la demande de main-d’œuvre ont un impact important sur votre entreprise. Par exemple, si vous devez attirer les meilleurs chefs de projet, mais que d’autres sont déjà employés (manque d’offre) – et que la plupart des entreprises paient 75 000 $ pour ce poste – vous devrez probablement payer le même montant, voire davantage, en raison de l’offre et de la demande de main-d’œuvre. De nombreux outils sont disponibles, tels que salarywizard.com, pour fournir des informations sur les taux en vigueur pour des emplois particuliers dans chaque région des États-Unis.
Stratégies de rémunération
Le président de HR That Works donne quelques conseils pour déterminer la rémunération. (cliquez pour voir la vidéo)
Un autre modèle de rémunération est le modèle d’adéquation à la direction. Dans ce modèle, chaque manager prend une décision sur le choix de la personne à rémunérer au moment de son embauche. L’inconvénient de ce modèle peut être la discrimination potentielle, l’effet de halo et le ressentiment au sein de l’organisation. Bien entendu, ces facteurs peuvent créer des problèmes de moral, ce que nous voulons précisément éviter lorsque nous rémunérons des employés.
En plus des modèles de niveaux de rémunération que nous venons d’examiner, d’autres considérations peuvent inclure les éléments suivants :
- Rémunération basée sur les compétences. Avec un système de rémunération basé sur les compétences, les niveaux de salaire sont basés sur les compétences de l’employé, par opposition à l’intitulé du poste. Cette méthode est mise en œuvre de manière similaire au modèle de la classe de rémunération, mais au lieu de l’intitulé du poste, un ensemble de compétences se voit attribuer une classe de rémunération particulière.
- Rémunération basée sur les compétences. Plutôt que de s’intéresser à des compétences spécifiques, l’approche basée sur les compétences s’intéresse aux traits ou aux caractéristiques de l’employé plutôt qu’à un ensemble de compétences spécifiques. Ce modèle se concentre davantage sur ce que l’employé peut devenir que sur les compétences qu’il possède déjà.
- Élargissement de la fourchette. L’élargissement est similaire à un système d’échelons de rémunération, sauf que tous les emplois d’une catégorie particulière se voient attribuer une catégorie de rémunération spécifique. Par exemple, toutes les personnes travaillant dans le service clientèle, ou tous les assistants administratifs (quel que soit le service), sont payés dans la même fourchette générale. McDonald’s utilise cette philosophie de rémunération dans ses bureaux d’entreprise, affirmant qu’elle permet une certaine flexibilité en termes de rémunération, de mouvement et de croissance des employés.
- Système de rémunération variable. Ce type de système fournit aux employés une base de rémunération mais lie ensuite l’atteinte de certains objectifs ou réalisations directement à leur rémunération. Par exemple, un vendeur peut recevoir un certain salaire de base mais gagner davantage s’il atteint son quota de vente.
Théories de la rémunération
Maintenant que nous avons discuté des systèmes de rémunération, il est important d’examiner certaines théories sur la rémunération qui peuvent être utiles à connaître pour choisir le type de système de rémunération que votre organisation utilisera.
La théorie de l’équité s’intéresse à la satisfaction relationnelle que les employés retirent de leur rémunération et des apports qu’ils fournissent à l’organisation. Selon cette théorie, les gens évaluent leur propre rémunération en la comparant à celle des autres et leurs apports à ceux des autres. En d’autres termes, les gens examineront leur propre système de rémunération et leurs propres apports (le travail effectué) et les compareront à ceux des autres. S’ils perçoivent cette comparaison comme injuste, en ce sens qu’une autre personne est mieux payée alors qu’ils pensent qu’elle fait moins de travail, des problèmes de motivation peuvent survenir. Par exemple, les gens peuvent réduire leurs propres apports et ne pas travailler aussi dur. Les employés peuvent également décider de quitter l’organisation en raison de l’inégalité perçue.
Dans le domaine des RH, il s’agit d’une théorie importante à comprendre, car même si une personne est payée équitablement, elle comparera toujours son propre salaire à celui des autres membres de l’organisation. La clé ici est la perception, en ce sens que l’équité est entièrement basée sur ce que l’employé voit, et non sur ce qui peut être la réalité. Même si les RH ou la direction estiment que les employés sont payés équitablement, ce n’est pas forcément ce que pense l’employé. En RH, nous devons examiner deux facteurs liés à l’équité salariale : l’équité salariale externe et l’équité salariale interne. L’équité salariale externe fait référence à ce que d’autres personnes dans des organisations similaires sont payées pour un travail similaire. L’équité salariale interne se concentre sur les employés de la même organisation. Au sein de la même organisation, les employés peuvent prendre en compte les emplois de niveau supérieur, les emplois de niveau inférieur et les années passées dans l’organisation pour prendre leur décision en matière d’équité salariale. Prenons l’exemple de Walmart.
En 2010, Michael Duke, PDG de Walmart, a gagné environ 35 millions de dollars en salaire et autres rémunérations, alors que les employés gagnaient le salaire minimum ou un peu plus dans leurs États respectifs. Si Walmart affirme que ses salaires sont compétitifs sur les marchés locaux, le géant du commerce de détail ne s’excuse pas de cette différence de rémunération, invoquant la nécessité de disposer d’un ensemble de compétences spécialisées pour pouvoir être le PDG d’une entreprise classée au Fortune 500. Il existe des centaines d’articles traitant de la question de l’équité salariale entre les cadres supérieurs et les employés d’une organisation. Pour qu’une stratégie de rémunération fonctionne, les intrants perçus (le travail) et les extrants (la rémunération) doivent correspondre équitablement.
La théorie de l’espérance est une autre théorie clé en matière de rémunération. Selon cette théorie, les employés fourniront autant de travail qu’ils s’attendent à recevoir. En d’autres termes, si l’employé a l’impression qu’il va être payé de manière avantageuse, il travaillera pour atteindre les résultats. S’il pense que les récompenses ne sont pas à la hauteur de l’effort fourni, il risque de ne pas travailler aussi dur.
Selon la théorie du renforcement, développée par Edward L. Thorndike, si une performance élevée est suivie d’une récompense, il est probable que le comportement souhaité se reproduira à l’avenir. De même, si une performance élevée n’est pas suivie d’une récompense, il est moins probable que cette performance élevée se reproduise à l’avenir. Prenons un exemple extrême de la théorie du renforcement dans le monde de la finance. À Wall Street, les primes des traders et des banquiers représentent une part importante de leur salaire. Le bonus moyen en 2010 était de 128 530 dollars, ce qui ne tient pas compte des commissions spécifiques sur les transactions, qui peuvent augmenter considérablement la rémunération totale. Il est intéressant de se pencher sur les implications éthiques de certaines structures de rémunération, notamment les plans de commissions et de primes. Par exemple, après que le gouvernement américain a renfloué American International Group (AIG) avec 170 milliards de dollars en 2009, il a été rapporté qu’AIG continuerait d’accorder des primes d’environ 165 millions de dollars à la même unité commerciale qui a mené la société au bord de l’effondrement, en raison de problèmes contractuels.
Traditionnellement, une structure de bonus est conçue pour récompenser la performance, plutôt que d’être une partie garantie du plan de rémunération, comme c’était le cas avec AIG. Les plans de bonus et de commissions doivent être utilisés pour susciter le comportement souhaité et agir comme une récompense pour ce comportement, comme le stipule la théorie du renforcement.
Toutes ces théories nous fournissent des informations pour prendre de meilleures décisions lors de l’élaboration de nos propres systèmes de rémunération. D’autres considérations sont abordées ci-après.
Considérations relatives à la décision de payer
Outre l’aspect motivationnel de la création d’une structure salariale, il existe d’autres considérations. Tout d’abord, la taille de l’organisation et l’expansion prévue de l’organisation seront un facteur. Par exemple, si vous êtes le responsable des RH d’une entreprise de dix personnes, vous utilisez probablement un modèle de taux d’activité ou d’adéquation à la direction. Si cela convient à votre entreprise aujourd’hui, il peut être prudent, au fur et à mesure que votre organisation se développe, d’élaborer une structure de rémunération plus formelle. Ascentium Corporation, basée à Seattle, Washington, a constaté que c’était le cas. Lorsque l’entreprise a démarré avec moins de quinze employés, un modèle d’adéquation à la direction a été utilisé. Lorsque l’entreprise est passée à plus de cinq cents employés répartis dans quatre villes, un modèle d’échelonnement des salaires a dû être mis en place par souci d’équité.
Si votre organisation opère également à l’étranger, il faut tenir compte de la manière dont les travailleurs nationaux seront payés par rapport au marché mondial. Une stratégie consiste à développer un système de rémunération centralisé, c’est-à-dire un seul système de rémunération pour tous les employés, quel que soit leur lieu de résidence. L’inconvénient est que le coût de la vie peut être beaucoup moins élevé dans certains pays, ce qui rend le système centralisé éventuellement injuste pour les employés qui vivent et travaillent dans des pays plus chers. Une autre considération est la monnaie dans laquelle les employés seront payés. La plupart des entreprises américaines paient même leurs employés à l’étranger en dollars, et non dans la devise locale où l’employé travaille. Les fluctuations de l’évaluation des devises peuvent poser des problèmes à cet égard.
La façon dont vous communiquez votre système de rémunération est extrêmement importante pour renforcer la motivation qui peut être créée par un salaire juste et équitable. En outre, lorsque cela est possible, demander la participation de vos employés par le biais d’enquêtes sur les attitudes salariales, par exemple, peut créer un processus de rémunération transparent, ce qui se traduit par des employés plus performants.
Les organisations devraient élaborer des enquêtes sur les salaires du marché et revoir constamment leurs salaires pour s’assurer qu’elles se situent dans les fourchettes attendues pour le secteur.
| Payez | Attributs |
| Salaire | Rémunération fixe calculée sur une base hebdomadaire, bihebdomadaire ou mensuelle. Pas de rémunération supplémentaire pour les heures supplémentaires. |
| Salaire horaire | Les employés sont payés sur la base du nombre d’heures travaillées. |
| Système de travail à la pièce | Les employés sont payés en fonction du nombre d’articles produits. |
| Types de plans d’incitation | Attributs |
| Plans de la Commission | Un employé peut recevoir ou non un salaire, mais il recevra une rémunération supplémentaire (par exemple, un pourcentage pour chaque vente effectuée). |
| Plans de bonus | Une rémunération supplémentaire pour avoir atteint ou dépassé un objectif préalablement déterminé. Les plans de bonus peuvent consister en une compensation monétaire, mais aussi en d’autres formes telles que des congés ou des chèques-cadeaux. |
| Plans d’intéressement aux bénéfices | Primes annuelles versées aux employés en fonction du montant des bénéfices réalisés par l’organisation. |
| Options sur actions | Lorsqu’un employé se voit accorder le droit d’acheter des actions de la société à un taux particulier dans le temps. Veuillez noter qu’une « option » d’achat d’actions est différente du don réel d’actions, puisque l’option implique que l’employé achètera les actions à un taux déterminé, évidemment, généralement moins cher que le taux courant. |
| Autres types d’indemnisation | Attributs |
| Avantages sociaux | Cela peut inclure une variété d’options. Congé de maladie, congés payés, adhésion à un club de santé, services de garde d’enfants. |
| Avantages pour la santé | La plupart des organisations offrent aux employés des prestations de soins de santé et de soins dentaires. En outre, des prestations d’invalidité et d’assurance-vie sont offertes. |
| Plans 401(k) | Certaines organisations offrent un plan de retraite à leurs employés. L’entreprise travaille avec un organisme financier pour mettre en place le plan afin que les employés puissent épargner de l’argent. Souvent, les entreprises versent un pourcentage équivalent de la contribution de l’employé au plan. |
Tableau 6.3 Types de rémunération
Types de rémunération
Après avoir élaboré un système de rémunération, nous pouvons commencer à examiner les méthodes spécifiques de paiement de nos employés. N’oubliez pas que lorsque nous parlons de rémunération, nous faisons référence non seulement à un salaire réel, mais aussi à d’autres types de rémunération, tels que les plans d’incitation qui comprennent des primes et une participation aux bénéfices. Nous pouvons diviser notre système de rémunération totale en trois catégories : la rémunération, les incitations et les autres types de rémunération. La rémunération est le salaire horaire, hebdomadaire ou mensuel d’un employé. Une prime, souvent appelée prime de rendement, est accordée pour la réalisation de certaines normes de rendement, comme l’atteinte d’objectifs de vente. L’avantage de la rémunération au rendement est que les objectifs de l’entreprise peuvent être liés directement à ceux de l’employé, ce qui se traduit par une rémunération plus élevée pour l’employé et l’atteinte des objectifs de l’organisation. Voici les caractéristiques souhaitables des régimes d’incitation :
- Clairement communiqué
- Atteignable mais stimulant
- Facilement compréhensible
- Liés aux objectifs de l’entreprise
La plupart des organisations utilisent une combinaison de rémunération, d’incitations et d’autres formes de rémunération, comme indiqué dans le tableau 6.3 « Types de rémunération », pour élaborer le système de rémunération totale.
Lois relatives à la rémunération
Comme vous l’avez déjà deviné en lisant les sections précédentes, les personnes ne peuvent faire l’objet de discrimination lorsqu’il s’agit de développer des systèmes de rémunération. L’une des questions les plus débattues est celle de la valeur comparable. La valeur comparable stipule que les personnes devraient recevoir un salaire similaire si elles effectuent le même type de travail. L’expérience montre que ce n’est pas le cas, les femmes gagnant moins que les hommes dans de nombreux secteurs. En moyenne, une femme gagne 79 cents pour chaque dollar gagné par un homme. Pour les femmes de couleur, l’écart est plus important : 69 cents pour les Afro-Américaines et 59 cents pour les Latino-Américaines. De nombreuses publications affirment que les femmes gagnent moins que les hommes pour plusieurs raisons :
- Les femmes travaillent moins d’heures en raison des soins familiaux et des congés de maternité.
- Le parcours professionnel ou le choix d’emploi des femmes a tendance à être moins élevé dans l’ensemble.
- Il existe un préjugé en faveur des hommes en tant que « soutien de famille », et ils sont donc mieux payés.
- Les femmes sont moins valorisées que les hommes sur le lieu de travail.
- Les femmes ne négocient pas les salaires aussi bien que les hommes.
Si les raisons sont certainement discutables, il est prouvé que les jeunes femmes (sans enfants) qui entrent dans la vie active gagnent en fait plus que leurs homologues masculins, en raison de leur niveau d’éducation plus élevé.
Comme vous vous en souvenez peut-être dans la section 3 « Diversité et multiculturalisme », l’EEOC couvre la discrimination sur le lieu de travail, y compris la discrimination salariale fondée sur la race, la couleur, la religion, le sexe et l’origine nationale. La loi sur l’égalité des salaires de 1963 rend illégal le versement de salaires différents aux hommes et aux femmes s’ils effectuent un travail égal sur le même lieu de travail.
Parmi les lois plus récentes sur les salaires, citons la Lilly Ledbetter Fair Pay Act de 2009, la première loi signée par le président Obama. Ce projet de loi modifie la loi sur les droits civils en stipulant que le délai de prescription de 180 jours pour intenter une action en justice pour discrimination salariale se remet à zéro à chaque paie discriminatoire. Le projet de loi découle d’une action en justice intentée contre la Goodyear Tire and Rubber Company par Lilly Ledbetter, qui affirmait que sa carrière de dix-neuf ans dans l’entreprise était marquée par une rémunération injuste par rapport aux travailleurs masculins de l’organisation. Sa plainte a été jugée irrecevable par la Cour suprême des États-Unis, et la nouvelle loi s’attaque à la contrainte de temps (180 jours) dans laquelle les gens doivent déposer leurs plaintes.
La loi sur les normes de travail équitables (Fair Labor Standards Act, ou FLSA), créée en 1938, fixe le salaire minimum pour les emplois, les lois sur les heures supplémentaires et le travail des enfants. La FLSA divise les travailleurs en deux catégories : ceux qui sont exemptés et ceux qui ne le sont pas. Les emplois exemptés ne sont pas soumis aux directives de la FLSA. Un employé exonéré reçoit généralement un salaire et occupe des postes de direction, professionnels, de vente externe et administratifs. Un employé non exempté est généralement un employé payé à l’heure. Pour les employés non exemptés, certains États peuvent appliquer un salaire minimum plus élevé que celui établi par le gouvernement fédéral. Par exemple, en 2011, le salaire minimum est de 8,67 dollars par heure dans l’État de Washington, alors que le salaire minimum fédéral est de 7,25 dollars par heure. De toute évidence, en tant que responsable des ressources humaines ou gestionnaire, il vous incombe de veiller à ce que chacun soit payé au salaire minimum. Cette loi exige également le paiement des heures supplémentaires si les employés travaillent plus de quarante heures par semaine. Les organisations doivent également apposer l’affiche FLSA dans un endroit visible du lieu de travail, décrivant ces lois.
Le travail des enfants relève également de la FLSA. L’objectif de ces lois est de protéger l’éducation des enfants, d’interdire l’emploi d’enfants à des tâches dangereuses et de limiter le nombre d’heures de travail des enfants pendant l’année scolaire et à d’autres moments de l’année.
Selon la FLSA, les employés à pourboire sont ceux qui gagnent 30 dollars ou plus par mois en pourboires, comme les serveurs dans un restaurant. Les employeurs dont les employés reçoivent plus de 30 dollars de pourboires peuvent considérer les pourboires comme faisant partie du salaire, mais ils doivent également verser 2,12 dollars de l’heure en salaire direct. Ils doivent également être en mesure de prouver que l’employé reçoit au moins le salaire minimum applicable. Si les pourboires et le salaire direct ne correspondent pas au salaire minimum, l’employeur doit payer la différence.
La loi fédérale sur l’impôt sur le chômage (FUTA) a également trait à la rémunération. Cette loi prévoit le versement d’indemnités de chômage aux travailleurs qui ont perdu leur emploi. La plupart des employeurs paient une taxe fédérale et une taxe d’État sur le chômage, et une partie de ces fonds est affectée aux allocations de chômage si le travailleur perd son emploi. La loi sur l’indemnisation des employés fédéraux (Federal Employees Compensation Act, FECA) offre aux employés fédéraux blessés dans l’exercice de leurs fonctions des indemnités de compensation, telles que l’invalidité. Veuillez noter que cette loi est facultative pour les entreprises privées mais obligatoire pour les agences fédérales.
Négociation des salaires
Cette vidéo fournit des conseils sur la négociation du salaire du point de vue d’un employé.(cliquez pour voir la vidéo)
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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