Les défis actuels de la GRH
OBJECTIF DE FORMATION
|
Tous les départements d’une organisation doivent prouver leur valeur et leur contribution à la stratégie globale de l’entreprise, et il en va de même pour la GRH. Les entreprises étant de plus en plus préoccupées par la réduction des coûts, les services de GRH doivent montrer la valeur qu’ils apportent à l’organisation en s’alignant sur les objectifs commerciaux. Pour être en mesure d’ajouter de la valeur, il faut d’abord comprendre certains des défis des entreprises et trouver des moyens de réduire les répercussions négatives sur l’entreprise. Cette section aborde certains des défis de la GRH, et le reste du texte explique plus en détail comment gérer ces défis.
Maîtriser les coûts
Si vous demandez à la plupart des propriétaires d’entreprise quels sont leurs plus grands défis, ils vous diront probablement que la gestion des coûts est un facteur important de la réussite ou de l’échec de leur entreprise. Dans la plupart des entreprises d’aujourd’hui, c’est dans la partie humaine de l’entreprise que les coupes sont les plus probables lorsque l’économie ne va pas bien.
Considérez les dépenses qui concernent le personnel d’une entreprise :
- Prestations de soins de santé
- Coûts de formation
- Coûts du processus d’embauche
- Et bien d’autres encore…
Ces coûts grèvent le résultat net de toute entreprise. L’astuce consiste à déterminer le montant, la quantité et la fréquence des avantages à offrir, sans sacrifier la motivation des employés. Une entreprise peut réduire ses coûts en ne proposant pas d’avantages sociaux ou de plans 401(k), mais si son objectif est de recruter les meilleurs employés, un programme d’embauche sans ces éléments ne permettra certainement pas d’obtenir les meilleurs employés. La maîtrise des coûts est donc un exercice d’équilibre. Un responsable des ressources humaines doit offrir tout ce qu’il peut pour attirer et retenir les employés, mais pas trop, car cela peut peser sur les résultats de l’entreprise. Nous aborderons les moyens d’atténuer cette préoccupation tout au long de ce livre.
Par exemple, il existe trois façons de réduire les coûts liés aux soins de santé :
- transférer une plus grande partie du coût des soins de santé aux employés
- Réduire les avantages offerts pour réduire les coûts
- Modifier ou mieux négocier le régime pour réduire les coûts des soins de santé
Les coûts des soins de santé des entreprises s’élèvent à environ 4 003 dollars par an pour un employé célibataire et à 9 764 dollars pour les familles. Cela représente environ 83 % et 73 % du coût total des soins de santé pour les employés célibataires et les employés avec famille, respectivement. Une stratégie possible pour limiter les coûts des régimes de soins de santé consiste à mettre en place un régime de cafétéria. Les plans cafétéria ont commencé à devenir populaires dans les années 1980 et sont devenus la norme dans de nombreuses organisations.
Ce type de plan donne à tous les employés un niveau minimum d’avantages et un montant fixe à dépenser pour des avantages flexibles, tels que des soins de santé supplémentaires ou des vacances. Il crée des avantages plus souples, permettant à l’employé, en fonction de sa situation familiale, de choisir les avantages qui lui conviennent. Par exemple, une mère de deux enfants peut choisir de consacrer ses avantages flexibles aux soins de santé pour ses enfants, tandis qu’une femme célibataire sans enfant peut opter pour davantage de jours de vacances. En d’autres termes, ces régimes offrent de la souplesse, tout en permettant d’économiser de l’argent. Les stratégies de maîtrise des coûts en matière d’avantages sociaux seront abordées dans la section 6 « Rémunération et avantages sociaux ».
Une autre façon de contenir les coûts consiste à proposer des formations. Bien que cela puisse sembler contre-intuitif, car la formation coûte de l’argent au départ, elle peut en fait permettre d’économiser de l’argent à long terme. Considérez le coût d’un procès pour harcèlement sexuel ou pour licenciement abusif. Par exemple, un Sonic Drive-In a fait l’objet d’une enquête de la Commission pour l’égalité des chances dans l’emploi (EEOC) au nom de soixante-dix femmes qui y travaillaient, et il s’est avéré qu’un directeur de l’un des magasins avait soumis les victimes à des attouchements et des commentaires inappropriés. Ce procès a coûté 2 millions de dollars à l’organisation. « LL Sonic Settles EEOC Lawsuit for $2 Million », Valencia County News Bulletin, 23 juin 2011. Une simple formation initiale (dont le coût est inférieur à celui du procès) aurait probablement permis d’éviter cette situation. La formation des employés et de la direction sur la manière de travailler dans le respect de la loi, réduisant ainsi les risques juridiques, est un excellent moyen pour les RH de réduire les coûts pour l’ensemble de l’organisation. Dans la section 8 « Formation et développement », nous verrons plus en détail comment organiser, mettre en place et mesurer le succès d’un programme de formation.
Le processus d’embauche et le coût du roulement du personnel dans une organisation peuvent être très coûteux. Le turnover désigne le nombre d’employés qui quittent une entreprise au cours d’une période donnée. En créant un processus de recrutement et de sélection dans une optique de maîtrise des coûts, les RH peuvent contribuer directement aux stratégies de maîtrise des coûts à l’échelle de l’entreprise. En fait, le coût de l’embauche d’un employé ou du remplacement d’un ancien employé (roulement) peut atteindre 9 777 $ pour un poste dont le salaire est de 60 000 $. Ce point sera abordé dans la section 4 « Recrutement » et la section 5 « Sélection« . La réduction de la rotation du personnel passe par des stratégies de motivation des employés. Cet aspect sera abordé dans la section 7 « Rétention et motivation« .
Dans une enquête rapportée par la lettre d’information Sales and Marketing Management, 85 % des responsables affirment qu’une communication inefficace est à l’origine de pertes de revenus. Le courrier électronique, la messagerie instantanée, les SMS et les réunions sont autant d’exemples de communication en entreprise. Une compréhension des styles de communication, des styles de personnalité et des canaux de communication peut nous aider à être plus efficaces dans nos communications, ce qui permet de limiter les coûts. Dans la GRH, nous pouvons veiller à ce que nos employés disposent des outils nécessaires pour mieux communiquer et, ce faisant, limiter les coûts et économiser de l’argent. Certains de ces outils permettant une meilleure communication seront abordés dans la section 9 « Une communication réussie avec les employés ».
L’une des stratégies de réduction des coûts des entreprises américaines est la délocalisation. La délocalisation consiste à déplacer des emplois à l’étranger afin de limiter les coûts. On estime que 3,3 millions d’emplois américains seront délocalisés d’ici 2015. Selon le US Census Bureau, la plupart de ces emplois sont des emplois dans le domaine des technologies de l’information (TI) ainsi que dans le secteur manufacturier. Cette question est propre aux RH, car la responsabilité du développement de la formation des nouveaux travailleurs et du licenciement des travailleurs nationaux relève souvent de la GRH. La délocalisation sera abordée dans la section 14 « GRH internationale », et la formation des nouveaux travailleurs sera abordée dans la section 8 « Formation et développement ».
Figure 1.5. L’un des plus grands défis actuels de la GRH est de trouver un équilibre entre les avantages à offrir et l’impact de ces avantages sur la motivation des employés.© Thinkstock
Bien sûr, la maîtrise des coûts n’est pas l’apanage de la GRH et des gestionnaires, mais à mesure que les organisations examinent les différents moyens de limiter les coûts, les ressources humaines peuvent certainement apporter des solutions.
Technologie
La technologie a eu un impact considérable sur les ressources humaines et continuera à le faire à mesure que de nouvelles technologies seront développées. Grâce à l’utilisation de la technologie, de nombreuses entreprises disposent d’une main-d’œuvre virtuelle qui accomplit des tâches depuis presque tous les coins du monde. Lorsque les employés ne se trouvent pas au bout du couloir, la gestion de ces ressources humaines pose des défis uniques. Par exemple, la technologie rend encore plus nécessaire une compréhension du multiculturalisme ou de la diversité. Étant donné que de nombreuses personnes sont amenées à travailler avec des individus du monde entier, la sensibilité et la compréhension culturelles sont le seul moyen de garantir que l’utilisation de la technologie se traduise par une augmentation de la productivité plutôt que par une diminution de celle-ci en raison d’erreurs de communication.
La technologie crée également une main-d’œuvre qui s’attend à être mobile. En raison de la possibilité de travailler à domicile ou ailleurs, de nombreux employés peuvent demander et même exiger un horaire flexible pour répondre à leurs besoins familiaux et personnels. La productivité peut être une préoccupation pour tous les gestionnaires dans le domaine des horaires flexibles, et un autre défi est l’équité envers les autres travailleurs lorsqu’une personne se voit offrir un horaire flexible. La section 6 « Rémunération et avantages » et la section 7 « Maintien en poste et motivation » traiteront des horaires flexibles comme moyen de récompenser les employés. De nombreuses entreprises vont cependant plus loin et créent des organisations virtuelles, qui n’ont pas d’emplacement physique (pour limiter les coûts) et permettent à tous les employés de travailler à domicile ou à l’endroit de leur choix. Comme vous pouvez l’imaginer, cela crée des problèmes de productivité et de communication au sein de l’organisation.
L’utilisation des smartphones et des réseaux sociaux a eu un impact sur les ressources humaines, car de nombreuses entreprises diffusent désormais des informations aux employés par le biais de ces méthodes. Bien entendu, la technologie évolue constamment, de sorte que les méthodes utilisées aujourd’hui seront probablement différentes dans un an, voire dans six mois.
La grande variété de bases de données disponibles pour effectuer des tâches de RH est stupéfiante. Par exemple, les bases de données sont utilisées pour suivre les données des employés, la rémunération et la formation. Il existe également des bases de données pour suivre les processus de recrutement et d’embauche. Nous aborderons plus en détail la technologie dans les RH dans la section 4 « Recrutement » jusqu’à la section 8 « Formation et développement ».
Bien sûr, le principal défi de la technologie est sa nature en constante évolution, qui peut avoir un impact sur toutes les pratiques de GRH.
Comment géreriez-vous cela ?
Le « cyberloafing », terme utilisé pour décrire la perte de productivité résultant de l’utilisation par un employé de son ordinateur professionnel à des fins personnelles, est une autre préoccupation créée par la technologie. Une étude réalisée par Nucleus Research a révélé que le travailleur moyen utilise Facebook pendant quinze minutes par jour, ce qui entraîne une perte moyenne de 1,5 % de productivité.
Certains travailleurs, en fait, utilisent Facebook plus de deux heures par jour pendant les heures de travail. Restreindre ou bloquer l’accès à l’Internet peut cependant entraîner la colère des employés et avoir un impact sur la motivation au travail. Les facteurs de motivation seront abordés dans la section 7 « Rétention et motivation ».
La technologie peut créer un stress supplémentaire pour les travailleurs. Les exigences accrues du travail, les changements constants, l’envoi constant de courriels et de textos, ainsi que les aspects physiques de la position assise devant un ordinateur peuvent être non seulement stressants mais aussi physiquement dangereux pour les employés. La section 13 « Sécurité et santé au travail » abordera certains de ces problèmes de stress, ainsi que des problèmes de sécurité tels que le canal carpien, qui peuvent survenir en raison de la technologie sur le lieu de travail. La section 10 « Gestion des performances des employés » aborde également la santé et la sécurité.
L’économie
Une période économique difficile dans un pays se traduit généralement par une période difficile pour les entreprises également. Le chômage élevé et les licenciements sont clairement des problèmes de GRH et de gestion. Si un responsable des ressources humaines travaille pour une entreprise syndiquée, les contrats syndicaux sont la source d’inspiration lorsqu’il faut réduire les effectifs en raison d’une économie difficile. Nous aborderons les contrats syndicaux plus en détail dans la section 12 « Travailler avec les syndicats ». Outre les restrictions syndicales, les restrictions légales concernant les licenciements et la procédure à suivre pour licencier quelqu’un devraient être au premier plan de l’esprit de tout manager lorsqu’il doit licencier des personnes en raison d’une économie difficile. Le traitement des problèmes de performance et la mesure de la performance peuvent être des éléments à prendre en compte lorsqu’il est nécessaire de licencier des employés. Ces questions seront abordées dans la section 10 « Gestion des performances des employés » et la section 11 « Évaluation des employés ».
De même, dans une économie en croissance, le responsable RH peut connaître un autre type de stress. Des embauches massives pour répondre à la demande peuvent se produire si l’économie se porte bien. Par exemple, les restaurants McDonald’s ont dû pourvoir six cents postes dans tout Las Vegas et ont organisé des journées d’embauche en 2010.
Imaginez le processus d’embauche d’un tel nombre de personnes en peu de temps. Les mêmes processus de recrutement et de sélection utilisés dans des circonstances normales seront utiles dans les situations d’embauche massive. Le recrutement et la sélection seront abordés dans la section 4 « Recrutement » et la section 5 « Sélection ».
Une main-d’œuvre changeante et diversifiée
Les ressources humaines doivent être conscientes que la main-d’œuvre est en constante évolution. Par exemple, lors du recensement de 2010, la population nationale s’élevait à 308 745 538 personnes, dont 99 531 000 travaillaient à temps plein en 2010, ce qui représente une baisse par rapport à 2008 où 106 648 000 personnes travaillaient à temps plein.Pour les travailleurs à temps plein, le salaire hebdomadaire moyen était d’autant plus élevé que le travailleur était instruit. Voir la figure 1.6 pour plus de détails.
Figure 1.6. Le salaire hebdomadaire moyen des travailleurs aux États-Unis augmente avec le niveau d’éducation. Source : Données du Bureau américain des statistiques du travail
On s’attend à ce qu’au cours des dix prochaines années, plus de 40 % de la main-d’œuvre prenne sa retraite et qu’il n’y ait pas suffisamment de jeunes travailleurs pour occuper les emplois occupés par les retraités. En fait, l’American Society of Training and Development affirme qu’au cours des vingt prochaines années, soixante-seize millions d’Américains prendront leur retraite et que seulement quarante-six millions les remplaceront. Comme vous pouvez l’imaginer, cela créera un obstacle unique en matière de dotation en personnel pour les ressources humaines et les gestionnaires, car ils tenteront de trouver des personnes talentueuses dans un bassin qui ne compte pas assez de personnes pour effectuer les tâches nécessaires. La raison de cette augmentation des départs à la retraite est le vieillissement des baby-boomers. Les baby-boomers peuvent être définis comme les personnes nées entre 1946 et 1964, selon le Bureau du recensement. On les appelle les baby-boomers parce qu’il y a eu une forte augmentation du nombre de bébés nés après le retour des soldats de la Seconde Guerre mondiale. Les baby-boomers représentent soixante-seize millions de personnes aux États-Unis en 2011, année au cours de laquelle les premiers baby-boomers ont commencé à prendre leur retraite.
L’impact de la génération des baby-boomers sur notre pays et sur la gestion des ressources humaines est énorme. Premièrement, le départ à la retraite des baby-boomers entraîne la perte d’une grande partie de la population active, et il n’y a pas assez de personnes pour occuper les emplois laissés vacants. Deuxièmement, les connaissances des baby-boomers sont perdues lorsqu’ils prennent leur retraite. Une grande partie de ces connaissances ne sont pas formalisées ou écrites, mais elles contribuent à la réussite des entreprises. Troisièmement, les personnes âgées vivent plus longtemps, ce qui entraîne une augmentation des coûts des soins de santé pour tous les travailleurs actuels. On estime que trois baby-boomers sur cinq n’ont pas suffisamment d’argent de côté pour leur retraite, ce qui signifie que nombre d’entre eux dépendront des paiements de la sécurité sociale pour satisfaire leurs besoins essentiels. Cependant, comme le système de sécurité sociale est un système par répartition (c’est-à-dire que ceux qui cotisent aujourd’hui au système paient pour les retraités actuels), il se peut qu’il n’y ait pas assez de travailleurs actuels pour couvrir les besoins actuels de la sécurité sociale. En fait, en 1950, il y avait 16 travailleurs pour soutenir chaque bénéficiaire de la sécurité sociale, mais aujourd’hui, il n’y a que 3,3 travailleurs pour chaque bénéficiaire. Les implications peuvent signifier que les travailleurs actuels devront payer davantage pour soutenir les retraités.
En raison du vieillissement de la main-d’œuvre, les ressources humaines doivent se tenir au courant des modifications de la législation sur la sécurité sociale et des coûts des soins de santé, qui seront abordés dans la section 6 « Rémunération et avantages ». En outre, les responsables des ressources humaines doivent examiner les niveaux de compétences des travailleurs actuels et surveiller les départs à la retraite et les compétences perdues lors de ces départs, ce qui fait partie de la planification stratégique. Ce point sera abordé dans la section 2 « Élaboration et mise en œuvre de plans stratégiques de GRH ». Il sera nécessaire d’avoir des connaissances sur les travailleurs et les compétences actuels, ainsi que de prévoir les besoins futurs en matière de main-d’œuvre, pour relever les défis du vieillissement de la main-d’œuvre.
Figure 1.7. Développer une stratégie RH autour du départ à la retraite des travailleurs est un facteur clé pour travailler avec une main-d’œuvre multigénérationnelle. En outre, les RH doivent comprendre les différentes psychologies des travailleurs d’âges différents et développer des avantages et des compensations qui répondent aux besoins de toutes les générations.© Thinkstock
Un autre défi, outre le manque de travailleurs, est la main-d’œuvre multigénérationnelle. Les employés âgés de dix-sept à soixante-huit ans ont des valeurs différentes et des attentes différentes vis-à-vis de leur travail. Tout gestionnaire qui essaie de gérer ces travailleurs de différentes générations aura probablement des difficultés. Même les préférences en matière de rémunération diffèrent selon les générations. Par exemple, le baby-boomer traditionnel a construit sa carrière à l’époque des retraites et des valeurs de longévité et de loyauté envers une entreprise. Comparez les besoins de cette personne en matière d’avantages sociaux à ceux d’une personne plus jeune qui s’attend à épargner par le biais d’un plan 401(k), et il est clair que les besoins et les attentes sont différents. Tout au long de ce cours, nous discuterons des stratégies de rémunération et de motivation pour la main-d’œuvre multigénérationnelle.
La sensibilisation à la diversité de la main-d’œuvre sera abordée dans la section 3 « Diversité et multiculturalisme », mais les lois concernant la diversité seront abordées tout au long du livre. La diversité fait référence à l’âge, au handicap, à la race, au sexe, à l’origine nationale et à la religion. Chacun de ces éléments constitue la main-d’œuvre productive, et chaque employé a des besoins, des désirs et des objectifs différents. C’est pourquoi il est impératif pour le professionnel de la GRH de comprendre comment motiver la main-d’œuvre, tout en veillant à ce qu’aucune loi ne soit enfreinte. Nous aborderons les lois concernant la diversité (et les composantes de la diversité, comme les handicaps) dans la section 3 « Diversité et multiculturalisme », la section 4 « Recrutement », la section 5 « Sélection », la section 6 « Rémunération et avantages sociaux » et la section 7 « Rétention et motivation ».
Figure 1.8 Données démographiques des États-Unis par race. Source : Carte reproduite avec l’aimable autorisation du département du recensement des États-Unis.
Éthique
Une discussion sur l’éthique est nécessaire lorsque l’on considère les défis des ressources humaines. Une grande partie du débat sur l’éthique s’est déroulée après le début et le milieu des années 2000, lorsque plusieurs entreprises ont été reconnues coupables d’avoir eu un comportement grossièrement contraire à l’éthique et illégal, ce qui a entraîné la perte de milliards de dollars de la part des actionnaires. Considérez les statistiques : seulement 25 % des employés font confiance à leur PDG pour dire la vérité, et 80 % des gens disent que les employeurs ont une responsabilité morale envers la société. Sur la base de ces chiffres, un lieu de travail éthique est important non seulement pour la satisfaction des actionnaires, mais aussi pour celle des employés. Les entreprises voient l’intérêt de mettre en place des codes d’éthique au sein de l’entreprise.
De nombreux départements de ressources humaines ont la responsabilité de concevoir des codes d’éthique et d’élaborer des politiques de prise de décision éthique. Certaines organisations engagent des responsables de l’éthique pour se concentrer spécifiquement sur ce domaine de l’entreprise. Sur 400 entreprises interrogées, 48 % avaient un responsable de l’éthique, qui rendait compte soit au PDG, soit au responsable des ressources humaines. Selon Steve Miranda, directeur des ressources humaines de la Society for Human Resource Management (SHRM), « [la présence d’un responsable de l’éthique] permet à une personne de haut niveau, dotée d’une autorité positionnelle, de s’assurer que les politiques, les pratiques et les directives sont effectivement communiquées dans toute l’organisation ».
Par exemple, la compagnie d’assurance Allstate a récemment engagé un responsable de l’éthique et de la conformité (CECO) qui propose une série d’ateliers destinés aux dirigeants de l’organisation, car elle estime que le maintien de normes éthiques élevées commence au sommet de l’organisation. En outre, le CECO surveille les rapports de plaintes en matière d’éthique au sein de l’organisation et forme les employés au code d’éthique ou au code de conduite. Un code d’éthique est un document qui explique le comportement éthique attendu des employés. Par exemple, General Electric (GE) dispose d’un code de conduite de soixante-quatre pages qui décrit les attentes en matière d’éthique, les définit et fournit des informations sur les sanctions en cas de non-respect du code. Le code de conduite est présenté ci-dessous. Bien entendu, le simple fait d’avoir un code de déontologie écrit ne suffit pas à encourager un comportement positif, c’est pourquoi de nombreuses organisations (comme GE) prévoient des sanctions sévères en cas de violation de l’éthique. L’élaboration de politiques, la surveillance des comportements et l’information des personnes sur l’éthique sont nécessaires pour garantir une entreprise équitable et légale.
Voici un aperçu du code de conduite de GE :
- Respectez les lois et réglementations applicables à la conduite de nos affaires dans le monde entier.
- Soyez honnête, équitable et digne de confiance dans toutes vos activités et relations avec GE.
- Évitez tout conflit d’intérêt entre vos affaires professionnelles et personnelles.
- Favorisez une atmosphère dans laquelle les pratiques d’emploi équitables s’étendent à tous les membres de la communauté diversifiée de GE.
- Efforcez-vous de créer un lieu de travail sûr et de protéger l’environnement.
- Grâce à un leadership à tous les niveaux, maintenez une culture où la conduite éthique est reconnue, valorisée et illustrée par tous les employés.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
|