OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Un système d’évaluation des performances est un moyen systématique d’examiner les performances d’un employé dans son travail. Si vous remarquez, le mot systématique implique que le processus d’évaluation des performances doit être un système planifié qui permet de donner un retour d’information dans un sens formel – par opposition à informel. Les évaluations des performances peuvent également être appelées évaluations des performances, évaluations des performances ou évaluations des employés.
Il y a quatre raisons pour lesquelles un système d’évaluation systématique des performances devrait être mis en place. Premièrement, le processus d’évaluation doit encourager les performances et les comportements positifs. Deuxièmement, il s’agit d’un moyen de satisfaire la curiosité des employés quant à la qualité de leurs performances dans leur travail. Il peut également être utilisé comme un outil de développement des employés. Enfin, il peut servir de base aux augmentations de salaire, aux promotions et aux mesures disciplinaires légales.
Il y a un certain nombre d’éléments à prendre en compte avant de concevoir ou de réviser un système d’évaluation des performances existant. Certains chercheurs suggèrent que le système d’évaluation des performances est peut-être l’une des parties les plus importantes de l’organisation, tandis que d’autres suggèrent que les systèmes d’évaluation des performances sont finalement défectueux, ce qui les rend sans valeur. Pour les besoins de ce chapitre, partons du principe que nous pouvons créer un système d’évaluation des performances qui apportera de la valeur à l’organisation et à l’employé. Lors de la conception de ce processus, nous devons reconnaître que tout processus a ses limites, mais si nous le planifions correctement, nous pouvons en minimiser certaines.
La première étape du processus consiste à déterminer à quelle fréquence les évaluations de performance doivent être effectuées. Gardez à l’esprit que les managers doivent constamment donner du feedback aux employés, et que ce processus est une manière plus formelle de le faire. Certaines organisations choisissent de donner des évaluations de performance une fois par an, tandis que d’autres les donnent deux fois par an, voire plus. L’avantage de procéder à une évaluation deux fois par an est, bien sûr, qu’il y a plus de feedback et d’opportunités de développement pour l’employé. L’inconvénient est le temps qu’il faut au manager pour rédiger l’évaluation et en discuter avec l’employé. Si l’évaluation est bien faite, elle peut prendre plusieurs heures pour un seul employé. Selon la structure de votre organisation, vous pouvez choisir l’un ou l’autre. Par exemple, si la plupart de vos managers ont cinq ou dix personnes à gérer (c’est ce qu’on appelle l’étendue du contrôle), il peut être intéressant de faire des évaluations de performance plus d’une fois par an, car le coût en temps n’est pas élevé. Si la plupart de vos managers ont vingt employés ou plus, il ne sera peut-être pas possible d’effectuer ce processus plus d’une fois par an. Pour déterminer les coûts de vos évaluations de performance, consultez le tableau 11.1 « Estimation des coûts des évaluations de performance ». Demander le feedback des managers et des employés est également un bon moyen de déterminer la fréquence des évaluations de performance.
| Un champ de contrôle étroit | |
|---|---|
| Portée moyenne du contrôle | 8 |
| Temps moyen pour effectuer une révision écrite | 1 heure |
| Temps moyen pour discuter avec l’employé | 1 heure |
| Temps administratif pour organiser des réunions avec les employés | 1/2 heure |
Tableau 11.1 Estimation des coûts des évaluations de performance
8 employés × 2 heures par employé + 1/2 heure de temps administratif pour fixer des rendez-vous avec les employés = 16,5 heures de temps pour un responsable pour réaliser tous les examens de performance.
| Un champ de contrôle plus large | |
|---|---|
| Portée moyenne du contrôle | 25 |
| Temps moyen pour effectuer une révision écrite | 1 heure |
| Temps moyen pour discuter avec l’employé | 1 heure |
| Temps administratif pour organiser des réunions avec les employés | 1 heure |
25 employés × 2 heures par employé + 1 heure de temps administratif pour fixer les heures de rencontre avec les employés = 51 heures
Une fois que vous connaissez le nombre d’heures nécessaires, vous pouvez le multiplier par le salaire horaire de votre responsable pour obtenir une estimation du coût pour l’organisation.
16 heures × 50 $ par heure = 850 $.
51 heures × 50 dollars de l’heure = 2 550 $
Les augmentations de salaire doivent-elles être liées aux évaluations des performances ? Cela pourrait être la deuxième considération avant l’élaboration d’un processus d’évaluation des performances. Des recherches montrent que les employés acceptent mieux les évaluations de performances si celles-ci sont liées à des récompenses.
La troisième considération devrait inclure la fixation d’objectifs. En d’autres termes, quels objectifs l’organisation espère-t-elle atteindre avec le processus d’évaluation des performances ?
Une fois que la fréquence, les récompenses et les objectifs ont été déterminés, il est temps de commencer à formaliser le processus. Tout d’abord, nous devrons élaborer les formulaires qui seront utilisés pour évaluer chaque poste au sein de l’organisation. Chaque évaluation des performances doit être directement liée à la description de poste de l’employé concerné.
La décision suivante consiste à déterminer qui doit évaluer les performances de l’employé. Il peut s’agir de son supérieur direct (méthode la plus courante), de ses subordonnés, de ses clients, de lui-même et/ou de ses pairs. Le tableau 11.2 « Avantages et inconvénients de chaque source pour l’évaluation des performances » présente certains des avantages et inconvénients de chaque source d’information pour l’évaluation des performances. En fin de compte, l’utilisation d’une variété de sources peut permettre d’obtenir les meilleurs résultats.
Une méthode d’évaluation des performances à 360 degrés est une façon d’évaluer les performances en utilisant plusieurs sources pour mesurer l’efficacité de l’employé. Les organisations doivent être prudentes lorsqu’elles utilisent des informations évaluées par des pairs. Par exemple, dans l’affaire Mathewson v. Aloha Airlines, les évaluations par les pairs ont été jugées comme étant des représailles contre un pilote qui avait franchi les piquets de grève pendant la grève du syndicat des pilotes contre une autre compagnie aérienne.
La gestion de ce processus peut prendre beaucoup de temps pour le professionnel des RH. C’est pourquoi il existe de nombreux logiciels permettant d’administrer et d’évaluer les évaluations à 360°. Halogen 360, par exemple, est utilisé par Princess Cruises et des sociétés de médias telles que MSNBC. Ce type de logiciel permet au professionnel des RH de définir des critères et d’envoyer facilement des liens aux clients, aux pairs ou aux managers, qui fournissent les informations demandées. Les données sont ensuite rassemblées et un rapport est automatiquement généré, que l’employé peut utiliser pour un retour d’information rapide. Parmi les autres types de logiciels similaires, citons Carbon360 et Argos.
Avant de commencer à élaborer notre processus d’évaluation des performances, il est important de noter certaines des erreurs qui peuvent se produire au cours de ce processus. Tout d’abord, l’effet de halo peut se produire lorsque la source ou l’évaluateur estime qu’un aspect du rendement est élevé et qu’il accorde donc une note élevée à tous les aspects. Une erreur de notation peut également se produire lorsque nous comparons un employé à un autre, par opposition aux normes de la description de poste. Parfois, l’effet de halo se produit parce que l’évaluateur n’est pas à l’aise de donner une note basse à une personne pour un élément d’évaluation du rendement. Bien entendu, lorsque cela se produit, l’évaluation des performances est moins utile pour le développement de l’employé. Une formation adéquate sur la façon de gérer un entretien d’évaluation des performances est un bon moyen d’éviter cela. Nous en parlons à la section 11.3.4 « Entretiens d’évaluation des performances ».
Les questions de validité sont la mesure dans laquelle l’outil mesure les aspects pertinents de la performance. Les aspects de la performance doivent être basés sur les compétences et les responsabilités clés du poste, et ils doivent être revus souvent pour s’assurer qu’ils sont toujours applicables à l’analyse et à la description du poste.
La fiabilité fait référence à la constance du même outil de mesure dans l’ensemble de l’organisation (ou du poste). Lorsque nous examinons la fiabilité dans les évaluations de performance, nous nous demandons si deux évaluateurs doivent évaluer un employé, quelle serait la proximité de leurs évaluations ? Si les notes sont très éloignées les unes des autres, la méthode peut présenter des problèmes de fiabilité. Pour éviter ce genre de problème, nous pouvons nous assurer que les normes de performance sont rédigées de manière à ce qu’elles soient mesurables. Par exemple, au lieu de dire « augmenter les ventes » comme norme de performance, nous pouvons dire « augmenter les ventes de 10 % par rapport à l’année dernière ». Cette norme de performance est facilement mesurable et nous permet d’assurer l’exactitude de nos méthodes de performance.
L’acceptabilité fait référence à la façon dont les membres de l’organisation, le gestionnaire et les employés, acceptent l’outil d’évaluation du rendement comme une mesure valide du rendement. Par exemple, supposons que les outils de mesure actuels de Blewett Gravel, Inc. sont en place et montrent une validité pour chaque fonction de travail. Cependant, les gestionnaires ne pensent pas que l’outil est utile parce qu’il prend trop de temps. Par conséquent, ils consacrent un minimum de temps à l’évaluation. Cela pourrait signifier que le processus actuel est défectueux en raison d’une erreur d’acceptabilité.
Un autre élément à prendre en compte est la spécificité, qui indique aux employés les attentes du poste et la manière dont ils peuvent y répondre. S’il n’est pas assez spécifique, l’outil n’est pas utile à l’employé pour son développement ou au manager pour s’assurer que l’employé répond aux attentes. Enfin, après avoir élaboré notre processus, nous devons créer un échéancier et former les gestionnaires et les employés au processus. Cela peut se faire dans le cadre d’une formation formelle et être communiqué par le biais de blogs ou de courriels de l’entreprise. Apprendre aux gens à tirer profit du retour d’information qu’ils reçoivent peut également constituer une partie importante du processus.
La légalité des évaluations de performance a été remise en question en 1973 dans l’affaire Brito v. Zia, dans laquelle un employé a été licencié sur la base d’une évaluation subjective de sa performance. Suite à cette affaire importante, les employeurs ont commencé à repenser leur système d’évaluation des performances et la légalité de celui-ci.
La loi sur la réforme de la fonction publique de 1978 a établi de nouvelles normes pour l’évaluation des performances. Bien que ces normes ne concernent que les employés du secteur public, la loi de réforme a amorcé une tendance importante visant à garantir la légalité des évaluations de performances. La loi de réforme a créé les critères suivants pour l’évaluation des performances dans les agences gouvernementales :
Les premières recherches sur l’évaluation des performances peuvent nous fournir un bon exemple de la raison pour laquelle nous devrions nous préoccuper de la légalité du processus d’évaluation des performances. Holley et FieldHubert Field et William Holley ont analysé soixante-six affaires judiciaires impliquant la discrimination et l’évaluation des performances. Les défendeurs ont gagné trente-cinq de ces affaires. Les auteurs de l’étude ont déterminé que les affaires gagnées par le défendeur présentaient des caractéristiques similaires :
Cela nous indique que les considérations suivantes doivent être respectées lors de l’élaboration de notre processus d’évaluation des performances :
Maintenant que nous avons abordé certains des pièges de l’évaluation des performances, nous pouvons commencer à discuter de la manière de développer le processus d’évaluation des performances.
| Source | Avantages | Inconvénients |
|---|---|---|
| Directeur/Superviseur | Il a généralement une connaissance approfondie du rendement et des capacités de l’employé. | Biais |
| Favoritisme | ||
| Self | L’auto-analyse peut contribuer à la croissance des employés | Dans l’intérêt de l’employé de gonfler sa propre évaluation. |
| Pairs | Fonctionne bien lorsque le superviseur n’observe pas toujours directement l’employé. | Les relations peuvent créer un biais dans l’examen |
| Peut apporter un point de vue différent, puisque les pairs connaissent bien le travail. | Si les évaluations sont liées au salaire, cela peut mettre l’employé et le pair dans une situation délicate. | |
| S’ils sont confidentiels, ils peuvent créer une méfiance au sein de l’organisation. | ||
| Client | Les clients ont souvent la meilleure vision du comportement des employés | Il peut être coûteux d’obtenir ce retour d’information |
| Vous pouvez améliorer les relations à long terme avec le client en lui demandant son avis. | Biais possible | |
| Subordonné | Les données recueillies peuvent inclure la façon dont le manager traite les employés. | Possibilité de représailles si les résultats ne sont pas favorables |
| Peut déterminer si les employés ont l’impression qu’il y a du favoritisme au sein de leur département. | Inflation du classement | |
| Les subalternes peuvent ne pas comprendre la « vue d’ensemble » et, par conséquent, être mal notés. | ||
| Peut être utilisé comme un outil d’auto-développement pour les managers | S’ils sont confidentiels, ils peuvent créer une méfiance au sein de l’organisation. | |
| Si rien ne change malgré l’évaluation, cela pourrait créer des problèmes de motivation chez les employés. |
Table 11.2 Advantages and Disadvantages of Each Source for Performance Evaluations
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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