Plans de rétention
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Les systèmes de travail efficaces à haut rendement (HPWS) sont le nom donné à un ensemble de pratiques RH systématiques qui créent un environnement dans lequel l’employé est davantage impliqué et responsable du succès de l’organisation. Un système de travail à haut rendement est une approche stratégique de bon nombre de nos activités en matière de RH, y compris le maintien en poste du personnel. De manière générale, un système de travail à haut rendement fait participer les employés à la conception, à l’élaboration et à la mise en œuvre de processus qui sont meilleurs pour l’entreprise et meilleurs pour l’employé, ce qui augmente le maintien en poste du personnel. La figure 7.4 » Composantes RH d’un HPWS » donne un exemple du rôle des RH dans la création de ces systèmes.
Figure 7.4 Composants RH d’un HPWS
En gardant le HPWS à l’esprit, nous pouvons commencer à élaborer des plans de maintien en poste du personnel. La première étape de ce processus consiste à comprendre certaines des théories sur la satisfaction et l’insatisfaction au travail. Ensuite, nous pouvons recueillir des données sur le niveau de satisfaction de nos employés actuels. Enfin, nous pouvons commencer à mettre en œuvre des stratégies spécifiques de maintien en poste du personnel.
Théories sur l’insatisfaction au travail
Il existe un certain nombre de théories qui tentent de décrire ce qui fait qu’un employé est satisfait par rapport à un employé insatisfait. Bien que vous ayez peut-être appris ces théories dans un autre cours, comme le comportement organisationnel, elles méritent d’être passées en revue ici pour nous aider à mieux comprendre la satisfaction des employés dans une perspective RH.
Progression du retrait de l’emploi
La première étape de l’élaboration d’un plan de maintien en poste du personnel consiste à comprendre certaines des théories entourant la satisfaction au travail. L’une des théories de base est la théorie de la progression du retrait du travail, développée par Dan Farrell et James Petersen.
Selon cette théorie, les gens développent un ensemble de comportements successifs pour éviter leur situation professionnelle. Ces comportements comprennent le changement de comportement, le retrait physique et le retrait psychologique.
Dans le domaine du changement de comportement, un employé va d’abord essayer de changer la situation qui est à l’origine de son insatisfaction. Par exemple, si l’employé n’est pas satisfait du style de gestion, il peut envisager de demander un changement de service. Dans la phase de retrait physique, l’employé fait l’une des choses suivantes :
- Quitte son emploi
- Accepte une mutation interne
- commence à s’absenter ou à être en retard
Si un employé n’est pas en mesure de quitter sa situation professionnelle, il connaîtra un retrait psychologique. Il sera désengagé et pourra montrer moins d’implication dans son travail et moins d’engagement envers l’organisation, ce qui peut engendrer des coûts importants pour l’organisation, comme des clients mécontents.
Figure 7.5 Processus de retrait d’un emploi
Études Hawthorne
Entre 1927 et 1932, une série d’expériences a été menée par Elton Mayo dans l’entreprise Western Electric Hawthorne Works, dans l’Illinois. Mayo a développé ces expériences pour voir comment les facteurs physiques et environnementaux du lieu de travail, tels que l’éclairage et les temps de pause, pouvaient affecter la motivation des employés.
Il s’agissait de l’une des premières recherches effectuées sur la motivation humaine au travail. Ses résultats ont été surprenants, car il a constaté que, quelles que soient les expériences réalisées, le rendement des travailleurs s’améliorait. Sa conclusion et l’explication qu’il en donne sont dues au simple fait que les travailleurs sont heureux de recevoir l’attention de chercheurs qui s’intéressent à eux. En conséquence, ces expériences, prévues pour durer un an, ont été prolongées à cinq ans afin d’accroître la base de connaissances sur la motivation humaine.
L’implication de cette recherche s’applique aux RH et aux managers, même aujourd’hui. Elle nous indique que nos plans de fidélisation doivent inclure des formations et d’autres activités qui font que l’employé se sent valorisé.
La hiérarchie des besoins de Maslow
En 1943, Abraham Maslow a élaboré ce que l’on appelle la théorie de la motivation humaine. Sa théorie a été élaborée dans le but d’expliquer la motivation humaine. Selon Maslow, il existe une hiérarchie de cinq besoins et, à mesure qu’un niveau de besoin est satisfait, il ne constitue plus un facteur de motivation. En d’autres termes, les gens commencent au bas de la hiérarchie et remontent le long de celle-ci. La hiérarchie de Maslow se compose des éléments suivants :
- Besoins d’accomplissement personnel
- Besoins d’estime
- Besoins sociaux
- Besoins de sécurité
- Besoins physiologiques
Les besoins physiologiques sont nos besoins les plus fondamentaux, notamment la nourriture, l’eau et le logement. Les besoins de sécurité au travail peuvent inclure le sentiment de sécurité dans l’environnement physique réel ou la sécurité de l’emploi. En tant qu’êtres humains, nous avons le besoin fondamental de passer du temps avec les autres. Les besoins d’estime font référence au besoin que nous avons de nous sentir bien dans notre peau. Enfin, les besoins d’accomplissement de soi sont les besoins que nous avons de nous améliorer.
Les implications de ses recherches nous indiquent, par exemple, que tant que les besoins physiologiques d’un employé sont satisfaits, une augmentation de salaire peut ne pas être un facteur de motivation. De même, les employés devraient être motivés au travail par la satisfaction de tous leurs besoins. Il peut s’agir, par exemple, d’un salaire équitable, de normes de sécurité au travail, d’opportunités de socialisation, de compliments pour nous aider à nous valoriser et d’opportunités de formation pour nous développer davantage.
La théorie des deux facteurs de Herzberg
En 1959, Frederick Herzberg a publié The Motivation to Work, qui décrit ses études visant à déterminer quels aspects d’un environnement de travail sont source de satisfaction ou d’insatisfaction. Il a mené des entretiens au cours desquels il a demandé aux employés ce qui leur plaisait et ce qui leur déplaisait dans leur travail. À partir de ses recherches, il a développé la théorie de la motivation et de l’hygiène pour expliquer ces résultats.
Les éléments qui satisfaisaient les employés étaient des facteurs de motivation, tandis que les éléments d’insatisfaction étaient des facteurs d’hygiène. Il a ajouté que les facteurs d’hygiène n’étaient pas nécessairement des facteurs de motivation, mais que s’ils n’étaient pas présents dans l’environnement de travail, ils pouvaient en fait entraîner une démotivation. En d’autres termes, les facteurs d’hygiène sont attendus et supposés, mais ils ne sont pas nécessairement motivants.
Ses recherches ont montré que les six principaux facteurs de motivation sont les suivants :
- Réalisations
- Reconnaissance
- Le travail lui-même
- Responsabilité
- Avancement
- Croissance
Les six principaux facteurs d’hygiène sont les suivants:
- Politiques de l’entreprise
- Supervision
- Relation avec le manager
- Conditions de travail
- Salaire
- Relation avec les pairs
Les implications de cette recherche sont claires. Le salaire, par exemple, figure sur la liste des facteurs d’hygiène. Un salaire équitable est attendu, mais il ne motive pas réellement une personne à faire un meilleur travail. En revanche, les programmes de perfectionnement des employés, tels que les programmes de formation en gestion, seraient considérés comme des facteurs de motivation. Par conséquent, nos plans de fidélisation devraient être axés sur le salaire équitable, bien sûr, mais s’ils s’inspirent des facteurs de motivation de Herzberg, les facteurs de motivation réels ont tendance à être le travail et la reconnaissance entourant le travail effectué.
McGregor
Douglas McGregor a proposé la théorie X-Y dans son livre de 1960 intitulé The Human Side of Enterprise. La théorie de McGregor nous donne un point de départ pour comprendre comment le style de management peut avoir un impact sur la rétention des employés. Sa théorie suggère deux approches fondamentales de la gestion des personnes. Les gestionnaires de la théorie X, qui ont un style de gestion autoritaire, ont les croyances fondamentales suivantes en matière de gestion :
- La personne moyenne n’aime pas le travail et l’évite.
- La plupart des gens ont besoin d’être menacés de punition pour travailler aux objectifs de l’entreprise.
- La personne moyenne a besoin d’être dirigée.
- La plupart des travailleurs éviteront les responsabilités.
Les managers de la théorie Y, quant à eux, ont les convictions suivantes :
- La plupart des gens veulent faire un effort au travail.
- Les gens feront preuve de maîtrise de soi et d’autodirection dans la poursuite des objectifs de l’entreprise.
- L’engagement envers les objectifs est fonction des récompenses attendues.
- La plupart des gens acceptent et apprécient les responsabilités.
- La plupart des travailleurs feront preuve d’imagination et d’ingéniosité pour résoudre les problèmes de l’entreprise.
Comme vous pouvez le constater, ces deux systèmes de croyances présentent une grande variance, et les managers qui gèrent selon la théorie X peuvent avoir plus de mal à retenir les employés et peuvent voir des taux de rotation plus élevés. Par conséquent, il est de notre devoir, en tant que RH, de proposer des opportunités de formation dans le domaine de la gestion, afin que nos managers puissent contribuer à motiver les employés. La formation est un élément important du plan de maintien en poste du personnel. Elle sera abordée plus en détail dans la section 7.3 « Mise en œuvre des stratégies de maintien en poste du personnel ».
Carotte et bâton
On ne sait pas exactement où ce terme a été utilisé pour la première fois, mais certains pensent qu’il a été inventé dans les années 1700, pendant la guerre de Sept Ans. Dans le monde des affaires d’aujourd’hui, l’approche du bâton consiste à « pousser et pousser » les employés à faire quelque chose. L’approche de la carotte consiste à offrir une récompense ou une incitation pour motiver les employés. De nombreuses entreprises utilisent l’approche du bâton, comme dans les exemples suivants :
- Si vous n’augmentez pas vos ventes de 10 %, vous serez licencié.
- Tout le monde devra subir une réduction de salaire si nous ne produisons pas 15 % de plus que ce que nous produisons actuellement.
Comme vous pouvez le constater, l’approche du bâton adopte une vision punitive de la rétention, et nous savons que cela peut motiver pendant une courte période, mais pas à long terme.
L’approche de la carotte peut inclure les éléments suivants :
- Si vous augmentez les ventes de 10 %, vous recevrez une prime.
- Si la production augmente de 15 %, toute l’équipe bénéficiera d’un jour de congé supplémentaire le mois prochain.
L’approche de la carotte adopte une approche beaucoup plus positive de la motivation des employés, mais elle n’est pas toujours efficace. Par exemple, cette approche peut en fait démotiver les employés s’ils n’ont pas l’impression que l’objectif est réalisable. En outre, si les organisations utilisent cette approche comme seule technique de motivation, en ignorant les récompenses physiologiques telles que l’évolution de la carrière, cela peut également être préjudiciable. Cette approche est utilisée comme méthode de rétention, généralement dans le cadre d’un plan de rémunération.
Figure 7.6. L’approche de la carotte signifie normalement qu’il y aura un encouragement si les attentes sont satisfaites. Les attentes doivent être réalisables et ne doivent pas être la seule méthode utilisée dans la planification du maintien en poste du personnel et la réduction du taux de roulement.© Thinkstock
Toutes les théories sur la satisfaction des employés que nous avons abordées ont des implications pour le développement de nos plans de maintien en poste du personnel et la réduction du taux de rotation. Ces théories peuvent être entrelacées dans les stratégies spécifiques de maintien en poste du personnel que nous mettrons en œuvre. Ce point est abordé à la section 7.3.1 » Salaires et avantages sociaux « .
Sources des données sur la satisfaction des employés
Une fois que nous avons compris les raisons du départ des employés et les théories sur la satisfaction des employés, la recherche est l’étape suivante dans l’élaboration d’un plan de maintien en poste du personnel qui fonctionnera pour votre organisation. Il n’existe pas d’approche unique pour la planification du maintien en poste du personnel. La recherche est donc essentielle pour formuler un plan qui fera une différence dans les taux de roulement.
La recherche peut être effectuée de deux manières. Premièrement, les entretiens de départ des employés qui quittent l’organisation peuvent fournir des informations importantes sur le maintien en poste du personnel. Un entretien de départ est un entretien réalisé par les RH ou un manager qui cherche à savoir ce que l’employé a aimé dans l’entreprise et ce qui, selon lui, devrait être amélioré. Les entretiens de départ peuvent être un moyen précieux de recueillir des informations sur la satisfaction des employés et peuvent servir de point de départ pour déterminer les problèmes de maintien en poste du personnel qui peuvent exister dans l’organisation. Cependant, les données de l’enquête de départ doivent être examinées sur des périodes plus longues avec plusieurs employés, afin de s’assurer que nous n’élaborons pas des plans de maintien en poste du personnel sur la base des commentaires de quelques personnes seulement.
La deuxième façon d’effectuer des recherches est de réaliser des enquêtes sur la satisfaction des employés. Une mesure standardisée et largement utilisée de la satisfaction au travail est l’enquête JDI (Job Descriptive Index). Développé initialement en 1969 à la Bowling Green State University, le JDI a fait l’objet de nombreuses révisions, la dernière datant de 2009. Le JDI examine cinq aspects de la satisfaction professionnelle, à savoir l’emploi actuel, le salaire actuel, les possibilités de promotion, la supervision et les collègues.
Chacune des cinq facettes contient neuf ou dix-huit questions ; l’enquête peut être donnée dans son intégralité ou ne mesurer qu’une seule facette. L’intérêt de l’échelle est qu’un responsable RH peut mesurer la satisfaction au travail sur une période donnée et comparer les résultats actuels aux résultats passés, voire comparer la satisfaction au travail dans son entreprise par rapport à son secteur d’activité. Cela permet au responsable RH d’envisager des changements dans l’organisation, comme une modification de la structure de rémunération, et de voir comment la satisfaction au travail est affectée par ce changement.
Tout type d’enquête peut fournir des informations sur la satisfaction de l’employé à l’égard de son manager, de sa charge de travail et d’autres questions de satisfaction et de motivation. Un exemple d’enquête générale de satisfaction des employés est présenté à la Figure 7.7 « Exemple d’enquête de satisfaction des employés ». Toutefois, quelques éléments doivent être pris en compte lors de l’élaboration d’une enquête de satisfaction des employés :
- Communiquez l’objet et le but de l’enquête.
- Une fois l’enquête terminée, communiquez les changements qui ont été apportés à la suite de l’enquête.
- Assurez aux employés que leurs réponses seront anonymes et privées.
- Impliquez la direction et les responsables dans l’élaboration de l’enquête.
- Posez des questions claires et concises qui vont à la racine des problèmes de moral.
Une fois les données recueillies et analysées, nous pouvons formuler nos plans de maintien en poste du personnel. Notre plan doit toujours être lié aux objectifs stratégiques de l’organisation et au HPWS précédemment développé, et une sensibilisation aux théories de la motivation doit être associée aux plans. Voici les composantes d’un plan de rétention :
- Les résultats de l’enquête JDI, les résultats d’autres enquêtes et les conclusions des entretiens de départ.
- Plans actuels de maintien en poste du personnel, forces et faiblesses
- Objectifs d’un plan de maintien en poste du personnel (par exemple, réduire le taux de rotation de 10 %).
- Stratégies individuelles pour atteindre les objectifs de maintien en poste du personnel et de réduction du taux de rotation.
- Budgétisation. Il est important de comprendre l’impact de vos plans de maintien en poste du personnel sur le budget des salaires. Voir la vidéo 7.2 pour un exemple de calcul des coûts de rotation du personnel et de comparaison avec les coûts économisés grâce à une stratégie de maintien en poste du personnel efficace.
Figure 7.7 Un exemple d’enquête sur la satisfaction des employés. Source : « Exemples d’enquêtes sur la satisfaction des employés
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