Plans de diversité
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Si les lois fédérales et nationales doivent être respectées pour garantir le multiculturalisme, la culture de l’entreprise et le mode de fonctionnement de l’organisation peuvent contribuer à l’instauration (ou non) d’un environnement multiculturel. La plupart des entreprises disposent d’une politique formelle et écrite de lutte contre la discrimination et le harcèlement. Par exemple, la politique de Zappos stipule : « La diversité des employés de Zappos est un atout considérable. Nous sommes fermement engagés à offrir l’égalité des chances dans tous les aspects de l’emploi et nous ne tolérerons aucune discrimination ou harcèlement illégal. Parmi les exemples de tels comportements, citons les commentaires désobligeants fondés sur des caractéristiques raciales ou ethniques et les avances sexuelles importunes.
La mise en œuvre d’une politique est une excellente première étape, mais l’important est de savoir comment l’entreprise agit sur ces processus formalisés et ces politiques écrites. Imaginons, par exemple, qu’une organisation dispose d’une politique publiée sur l’inclusion des personnes souffrant de handicaps physiques, mais qu’une grande partie des « bavardages » et du développement des relations avec les cadres se déroule sur le terrain de golf le vendredi après-midi. Bien que la politique stipule que l’entreprise ne fait pas de discrimination, ses actions et ses « traditions » montrent le contraire et constituent une discrimination à l’égard des personnes handicapées. Si c’est là que se déroulent le travail informel et l’établissement de relations, un groupe entier pourrait être exclu de ce processus, ce qui entraînerait probablement une baisse des salaires et des taux de promotion. De même, les organisations qui ont un environnement « vendredi bière » peuvent discriminer les personnes dont la religion ne tolère pas la consommation d’alcool. Si aucune de ces situations n’est un exemple de discrimination flagrante, la culture d’une entreprise peut contribuer à créer un environnement exclusif plutôt qu’inclusif.
De nombreuses organisations ont élaboré des plans de gestion de la diversité qui sont liés à la politique de diversité écrite de l’organisation. En fait, dans de nombreuses grandes organisations, comme Hilton, des postes de gestionnaires ou de directeurs ont été créés pour gérer spécifiquement les plans et programmes de diversité. Josh Greenberg, chercheur dans le domaine de la diversité sur le lieu de travail, affirme que les organisations dotées de plans de diversité spécifiques ont tendance à être en mesure de faciliter les changements plus rapidement que les entreprises sans plan de diversité. Selon lui, la création de plans de diversité se fait en trois grandes étapes :
- Évaluation de la diversité. Enquêtes sur la satisfaction des employés, discussions et forums ouverts qui peuvent donner un aperçu des défis et des obstacles à la diversité. L’inclusion de tous les travailleurs pour leur contribution est nécessaire pour créer un plan utile.
- Élaboration du plan de diversité. Sur la base de l’étape 1, il convient d’élaborer une série d’objectifs atteignables et mesurables concernant la diversité sur le lieu de travail.
- Mise en œuvre du plan. L’engagement des cadres et de la direction est nécessaire. La formulation de plans d’action fondés sur les objectifs élaborés à l’étape 2 et l’attribution de la mise en œuvre et de la mesure de ces plans doivent suivre. Le plan d’action doit être la responsabilité de l’ensemble de l’organisation, et pas seulement du directeur de la diversité ou des ressources humaines. Dans la section « Recrutement et sélection », nous abordons certaines des considérations du plan des RH relatives à la culture de l’entreprise et à « notre façon de faire les choses » qui méritent d’être prises en compte lors de la création d’un plan de diversité.
Recrutement et sélection
Comme vous l’avez vu dans l’introduction de la section 3 « Diversité et multiculturalisme », il arrive que des organisations ne veuillent pas être exclusives ou discriminatoires, mais que leurs pratiques soient discriminatoires et illégales. Par exemple, la Commission pour l’égalité des chances dans l’emploi (EEOC) affirme qu’il est illégal de publier une offre d’emploi qui montre une préférence pour un type particulier de personne ou qui décourage quelqu’un de postuler pour un emploi. Par exemple, un message sur Facebook indiquant « diplômés récents recherchés » peut être inclusif pour un groupe plus jeune et décourageant pour une main-d’œuvre diverse (plus âgée), ce qui ne rend pas le message multiculturel. Un autre exemple pourrait être la dépendance à l’égard des annonces de bouche à oreille pour les offres d’emploi. Supposons que vous ayez une main-d’œuvre essentiellement hispanique et que vous utilisiez le bouche-à-oreille pour le recrutement. Il est probable que la plupart des nouvelles recrues seront également hispaniques. C’est également illégal, mais il faut peut-être prendre en considération le manque de diversité que vous aurez sur votre lieu de travail avec ces méthodes de recrutement.
Veillez à ce que les offres d’emploi ne soient pas publiées uniquement à l’intention de vos amis Facebook ; publiez-les à différents endroits pour obtenir la réponse la plus large et la plus diversifiée.
Nous abordons la discrimination dans le processus de sélection à la section 5 « Sélection ». Toutefois, il est important de mentionner ici la règle des quatre cinquièmes pour déterminer comment évaluer quantitativement la discrimination dans nos pratiques de sélection. Une façon de calculer une éventuelle discrimination est d’utiliser la règle des quatre cinquièmes, ou règle des 80 %. Cette règle stipule qu’un taux de sélection pour toute race, tout sexe ou tout groupe ethnique qui est inférieur aux quatre cinquièmes du taux du groupe ayant le taux le plus élevé pourrait être considéré comme un impact négatif. L’impact défavorable fait référence à des pratiques d’emploi qui peuvent sembler neutres mais qui ont un effet discriminatoire sur un groupe protégé. Par exemple, supposons que 100 femmes et 500 hommes aient postulé pour devenir pompiers. Disons que 20 de ces femmes ont été embauchées et que 250 hommes ont été embauchés. Pour déterminer l’impact négatif sur la base de la règle des quatre cinquièmes, calculez ce qui suit :
- Taux de sélection des femmes : 20 %.
- Taux de sélection pour les hommes : 50
- Divisez ensuite le taux de sélection le plus élevé : .20/.50 = .4
Parce que 0,4, ou 40 %, est inférieur aux quatre cinquièmes, il peut y avoir un impact négatif dans le processus de sélection des pompiers.
Essais
Si des tests d’embauche sont requis, ils doivent être en relation directe avec l’emploi. Par exemple, une organisation qui utilise un test de personnalité à l’embauche doit être en mesure de démontrer que les résultats du test de personnalité sont non discriminatoires et n’excluent pas une population.
En outre, si un aménagement raisonnable est nécessaire, comme un interprète, et qu’il n’entraîne pas de difficultés financières pour l’organisation, il doit être accordé.
Considérez également le type de test et la façon dont il pourrait exclure un certain groupe de personnes, comme celles dont l’anglais n’est pas la première langue. Nous aborderons plus en détail le multiculturalisme et les tests dans la section 5 « Sélection ».
Rémunération et promotion
L’élaboration de politiques en matière de rémunération et de promotion est la clé de l’équité dans une situation multiculturelle. Il est largement publié que les femmes gagnent environ 77 % de ce que gagnent les hommes pour des emplois similaires. De nombreuses études ont tenté de déterminer la cause de cette inégalité salariale, et voici quelques-unes des raisons possibles étudiées et recherchées :
- Heures travaillées. Selon certaines études, les femmes ont tendance à travailler moins d’heures en raison des attentes liées à la garde des enfants et aux tâches ménagères.
- Choix professionnel. Une étude réalisée par Anne York au Meredith College a montré que les femmes ont tendance à choisir des carrières moins rémunératrices parce qu’elles s’inquiètent de devoir concilier famille et carrière. En outre, de nombreuses études montrent que les femmes choisissent des carrières sur la base de stéréotypes de genre (par exemple, infirmière, enseignante) et que cela conduit à des salaires plus bas.
- Stéréotypes. Le concept de préjugé masculin est une possibilité. Dans de nombreuses études, les gens étaient plus susceptibles de choisir des médecins masculins que des médecins féminins, même lorsque l’expérience et l’éducation étaient identiques. Il semble y avoir une perception selon laquelle les hommes seraient plus compétents dans certains types d’emplois.
- Congé de maternité et congé familial. Les femmes qui quittent le marché du travail pour une période courte ou prolongée peuvent affecter la perception de la promotabilité sur le lieu de travail.
- La négociation salariale. Une étude réalisée par Bowles et Babcock a montré que les hommes étaient huit fois plus susceptibles de négocier leur salaire que les femmes. En outre, lorsque les femmes négocient, elles obtiennent un rendement monétaire inférieur. Une étude réalisée par l’Université Cornell a révélé que les femmes étaient souvent affectées négativement dans leur travail lorsqu’elles négociaient leur salaire, alors que les hommes n’étaient pas considérés négativement après les négociations.
Quelle que soit la raison de la différence de salaire, tous les managers doivent être conscients de ces différences lors du recrutement et de la promotion. Permettre aux managers de déterminer le salaire de leurs employés peut également faire ressortir des stéréotypes négatifs et conduire à des infractions à la loi. La détermination d’un barème de rémunération fixe pour tous les nouveaux employés et les employés promus peut aider à remédier à cette situation.
La relation mentor-mentoré peut également être un facteur de promotion. Dans les organisations, la plupart des personnes ont un mentor informel qui les aide à « gravir les échelons ». Traditionnellement, cette relation de mentorat informel se traduit par le « jumelage » d’une personne avec une autre qui présente des caractéristiques physiques similaires, qui est du même sexe ou qui a une mentalité similaire. Par conséquent, si l’organisation compte, par exemple, principalement des hommes, il est probable que la femme ne bénéficiera pas d’un mentorat informel, ce qui peut entraîner un manque de promotion. De même, si la main-d’œuvre se compose principalement de femmes de race blanche, il est probable que l’homme afro-américain ne développera pas de relation de mentorat informel avec ses homologues féminins. Le développement d’un programme de mentorat formel pour s’assurer que chacun a un mentor est une façon de pallier cette situation. Les programmes de mentorat sont abordés dans la section 8 « Formation et développement ».
Et maintenant ?
Maintenant que vous êtes conscient des aspects des RH qui pourraient être affectés par le multiculturalisme, vous pouvez envisager les mesures que vous pouvez prendre pour créer un lieu de travail plus multiculturel. La première étape serait de créer un plan de diversité, comme nous l’avons vu plus haut dans cette section. La deuxième étape consisterait à examiner le fonctionnement du service des RH et à déterminer quelles mesures peuvent être prises par le service pour promouvoir la diversité.
Les RH, par exemple, peuvent proposer une série de formations sur le pouvoir et les privilèges et leur lien avec le lieu de travail. La prise de conscience est la première étape de la création d’un environnement véritablement multiculturel. Une fois que les employés reconnaissent leur propre pouvoir et privilège, la formation peut être développée pour inclure les lois relatives à la diversité, et des discussions sur les préjugés peuvent avoir lieu. Ensuite, des discussions peuvent avoir lieu sur la manière d’améliorer les plans de RH tels que l’analyse des emplois, le recrutement et la sélection afin de créer un environnement de travail multiculturel. Plutôt que de considérer cette formation comme l’un des nombreux objectifs à atteindre, envisagez-la sous l’angle de la conversation. Entamer la conversation est la première étape de ce processus de développement personnel et professionnel des employés.
Certains des aspects de la création d’une formation axée sur le multiculturalisme pourraient être les suivants :
- Acquérir des connaissances culturelles sur les coutumes, les religions et l’histoire.
- Discutez du traitement des personnes en fonction de leur individualité, plutôt que de leur appartenance à un « groupe », ce qui peut donner lieu à des stéréotypes.
- Apprenez aux employés à écouter activement, ce qui peut contribuer à une prise de conscience culturelle.
- Formez les employés à repenser les politiques actuelles et la façon dont elles peuvent être exclusives à un certain groupe.
- Travaillez sur la résistance au changement. De nombreux employés pensent : « C’est la façon dont nous avons toujours fait les choses, et maintenant nous devons les changer parce que nous avons un groupe de ____ qui travaille ici maintenant. »
- Votre équipe de direction a-t-elle une perspective de multiculturalisme ? De nombreuses origines ethniques et autres traits multiculturels sont-ils représentés ?
Figure 3.2. Vérifier vos propres perceptions du multiculturalisme peut être un bon premier pas vers la création d’un lieu de travail plus multiculturel et diversifié.© Thinkstock
Bien que ces suggestions n’éliminent pas nécessairement le pouvoir et les privilèges, la capacité à parler des différences et des attentes peut être un ingrédient clé pour créer un environnement plus inclusif. Parfois, ce type de formation peut aider les gens à évaluer leurs perceptions. Supposons, par exemple, qu’une plainte soit déposée selon laquelle une femme fait des commentaires sexuels désobligeants à un seul groupe d’hommes dans une organisation. Lorsqu’on lui en parle, elle répond qu’elle a fait des commentaires à l’intention des « techniciens » parce qu’elle pensait que ces commentaires leur donneraient la confiance nécessaire, mais qu’elle ne ferait généralement pas ce genre de commentaires. Il s’agit d’un exemple de sa perception (les « techniciens » ont besoin d’être mis en confiance par les femmes) suivie de son action (les commentaires) sur cette perception. Lorsque nous supposons que nos perceptions sont correctes, nous avons généralement tort. La formation peut amener les gens à tenir compte de leurs émotions, de leurs stéréotypes et de leurs attentes. Outre la formation, se poser une série de questions importantes peut être le point de départ de la mise en œuvre de la diversité et du multiculturalisme. Le département des ressources humaines de l’université de Californie à San Francisco a dressé une liste de ces questions, que vous trouverez dans l’encadré.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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