Planification stratégique
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Dans le passé, la gestion des ressources humaines (GRH) était appelée le service du personnel. Dans le passé, le service du personnel embauchait des personnes et s’occupait de la paperasserie et des processus d’embauche. On pense que le premier service des ressources humaines a été créé en 1901 par la National Cash Register Company (NCR). L’entreprise a dû faire face à une grève importante mais a fini par vaincre le syndicat après un lock-out. (Après cette bataille difficile, le président de l’entreprise a décidé d’améliorer les relations avec les travailleurs en créant un service du personnel chargé de traiter les griefs, les licenciements, les problèmes de sécurité et d’autres questions relatives aux employés. Le département s’est également tenu au courant des nouvelles législations concernant les lois ayant un impact sur l’organisation. De nombreuses autres entreprises se rendent compte qu’un service est nécessaire pour satisfaire les employés, ce qui se traduit par une meilleure productivité. En 1913, Henry Ford a constaté que le taux de rotation du personnel atteignait 380 % et a tenté de le réduire en augmentant les salaires de 2,50 $ à 5 $, même si 2,50 $ était juste à cette époque.
Bien sûr, cette approche n’a pas fonctionné longtemps, et ces grandes entreprises ont commencé à comprendre qu’elles devaient faire plus qu’embaucher et licencier si elles voulaient répondre à la demande des clients.
Plus récemment, cependant, le service du personnel s’est divisé en deux catégories : la gestion des ressources humaines et le développement des ressources humaines, car ces fonctions ont évolué au cours du siècle. La GRH n’est pas seulement cruciale pour le succès d’une organisation, mais elle devrait faire partie du plan stratégique global de l’entreprise, car de nombreuses entreprises dépendent aujourd’hui des personnes pour réaliser des bénéfices. La planification stratégique joue un rôle important dans la productivité de l’organisation.
| Focus sur la gestion du personnel | Focus sur la GRH |
|---|---|
| Administration des politiques | Contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques par le biais des personnes |
| Programmes autonomes, tels que la formation | Des programmes de formation en GRH intégrés à la mission et aux valeurs de l’entreprise. |
| Service du personnel chargé de la gestion des personnes | Les responsables hiérarchiques partagent une responsabilité commune dans tous les domaines du recrutement et de la gestion des personnes. |
| Crée un coût au sein d’une organisation | Contribuer aux objectifs de rentabilité de l’organisation |
Tableau 2.1 Exemples de différences entre la gestion du personnel et la GRH
La plupart des gens s’accordent à dire que les fonctions suivantes relèvent normalement de la GRH. Chacun de ces aspects a sa place dans le plan stratégique global de l’organisation :
- Staffing. La dotation en personnel comprend l’élaboration d’un plan stratégique pour déterminer le nombre de personnes à embaucher. Sur la base du plan stratégique, la GRH exécute ensuite le processus d’embauche pour recruter et sélectionner les bonnes personnes pour les bons postes.
- Les politiques de base du lieu de travail. L’élaboration de politiques permettant d’atteindre les objectifs du plan stratégique est la tâche de la GRH. Une fois les politiques élaborées, la communication de ces politiques sur la sûreté, la sécurité, les horaires, les périodes de vacances et les horaires flexibles doit être développée par le service RH. Bien entendu, les responsables RH travaillent en étroite collaboration avec les superviseurs des organisations pour élaborer ces politiques. Les politiques relatives au lieu de travail seront abordées tout au long de l’ouvrage.
- La rémunération et les avantages sociaux. Outre les chèques de salaire, les plans 401(k), les prestations de santé et autres avantages sont généralement sous la responsabilité d’un responsable RH. La rémunération et les avantages sociaux sont abordés dans la section 6 « Rémunération et avantages sociaux » et la section 7 « Maintien en poste et motivation ».
- Rétention. L’évaluation des employés et l’élaboration d’une stratégie pour retenir les meilleurs employés est une tâche que les responsables RH supervisent, mais d’autres responsables de l’organisation apporteront également leur contribution. La section 9 « Communication réussie avec les employés », la section 10 « Gestion des performances des employés » et la section 11 « Évaluation des employés » couvrent différents types de stratégies de rétention, de la formation à l’évaluation.
- Formation et développement. Aider les nouveaux employés à acquérir les compétences nécessaires à leur travail et aider les employés actuels à développer leurs compétences sont également des tâches dont le service de GRH est responsable. La détermination des besoins en formation et l’élaboration et la mise en œuvre de programmes de formation sont des tâches importantes dans toute organisation. La formation est abordée en détail dans la section 9 « Une communication réussie avec les employés », y compris la planification de la succession. La planification de la relève comprend la gestion du départ des cadres et la préparation des employés actuels à assumer des rôles de gestion lorsqu’un cadre quitte l’entreprise.
- Questions réglementaires et sécurité des travailleurs. Se tenir au courant des nouvelles réglementations relatives à l’emploi, aux soins de santé et à d’autres questions est généralement une responsabilité qui incombe au service de GRH. Si diverses lois sont abordées tout au long du livre, les syndicats et les lois sur la sécurité et la santé sur le lieu de travail sont traités dans la section 12 « Travailler avec les syndicats » et la section 13 « Sécurité et santé au travail ».
Dans les petites organisations, c’est probablement le directeur ou le propriétaire qui assume les fonctions de GRH. Ils embauchent les gens, les forment et déterminent le montant de leur rémunération. Les grandes entreprises accomplissent en fin de compte les mêmes tâches, mais comme elles ont plus d’employés, elles peuvent se permettre d’employer des spécialistes, ou des gestionnaires des ressources humaines, pour s’occuper de ces domaines de l’entreprise. Par conséquent, il est fort probable qu’en tant que gestionnaire ou entrepreneur, vous effectuiez des tâches de GRH, d’où l’intérêt de comprendre les composantes stratégiques de la GRH.
GRH et gestion du personnel
La stratégie en matière de ressources humaines est un plan d’action élaboré et systématique développé par un département de ressources humaines. Cette définition nous indique qu’une stratégie RH comprend des voies détaillées pour mettre en œuvre les plans stratégiques de GRH et les plans RH. Considérez le plan stratégique de GRH comme les principaux objectifs que l’organisation veut atteindre, et le plan RH comme les activités spécifiques menées pour réaliser le plan stratégique. En d’autres termes, le plan stratégique peut inclure des objectifs à long terme, tandis que le plan RH peut inclure des objectifs à court terme qui sont liés au plan stratégique global. Comme nous l’avons mentionné au début de cette section, les départements des ressources humaines étaient autrefois appelés départements du personnel. Ce terme implique que le département fournissait un » soutien » au reste de l’organisation.
Les entreprises comprennent maintenant que le côté humain de l’entreprise est l’atout le plus important de toute entreprise (surtout dans cette économie mondiale), et les RH ont donc beaucoup plus d’importance qu’il y a vingt ans. Alors que la gestion du personnel impliquait principalement des activités liées au processus d’embauche et à la conformité légale, les ressources humaines impliquent bien plus, notamment la planification stratégique, qui fait l’objet de cette section. Le modèle RH d’Ulrich, une façon courante d’envisager la planification stratégique de la GRH, donne une vue d’ensemble du rôle de la GRH dans l’organisation. Son modèle est considéré comme le point de départ d’un mouvement qui a changé la vision des RH ; elles ne sont plus simplement un domaine fonctionnel, mais plutôt un partenariat au sein de l’organisation. Si son modèle a évolué au fil des ans, le modèle actuel vise à aligner les activités des RH sur la stratégie globale de l’entreprise afin de former un partenariat stratégique.
Son modèle nouvellement révisé porte sur cinq domaines principaux des RH :
- Partenaire stratégique. Partenariat avec l’ensemble de l’organisation pour assurer l’alignement de la fonction RH sur les besoins de l’organisation.
- Agent du changement. La capacité d’anticiper et de répondre aux changements au sein de la fonction RH, mais aussi dans l’ensemble de l’entreprise.
- Expert administratif et expert fonctionnel. La capacité à comprendre et à mettre en œuvre les politiques, procédures et processus liés au plan stratégique RH.
- Développeur de capital humain. Moyen de développer les talents dont on prévoit qu’ils seront nécessaires à l’avenir.
- Défenseur des employés. Travaille pour les employés actuels de l’organisation.
Selon Ulrich, la mise en œuvre de ce modèle doit se faire avec une compréhension des objectifs, des problèmes, des défis et des opportunités de l’entreprise dans son ensemble. Par exemple, le professionnel des RH doit comprendre la nature dynamique de l’environnement de la GRH, comme l’évolution des marchés du travail, de la culture et des valeurs de l’entreprise, des clients, des actionnaires et de l’économie. Une fois cela fait, les RH peuvent déterminer la meilleure façon de répondre aux besoins de l’organisation dans ces cinq domaines principaux.
Figure 2.1. Pour réussir à rédiger un plan stratégique de GRH, il faut comprendre l’environnement externe dynamique.
La GRH en tant que composante stratégique de l’entreprise
David Ulrich discute de l’importance de faire participer les RH à la planification stratégique.
En gardant le modèle d’Ulrich à l’esprit, considérez ces quatre aspects lors de la création d’un bon plan stratégique de GRH :
- Rendez-le applicable. Les gens passent souvent un temps fou à élaborer des plans, mais ceux-ci restent dans un dossier quelque part et ne sont jamais utilisés. Un bon plan stratégique doit constituer les principes directeurs de la fonction de GRH. Il doit être revu et modifié à mesure que les aspects de l’entreprise changent. La participation de tous les membres du service RH (s’il s’agit d’un grand service) et la communication entre tous les membres du service amélioreront le plan.
- Soyez un partenaire stratégique. L’alignement des valeurs de l’entreprise dans le plan stratégique de GRH devrait être un objectif majeur du plan. En outre, le plan stratégique de GRH devrait être aligné sur la mission et les objectifs de l’organisation dans son ensemble. Par exemple, si la mission de l’organisation est de promouvoir la responsabilité sociale, le plan stratégique de GRH devrait en tenir compte dans les critères d’embauche.
- Faites participer les gens. Un plan stratégique de GRH ne peut être rédigé seul. Il doit impliquer tous les membres de l’organisation. Par exemple, au fur et à mesure de l’élaboration du plan, le responsable RH doit rencontrer les différentes personnes des services et déterminer quelles sont les compétences des meilleurs employés. Il peut ensuite s’assurer que les personnes recrutées et interviewées ont des qualités similaires à celles des meilleurs employés qui font déjà le travail. En outre, le responsable RH voudra probablement rencontrer le service financier et les cadres qui établissent le budget, afin qu’ils puissent déterminer les besoins en ressources humaines et recruter le bon nombre de personnes au bon moment. En outre, une fois que le département RH a déterminé les besoins, la communication d’un plan peut permettre d’obtenir un retour positif qui garantit que le plan est aligné sur les objectifs de l’entreprise.
- Comprendre comment la technologie peut être utilisée. Souvent, les organisations n’ont pas l’argent ou l’envie de rechercher des logiciels et de trouver des options de mise en œuvre peu coûteuses. Les gens sont parfois nerveux face aux nouvelles technologies. Cependant, les meilleures organisations sont celles qui adoptent la technologie et trouvent les utilisations technologiques appropriées pour leurs activités. Il existe des milliers d’options de logiciels de GRH qui peuvent rendre les processus de GRH plus rapides, plus faciles et plus efficaces. Les bons plans stratégiques abordent cet aspect.
Les responsables RH connaissent l’entreprise et, par conséquent, ses besoins et peuvent élaborer un plan pour y répondre. Ils se tiennent également au courant de l’actualité, de sorte qu’ils savent ce qui se passe dans le monde et qui pourrait affecter leur plan stratégique. S’ils découvrent, par exemple, qu’un ralentissement économique est imminent, ils ajusteront leur plan stratégique. En d’autres termes, le plan stratégique doit être un document vivant, qui évolue en fonction de l’évolution de l’entreprise et du monde.
Figure 2.2. Un bon plan stratégique de GRH reconnaît et prend en compte l’utilisation de logiciels dans les opérations de GRH. © Thinkstock
Les étapes de la création d’un plan stratégique
Comme nous l’avons abordé dans la section 2.1.2 » Les étapes de la création d’un plan stratégique « , les plans stratégiques de la GRH doivent comporter plusieurs éléments pour réussir. Il convient ici de faire une distinction : le plan stratégique de GRH est différent du plan des RH. Considérez le plan stratégique de la GRH comme les principaux objectifs que l’organisation veut atteindre, tandis que le plan RH consiste en des plans détaillés pour assurer la réalisation du plan stratégique. Souvent, le plan stratégique est considéré comme un rapport de plus à rédiger. Plutôt que de se précipiter et de le rédiger sans réfléchir, il est préférable d’y réfléchir attentivement.
L’objectif de la section 2 « Effectuer une analyse stratégique » est de vous fournir quelques éléments de base à considérer et à rechercher avant de rédiger un plan de GRH.
Effectuer une analyse stratégique
Une analyse stratégique porte sur trois aspects du département de GRH individuel :
- La compréhension de la mission et des valeurs de l’entreprise. Il est impossible de planifier la GRH si l’on ne connaît pas les valeurs et les missions de l’organisation. Comme nous l’avons déjà abordé dans cette section, il est impératif pour le gestionnaire RH d’aligner les objectifs du département sur les objectifs de l’organisation. Il vaut la peine de s’asseoir avec les dirigeants de l’entreprise, la direction et les superviseurs pour s’assurer que vous avez une bonne compréhension de la mission et des valeurs de l’entreprise.Un autre aspect important est la compréhension du cycle de vie organisationnel. Un autre aspect important est la compréhension du cycle de vie organisationnel. Vous avez peut-être appris ce qu’est le cycle de vie en marketing ou dans d’autres cours de gestion, et cela s’applique également à la GRH. Un cycle de vie organisationnel fait référence à l’introduction, la croissance, la maturité et le déclin de l’organisation, qui peuvent varier dans le temps. Par exemple, au début, l’organisation est en phase d’introduction et une stratégie différente en matière de dotation en personnel, de rémunération, de formation et de relations avec les employés peut être nécessaire pour aligner la GRH sur les objectifs de l’organisation. Cette situation peut être opposée à celle d’une organisation qui se bat pour rester en activité et qui est en phase de déclin. Cette même organisation peut toutefois créer un nouveau produit, par exemple, ce qui pourrait la faire entrer à nouveau dans la phase de croissance. Le tableau 2.2 » Étapes du cycle de vie et stratégie de GRH » explique certaines des stratégies qui peuvent être différentes selon le cycle de vie de l’organisation.
- Compréhension de la mission et des valeurs du département de GRH. Les services de GRH doivent élaborer leur propre mission et leurs propres valeurs. Ces principes directeurs du service changeront en fonction de la mission et des valeurs générales de l’entreprise. Souvent, l’énoncé de mission est une liste de ce que fait le service, ce qui constitue une approche moins stratégique. Un brainstorming sur les objectifs, les valeurs et les priorités des RH est un bon moyen de commencer. L’énoncé de mission doit exprimer comment les ressources humaines d’une organisation l’aident à atteindre les objectifs de l’entreprise. Un mauvais énoncé de mission pourrait se lire comme suit : « Le département des ressources humaines de Techno, Inc. fournit des ressources aux responsables de l’embauche et élabore des plans de rémunération et d’autres services pour aider les employés de notre entreprise » Un énoncé stratégique qui exprime la façon dont les ressources humaines aident l’organisation pourrait se lire comme suit : « La responsabilité des RH est de s’assurer que nos ressources humaines sont plus talentueuses et motivées que celles de nos concurrents, ce qui nous donne un avantage concurrentiel. Nous y parviendrons en contrôlant nos taux de rotation, nos rémunérations et les données relatives aux ventes de l’entreprise et en comparant ces données à celles de nos concurrents. Lorsque l’énoncé de mission est rédigé de cette façon, il est plus facile d’adopter une approche stratégique dans le processus de planification des RH.
- Compréhension des défis auxquels le département est confronté. Les gestionnaires de la GRH ne peuvent pas faire face aux changements rapidement s’ils ne sont pas en mesure de les prévoir. Par conséquent, le gestionnaire de la GRH doit connaître les défis à venir afin d’établir des plans pour mieux y faire face lorsqu’ils se présenteront. Cela rend le plan stratégique et le plan de GRH beaucoup plus utilisables.
| Stade du cycle de vie | Staffing | Compensation | Formation et développement | Travail / Relations avec les employés |
|---|---|---|---|---|
| Introduction | Attirer les meilleurs talents techniques et professionnels. | Atteindre ou dépasser les taux du marché du travail pour attirer les talents nécessaires. | Définir les futures exigences en matière de compétences et commencer à établir des échelles de carrière. | Définir la philosophie de base de l’organisation en matière de relations avec les employés. |
| Croissance | Recruter des travailleurs qualifiés en nombre et en diversité suffisants. Planifier la succession des cadres. Gérer les mouvements rapides du marché du travail interne. | Répondre aux besoins du marché externe mais tenir compte des effets de l’équité interne. Établir des structures de rémunération formelles. | Former une équipe de gestion efficace grâce au développement de la gestion et au développement organisationnel. | Maintenir la paix sociale, la motivation et le moral des employés. |
| Maturité | Encouragez une rotation suffisante pour minimiser les licenciements et offrir de nouvelles ouvertures. Encouragez la mobilité lorsque les réorganisations déplacent les emplois. | Maîtriser les coûts de rémunération. | Maintenir la flexibilité et les compétences d’une main-d’œuvre vieillissante. | Maîtriser les coûts de la main-d’œuvre et maintenir la paix sociale. Améliorer la productivité. |
| Déclin | Planifiez et mettez en œuvre les réductions et les réaffectations de personnel ; des réductions d’effectifs et des reclassements externes peuvent avoir lieu au cours de cette étape. | Mettre en œuvre un contrôle plus strict des coûts. | Mettre en œuvre des services de recyclage et de conseil en carrière. | Améliorer la productivité et obtenir la flexibilité des règles de travail. Négocier la sécurité de l’emploi et les politiques d’adaptation de l’emploi. |
Tableau 2.2 Étapes du cycle de vie et stratégie de GRH Source : Présentation de l’Université de Seattle
Identifier les enjeux stratégiques des RH
Dans cette étape, les professionnels de la GRH analyseront les défis abordés dans la première étape. Par exemple, le service peut constater qu’il n’est pas stratégiquement aligné sur la mission et les valeurs de l’entreprise et choisir de modifier sa mission et ses valeurs à la suite de cette information.
De nombreuses organisations et départements utiliseront un outil de planification stratégique qui identifie les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces (analyse SWOT) pour déterminer certains des problèmes auxquels ils sont confrontés. Une fois cette analyse effectuée pour l’entreprise, les RH peuvent s’aligner sur les besoins de l’entreprise en comprenant la stratégie de l’entreprise. Voir le Tableau 2.3 « Exemple d’analyse SWOT du département RH de Techno, Inc. » pour un exemple d’utilisation de l’analyse SWOT d’une entreprise pour développer une analyse SWOT pour le département RH.
Une fois l’alignement de l’analyse SWOT de l’entreprise terminé, les RH peuvent développer leur propre analyse SWOT pour déterminer les écarts entre le plan stratégique des RH et celui de l’entreprise. Par exemple, si le responsable RH constate que la force d’un département est ses nombreux programmes de formation, c’est quelque chose que l’organisation doit continuer à faire. Si l’une des faiblesses de l’organisation est le manque de cohérence dans la rémunération de tous les postes, l’opportunité de revoir et de réviser les politiques de rémunération se présente. En d’autres termes, l’analyse SWOT de l’entreprise fournit une base pour aborder certains des problèmes de l’organisation, mais elle peut être réduite pour aborder également les problèmes du département.
| Points forts | Embaucher des personnes talentueuses |
| Croissance de l’entreprise | |
| Mise en œuvre de la technologie pour les processus d’entreprise | |
| Excellente relation entre HRM et la direction/les cadres. | |
| Faiblesses | Pas de plan stratégique pour la GRH |
| Pas de planification pour les cycles ascendants et descendants | |
| Aucun processus de formation formel | |
| Manque de logiciels nécessaires pour gérer les processus commerciaux, y compris les stratégies de dotation en personnel pour la mise sur le marché. | |
| Opportunités | Élaboration d’un plan de dotation en personnel de la GRH pour répondre à la croissance de l’industrie |
| Achat d’un logiciel de GRH pour gérer les besoins en matière de formation, de personnel et d’évaluation dans le cadre d’un cycle économique imprévisible. | |
| Poursuivre le développement des relations entre la GRH et la direction en assistant et en participant aux réunions clés et aux processus décisionnels. | |
| Développer des programmes de formation et des opportunités de développement externe pour poursuivre le développement de l’expertise marketing interne | |
| Menaces | Économie |
| Changement de technologie |
Tableau 2.3 Exemple d’analyse SWOT du département RH de Techno, Inc.
Classer les problèmes et les actions par ordre de priorité
Sur la base des données recueillies au cours de la dernière étape, le responsable de la GRH doit classer les objectifs par ordre de priorité, puis élaborer des plans d’action pour relever ces défis. Par exemple, si une organisation constate qu’elle ne dispose pas d’un programme de formation complet, des plans doivent être élaborés pour répondre à ce besoin. (Les besoins en formation sont abordés dans la section 8 « Formation et développement ».) Un aspect important de cette étape est l’implication de la direction et des cadres de l’organisation. Une fois que vous avez dressé la liste des questions que vous allez aborder, discutez-en avec la direction et les cadres, car ils peuvent voir d’autres questions ou d’autres priorités différemment de vous. N’oubliez pas que pour être efficace, la GRH doit travailler avec l’organisation et l’aider à atteindre ses objectifs. Il faut en tenir compte dans tous les aspects de la planification de la GRH.
Élaborer un plan de GRH
Une fois que le gestionnaire de la GRH a rencontré les cadres et la direction, et que les priorités ont été convenues, les plans sont prêts à être élaborés. L’élaboration détaillée de ces plans sera abordée dans la section 2.2 » Rédaction du plan de GRH « . Parfois, les entreprises ont d’excellents plans stratégiques, mais lorsqu’il s’agit d’élaborer les détails, il peut être difficile d’aligner le plan stratégique avec les plans plus détaillés. Un gestionnaire de la GRH doit toujours se référer au plan stratégique global avant d’élaborer le plan stratégique de la GRH et les plans des RH.
Même si une entreprise ne dispose pas d’un département RH, les plans stratégiques de GRH et les plans RH doivent être élaborés par la direction. En développant et en contrôlant ces plans, l’organisation peut s’assurer que les bons processus sont mis en œuvre pour répondre aux besoins en constante évolution de l’organisation. Le plan stratégique porte sur l’organisation dans son ensemble, le plan stratégique de GRH porte sur le département dans son ensemble, et le plan RH traite de questions spécifiques au département des ressources humaines.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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