Performances en matière de manutention
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Comme vous l’avez appris en lisant ce livre jusqu’à présent, l’investissement en temps et en argent dans un nouvel employé est écrasant. Le coût de la sélection, de l’embauche et de la formation d’un nouvel employé est stupéfiant. Mais que se passe-t-il si ce nouvel employé ne donne pas satisfaction ? Dans la prochaine section, vous trouverez des exemples de problèmes de performance et des exemples de processus pour gérer ces types de problèmes.
Types de problèmes de performance
L’une des parties les plus difficiles de la gestion des autres n’est pas lorsqu’ils font un excellent travail – c’est lorsqu’ils ne font pas un bon travail. Dans cette section, nous allons aborder quelques exemples de problèmes de performance et comment les gérer.
- Il est constamment en retard ou part tôt. Bien que nous sachions que les horaires flexibles peuvent permettre un équilibre entre le travail et la vie privée, la gestion de cet horaire flexible est essentielle. Certains employés peuvent en profiter et, au lieu de travailler à la maison, effectuer des tâches non liées au travail.
- Trop de temps passé à faire des choses personnelles au travail. La plupart des entreprises ont une politique concernant l’utilisation d’un ordinateur ou d’un téléphone à des fins personnelles. Pour la plupart des entreprises, une certaine utilisation personnelle est acceptable, mais elle peut devenir un problème si quelqu’un ne sait pas où mettre la limite.
- Incapacité à gérer les informations exclusives. De nombreuses entreprises traitent des informations importantes sur leurs clients et leurs patients. La capacité à garder ces informations privées pour la protection des autres est importante pour le succès de l’entreprise.
- Problèmes familiaux. Les problèmes de garde d’enfants, le divorce ou d’autres difficultés familiales peuvent être à l’origine de l’absentéisme, mais aussi d’une mauvaise qualité de travail. L’absentéisme est défini comme une habitude de ne pas être au travail.
- Abus de drogues et d’alcool. Selon le ministère américain du travail, 40 % des accidents du travail mortels et 47 % des accidents du travail peuvent être liés à la consommation d’alcool. Le ministère américain du travail estime que les employés qui consomment des substances sont 25 à 30 % moins productifs et manquent le travail trois fois plus souvent que les employés qui ne consomment pas. N’oubliez pas que lorsque nous parlons d’abus de substances, nous ne parlons pas seulement de drogues illégales mais aussi d’abus de médicaments sur ordonnance. En fait, le National Institute on Drug Abuse affirme que 15,2 millions d’Américains ont pris au moins une fois un analgésique, un tranquillisant ou un sédatif sur ordonnance à des fins non médicales. L’abus de substances peut causer des problèmes évidents, tels que le retard, l’absentéisme et le manque de performance, mais il peut également entraîner des accidents ou d’autres problèmes plus graves.
- Non-performance. Parfois, les employés ne sont tout simplement pas au sommet de leur forme. Il peut s’agir de problèmes familiaux ou personnels, mais souvent, il s’agit de problèmes de motivation ou d’un manque d’outils et/ou de capacités à faire leur travail actuel.
- Conflits avec la direction ou d’autres employés. S’il est normal d’avoir un conflit occasionnel au travail, certains employés semblent en avoir plus que la moyenne en raison de problèmes de personnalité. Bien entendu, cela affecte la productivité d’une organisation.
- Le vol. Les chiffres relatifs au vol d’employés sont stupéfiants. L’American Marketing Association estime que 10 milliards de dollars sont perdus chaque année à cause du vol d’employés, tandis que le FBI estime que ce chiffre peut atteindre 150 milliards de dollars par an. De toute évidence, il s’agit d’un problème sérieux qui doit être résolu.
- Violations de l’éthique. Selon une étude du National Business Ethics, les manquements à l’éthique les plus fréquemment signalés par les employés sont le mensonge, la dissimulation d’informations, les comportements abusifs et les fausses déclarations de temps ou d’heures travaillées. Le partage de certaines informations exclusives alors que cela va à l’encontre de la politique de l’entreprise et la violation des accords de non-concurrence sont également considérés comme des violations éthiques. De nombreuses entreprises ont également une politique de non-fraternisation qui interdit aux cadres de fréquenter des employés non cadres.
- Harcèlement. Le fait de se livrer à du harcèlement sexuel, à des brimades ou à d’autres types de harcèlement est considéré comme un problème à traiter immédiatement et, selon la gravité, peut entraîner un licenciement immédiat.
- Comportement de l’employé en dehors du lieu de travail. Dire du mal de l’organisation sur des blogs ou sur Facebook est un exemple de comportement en dehors du lieu de travail qui pourrait enfreindre la politique de l’entreprise. La violation de politiques spécifiques de l’entreprise en dehors du travail peut également entraîner un licenciement. Par exemple, en 2010, treize employés de Virgin Atlantic ont été licenciés après avoir publié des critiques sur les clients et plaisanté sur le manque de sécurité des avions de Virgin dans un groupe public sur Facebook. Dans un autre exemple, une pom-pom girl des Indianapolis Colts de la NFL a été licenciée après la publication de photos promotionnelles osées de Playboy (avant qu’elle ne devienne pom-pom girl) où elle ne portait que de la peinture corporelle.
Bien qu’elle ne soit certainement pas exhaustive, cette liste donne un aperçu des types de problèmes qui peuvent être rencontrés. Comme vous pouvez le constater, certains de ces problèmes sont plus graves que d’autres. Certains problèmes peuvent ne nécessiter qu’un avertissement, tandis que d’autres peuvent exiger un licenciement immédiat. En tant que professionnel des RH, il vous incombe d’élaborer des politiques et des procédures pour traiter de tels problèmes. Parlons-en maintenant.
Qu’est-ce qui influence la performance ?
Lorsqu’un employé ne donne pas les résultats escomptés, cela peut être très décevant. Si l’on considère le temps qu’il faut pour recruter, embaucher et former quelqu’un, il peut être décevant de découvrir qu’une personne a des problèmes de performance. Parfois, les problèmes de performance peuvent être liés à quelque chose de personnel, comme l’abus de drogues ou d’alcool, mais souvent, il s’agit d’une combinaison de facteurs. Certains de ces facteurs peuvent être internes, tandis que d’autres peuvent être externes. Les facteurs internes peuvent comprendre les éléments suivants :
- Les objectifs de carrière ne sont pas atteints avec le travail.
- Il y a un conflit avec les autres employés ou le manager.
- Les objectifs ou les attentes ne correspondent pas aux capacités de l’employé.
- L’employé considère que le lieu de travail est injuste.
- L’employé gère mal son temps.
- L’employé est insatisfait de son travail.
Certains de ces facteurs externes peuvent être les suivants :
- L’employé ne dispose pas de l’équipement ou des outils appropriés pour effectuer le travail.
- La conception du poste est incorrecte.
- Les facteurs de motivation externes sont absents.
- Il y a un manque de soutien de la part de la direction.
- Les compétences de l’employé et le poste ne sont pas adaptés.
Toutes les raisons internes montrent une fois de plus l’importance de recruter la bonne personne dès le départ. Les raisons externes peuvent être facilement abordées et corrigées. Que la raison soit interne ou externe, les problèmes de performance doivent être traités en temps opportun. Ce point est abordé à la section 10.1.3 « Définir la discipline ». Nous abordons plus en détail les problèmes de performance dans la section 11 « Évaluation des employés ».
Définir la discipline
Si un employé ne répond pas aux attentes, il peut être nécessaire de prendre des mesures disciplinaires. La discipline est définie comme le processus qui corrige un comportement indésirable. L’objectif d’un processus disciplinaire ne devrait pas nécessairement être de punir, mais d’aider l’employé à répondre aux attentes en matière de rendement. Souvent, les superviseurs choisissent de ne pas appliquer les procédures disciplinaires parce qu’ils n’ont pas documenté les actions passées de l’employé ou qu’ils n’ont pas voulu prendre le temps de gérer la situation. Lorsque cela se produit, l’organisation manque de cohérence entre les gestionnaires, ce qui peut entraîner des problèmes de motivation pour les autres employés et une perte de productivité.
Pour avoir un processus disciplinaire efficace, des règles et des politiques doivent être mises en place et communiquées afin que tous les employés connaissent les attentes. Voici quelques lignes directrices sur la création de règles et de politiques organisationnelles :
- Toutes les règles ou procédures doivent figurer dans un document écrit.
- Les règles doivent être liées à la sécurité et à la productivité de l’organisation.
- Les règles doivent être écrites clairement, afin d’éviter toute ambiguïté entre les différents responsables.
- Les superviseurs, les gestionnaires et les ressources humaines doivent communiquer clairement les règles lors de l’orientation, de la formation et par d’autres méthodes.
- Les règles doivent être révisées périodiquement, en fonction de l’évolution des besoins de l’organisation.
Bien entendu, il faut trouver un équilibre entre un trop grand nombre de « règles » et la liberté laissée aux employés de faire leur travail. Cependant, l’intérêt des règles écrites est de maintenir la cohérence. Supposons, par exemple, que vous ayez un responsable des opérations et un responsable du marketing. Ils dirigent tous deux avec un style différent ; le responsable des opérations a un style de gestion plus rigide, tandis que le responsable du marketing utilise plutôt une approche de laissez-faire. Supposons qu’un employé dans chacun des secteurs soit constamment en retard au travail. Le directeur du marketing peut ne rien faire, tandis que le directeur des opérations peut décider que chaque jour de retard mérite une « note », et qu’après trois notes, l’employé est renvoyé. Vous voyez comment le manque de cohérence peut être un problème ? Si l’employé est licencié, il pourrait être en mesure d’intenter une action en justice pour licenciement abusif, puisqu’un autre employé ayant le même problème de performance n’a pas été licencié. Un licenciement abusif signifie qu’un employeur a renvoyé ou licencié un employé pour des raisons illégales, telles que la violation des lois anti-discrimination ou la violation des accords oraux et/ou écrits des employés. Pour éviter de telles situations, une approche cohérente de la gestion des performances des employés est une partie essentielle du travail des ressources humaines.
Le rôle de l’évaluation des performances dans la discipline
Outre les règles écrites, chaque analyse de poste individuel doit comporter des règles et des politiques qui s’appliquent à ce poste spécifique. Nous abordons l’évaluation des performances de manière plus détaillée dans la section 11 « Évaluation des employés », mais elle mérite d’être mentionnée ici également. L’évaluation des performances est un processus systématique d’évaluation des employés sur une base (au moins) annuelle. L’évaluation des performances de l’organisation et les règles et politiques générales doivent être les outils qui permettent de mesurer les performances globales de l’employé. Si un employé enfreint les règles ou ne répond pas aux attentes de l’évaluation des performances, le modèle de problème de performance, dont nous allons parler, peut être utilisé pour corriger le comportement.
Modèle d’enjeu de performance
En raison des nombreuses variétés de problèmes de performance, nous ne discuterons pas ici de la manière de traiter chaque type en détail. En revanche, nous présentons un modèle qui peut être utilisé pour développer des politiques autour de la performance, dans un souci d’équité et de cohérence.
Nous pouvons considérer les problèmes de performance dans l’un des cinq domaines suivants. Premièrement, le problème mandaté est grave et doit être traité immédiatement. En général, le problème mandaté dépasse le cadre de l’entreprise et pourrait avoir force de loi. Par exemple, un employé peut partager des informations qui violent les lois sur la protection de la vie privée, ne pas respecter les procédures de sécurité ou se livrer à du harcèlement sexuel. Par exemple, disons qu’un employé d’un hôpital publie sur sa page Facebook quelque chose qui viole la vie privée des patients. Cela serait considéré comme une question obligatoire (ne pas violer les lois sur la protection de la vie privée) et pourrait mettre l’hôpital dans une situation très délicate. Ce type de problème doit être traité rapidement. Une politique écrite détaillant la manière dont ce type de problème sera traité est cruciale. Dans notre exemple ci-dessus, la politique peut stipuler que l’employé est immédiatement licencié pour ce type de violation. Ou bien, elle peut exiger que l’employé suive à nouveau une formation sur la protection de la vie privée et reçoive un avertissement écrit. Quel que soit le résultat, il est important, pour des raisons de cohérence, d’élaborer une politique sur la façon dont les questions obligatoires seront traitées.
Le deuxième problème de rendement peut être appelé un incident unique. Il se peut que l’employé s’exprime mal et insulte certains collègues ou qu’il ait dépassé le budget ou soit en retard sur un projet. Ces types d’incidents sont généralement mieux résolus par une conversation informelle pour faire savoir à l’employé que ce qu’il a fait n’était pas approprié. Considérez ce type de faux pas comme une opportunité de développement pour votre employé. L’encadrer et travailler avec lui sur cette question peut être le meilleur moyen d’étouffer le problème avant qu’il ne s’aggrave.
Figure 10.1 Le processus de traitement des problèmes de performance
Souvent, lorsque des incidents isolés ne sont pas immédiatement corrigés, ils peuvent évoluer vers un modèle de comportement, qui est notre troisième type de problème de performance. Cela peut se produire lorsque l’employé ne pense pas que l’incident est grave parce qu’il n’a jamais été corrigé auparavant ou qu’il ne se rend même pas compte qu’il fait quelque chose de mal. Dans ce cas, il est important de parler avec l’employé et de lui faire savoir ce que l’on attend de lui.
Si l’employé a été corrigé pour un comportement donné, mais qu’il continue à avoir le même comportement, nous appelons cela un comportement persistant. Il arrive souvent que les employés corrigent le problème après une première discussion, mais retombent ensuite dans leurs vieilles habitudes. S’ils ne se corrigent pas eux-mêmes, il se peut qu’ils n’aient pas la formation ou les compétences nécessaires pour effectuer le travail. Dans cette phase de traitement des problèmes de performance, il est important de faire savoir à l’employé que le problème est sérieux et que des mesures supplémentaires seront prises s’il persiste. Si vous pensez que l’employé n’a tout simplement pas les compétences ou les connaissances nécessaires pour effectuer le travail, le fait de lui poser des questions à ce sujet peut également aider à cerner l’origine du problème. Si l’employé continue à ne pas être performant, vous pouvez envisager d’utiliser le processus de discipline progressive avant d’entamer une procédure de licenciement. Cependant, il faut enquêter sur le problème de performance avant d’appliquer toute forme de discipline.
Enquête sur les problèmes de performance
Lorsqu’un employé a un problème de performance, il est souvent de notre responsabilité, en tant que professionnels des RH, d’enquêter sur la situation. La première étape de ce processus consiste à former les managers sur la manière de documenter les échecs de performance. Une documentation appropriée est nécessaire si l’employé doit être licencié ultérieurement pour ce problème de performance. La documentation doit comprendre les informations suivantes :
- Date de l’incident
- Heure de l’incident
- Lieu de l’incident (le cas échéant)
- Une description du problème de rendement
- Notes sur la discussion avec l’employé concernant le problème de rendement
- Un plan d’amélioration, si nécessaire
- les prochaines étapes, si l’employé commet la même infraction.
- Les signatures du responsable et de l’employé
Grâce à cette documentation appropriée, l’employé et le responsable sauront clairement quelles sont les prochaines étapes à suivre si l’employé commet une infraction à l’avenir. Une fois le problème documenté, le manager et l’employé doivent se rencontrer au sujet de l’infraction. Ce type de rencontre est appelé entretien d’investigation et sert à s’assurer que l’employé est pleinement conscient du problème disciplinaire. Elle donne également à l’employé l’occasion d’expliquer sa version des faits. Ce type de réunion doit toujours se dérouler en privé, jamais en présence d’autres employés.
Dans les organisations syndiquées, cependant, l’employé a droit à une représentation syndicale lors de l’entretien d’investigation. Cette représentation syndicale est généralement appelée négociation raisonnée, en référence à une affaire du National Labor Relations Board qui a été portée devant la Cour suprême des États-Unis en 1975. Récemment, les droits de Weingarten ont continué à être protégés lorsqu’il a été ordonné à Alonso and Carus Ironworks de cesser et de s’abstenir de menacer les représentants syndicaux qui tentaient de représenter un employé lors d’un entretien d’investigation.
Options pour le traitement des problèmes de performance
La dernière phase du traitement des problèmes des employés consiste en une intervention disciplinaire. On l’appelle souvent le processus de discipline progressive. Il s’agit d’une série d’étapes permettant de prendre des mesures correctives en cas de problèmes de non-performance. Le processus de discipline progressive est utile si l’infraction n’est pas grave et ne nécessite pas un licenciement immédiat, comme dans le cas d’un vol commis par un employé. Le processus de discipline progressive doit être documenté et appliqué à tous les employés qui commettent les mêmes infractions. Les étapes de la discipline progressive sont normalement les suivantes :
- Première infraction : Avertissement verbal non officiel. Conseil et réaffirmation des attentes.
- Deuxième infraction : Avertissement écrit officiel, consigné dans le dossier de l’employé.
- Troisième infraction : Deuxième avertissement officiel. Un plan d’amélioration (voir plus loin) peut être élaboré. Documenté dans le dossier de l’employé.
- Quatrième infraction : Possibilité de suspension ou autre sanction, documentée dans le dossier de l’employé.
- Cinquième infraction : Licenciement et/ou résolution alternative des conflits.
Règlement extrajudiciaire des litiges
Une autre option pour gérer les différends, les problèmes de performance et les licenciements est le Règlement extrajudiciaire des différends (RED). Cette méthode peut être efficace pour amener deux parties à trouver une solution. Dans le cadre du RED, une tierce partie impartiale examine les faits de l’affaire et tente d’aider les parties à parvenir à un accord. Dans la médiation, le tiers facilite le processus de résolution, mais les résultats du processus ne sont pas contraignants pour les deux parties. C’est différent de l’arbitrage, dans lequel une personne examine l’affaire et prend une résolution ou une décision sur la situation. Les avantages de l’ADR sont un coût moindre et une plus grande flexibilité, par rapport à la possibilité de porter l’affaire devant les tribunaux. Nous abordons ces types de systèmes plus en détail dans la section 12 « Travailler avec les syndicats ».
Certaines organisations utilisent un système d’examen par étapes. Dans ce type de système, la question des performances est examinée par des niveaux hiérarchiques supérieurs consécutifs, en cas de désaccord de l’employé dans le cadre d’une procédure disciplinaire. Certaines organisations mettent également en place un système de résolution par les pairs. Dans ce type de système, un comité composé de la direction et des employés est formé pour examiner les plaintes des employés ou les questions de discipline. Dans cette situation, le système d’examen par les pairs implique normalement que le groupe de pairs examine la documentation et rende une décision. Un autre type d’ADR est appelé le système d’ombudsman. Dans ce système, une personne est choisie (ou élue) pour être la personne désignée à laquelle les employés peuvent s’adresser s’ils ont une plainte ou un problème avec une procédure disciplinaire. Dans cette situation, le médiateur utilise des approches de résolution de problèmes pour résoudre le problème. Par exemple, au National Geographic Traveler Magazine, un médiateur traite les plaintes et les problèmes des employés, ainsi que les plaintes des clients concernant les sociétés de voyage.
Exemple de médiation en action
Cette vidéo plus longue montre un exemple de médiation de conflit entre deux employés.(cliquez pour voir la vidéo)
Séparation des employés
Le départ d’un employé peut se produire dans l’un des scénarios suivants. Premièrement, l’employé démissionne et décide de quitter l’organisation. Deuxièmement, l’employé est licencié pour un ou plusieurs des problèmes de performance énumérés précédemment. Enfin, on parle de absconding lorsque l’employé décide de quitter l’organisation sans démissionner et sans suivre la procédure normale. Par exemple, si un employé cesse tout simplement de se présenter au travail sans avertir personne de son départ, il s’agit d’une fuite. Examinons chacun de ces cas en détail. Les frais de départ des employés peuvent être coûteux, comme nous l’avons appris dans la section 7 « Rétention et motivation ». Au deuxième trimestre 2011, par exemple, Halliburton a déclaré 8 millions de dollars de coûts de séparation des employés.
Séparations d’employés et licenciements
Cette vidéo montre le processus de discipline progressive et le licenciement d’un employé qui n’a jamais répondu aux attentes.(cliquez pour voir la vidéo)
La démission signifie que l’employé choisit de quitter l’organisation. Tout d’abord, si un employé démissionne, il envoie normalement un courriel officiel de démission à son supérieur. Ensuite, le professionnel des RH organise généralement un entretien de départ, qui peut consister en une discussion informelle et confidentielle sur les raisons pour lesquelles l’employé quitte l’entreprise. Si les RH pensent que le problème ou les raisons du départ peuvent être résolus, ils peuvent discuter avec le manager pour savoir si la démission sera acceptée. En supposant que la démission soit acceptée, l’employé travaillera avec le manager pour déterminer un plan pour sa charge de travail. Certains managers préféreront que l’employé parte tout de suite et redistribueront la charge de travail. Pour certains emplois, il peut être judicieux pour l’employé de terminer le projet en cours et de partir ensuite. Cela varie d’un emploi à l’autre, mais un préavis de deux semaines est normalement la norme pour les démissions.
S’il est déterminé qu’un employé doit être licencié, les étapes à suivre sont différentes de celles d’une démission. Tout d’abord, une documentation est nécessaire, ce qui devrait avoir été fait dans le cadre du processus de discipline progressive. Les évaluations de performance, les plans d’amélioration de la performance et tout autre avertissement de performance que l’employé a reçu doivent être facilement disponibles avant de rencontrer l’employé. Il convient de noter que la fiabilité et la validité des évaluations de performances doivent être vérifiées avant de licencier un employé sur cette base. Les évaluations de rendement douteuses proviennent des conditions réelles communes aux situations d’évaluation, particulièrement en raison des limites des capacités des évaluateurs.
N’oubliez pas que si le processus disciplinaire est suivi comme indiqué précédemment, un licenciement pour insuffisance de performance ne devrait jamais être une surprise pour un employé. Normalement, le manager et le responsable des ressources humaines doivent rencontrer l’employé pour lui annoncer la nouvelle. L’annonce doit être faite avec compassion, mais de manière directe et précise. En fonction des contrats précédents, l’employé peut avoir droit à une indemnité de départ. Une indemnité de départ peut comprendre un salaire, des avantages ou toute autre compensation à laquelle l’employé a droit lorsqu’il quitte l’entreprise. L’objectif d’un plan de départ est d’aider l’employé pendant qu’il cherche un autre emploi. Le professionnel des RH élabore normalement ce type d’indemnité en collaboration avec le gestionnaire. Voici quelques éléments à prendre en considération lors de l’élaboration d’un plan de départ (de préférence avant le licenciement) :
- la manière dont l’indemnité de départ sera versée (c’est-à-dire en une seule fois ou en x tranches égales)
- Les situations dans lesquelles une indemnité de départ sera versée et celles dans lesquelles elle ne le sera pas. Par exemple, si un employé est licencié pour avoir enfreint une politique de harcèlement sexuel, l’indemnité de départ est-elle quand même versée ?
- Une formule de calcul de l’indemnité de départ, en fonction du groupe de travail, des années passées dans l’entreprise, etc.
- Documents juridiques, tels que les décharges légales et les accords de non-concurrence.
- La façon dont les vacances et/ou les congés de maladie accumulés seront payés, s’il y en a.
Le dernier sujet que nous devrions aborder dans cette section est le cas d’un employé absent. Si un employé ne se présente plus au travail, la première priorité doit être de faire un effort pour contacter cette personne. Si, au bout de trois jours, cette personne n’est pas joignable et n’a pas contacté l’entreprise, il serait prudent de cesser de la payer et de demander une aide juridique pour récupérer tout objet de l’entreprise qu’elle possède, comme un ordinateur portable ou une carte de stationnement.
Parfois, plutôt que de traiter les problèmes de performance individuelle et/ou les licenciements, nous nous retrouvons à devoir licencier plusieurs centaines d’employés. Nous allons maintenant aborder votre rôle dans ce processus.
Redimensionnement et licenciements
Le rightsizing désigne le processus de réduction du nombre total d’employés, afin de réaliser des économies. La réduction des effectifs a finalement la même signification que le redimensionnement, mais l’usage du mot a changé en ce sens que le redimensionnement semble mieux définir les objectifs de l’organisation, qui seraient de réduire le personnel pour économiser de l’argent, ou de redimensionner. Lorsqu’une entreprise décide de redimensionner ses effectifs et, en fin de compte, de procéder à des licenciements, certains aspects doivent être pris en compte.
Premièrement, le ralentissement économique est-il temporaire ? Il n’y a rien de pire que de licencier des gens pour s’apercevoir qu’avec la reprise de l’activité, il faut à nouveau embaucher. Deuxièmement, l’organisation a-t-elle envisagé d’autres moyens de réduire les dépenses ? Peut-être serait-il préférable de réduire les dépenses dans d’autres domaines avant de décider de licencier. Enfin, il faut envisager de proposer des congés sabbatiques temporaires, des départs volontaires à la retraite ou le passage d’un poste à temps plein à un poste à temps partiel. Certains employés peuvent même être prêts à accepter une baisse temporaire de salaire pour réduire les coûts. Les organisations découvrent qu’elles peuvent encore garder les bons éléments en examinant certaines alternatives qui peuvent convenir à l’employé et à l’organisation, même sur une base temporaire.
Si l’entreprise a décidé que la seule façon de réduire les coûts est de licencier des employés à temps plein, c’est souvent là que les RH doivent être directement impliquées pour s’assurer que les directives légales et éthiques sont respectées. La première chose à faire est d’articuler les raisons des licenciements et d’établir une approche formelle des licenciements. Avant de décider qui doit être licencié, il convient d’élaborer des critères sur la manière dont ces décisions seront prises. Comme pour les critères de sélection, l’élaboration de critères déterminant les emplois à supprimer rend le processus de suppression plus équitable, même s’il reste difficile. L’établissement des critères à l’avance peut également éviter que les gestionnaires tentent de « sauver » certaines personnes de leur propre département. Après l’élaboration des critères, la phase suivante consiste à s’asseoir avec la direction et à décider qui répond ou non aux critères et qui sera licencié. À ce stade, avant que les licenciements n’aient lieu, il est logique de discuter des indemnités de départ. En général, lorsqu’un employé signe pour une indemnité de départ, il doit également signer un formulaire (le service juridique peut l’aider) qui libère l’organisation de toute réclamation future de la part de l’employé.
Une fois les critères élaborés, les personnes sélectionnées et les indemnités de licenciement déterminées, il est essentiel d’avoir un plan de communication solide sur la manière dont les licenciements seront annoncés. En général, cela implique un premier courriel à tous les employés, les informant des licenciements imminents. Parlez à chaque employé séparément, puis annoncez quels postes ont été supprimés. La chose importante à ne pas oublier pendant les licenciements est de préserver la dignité de vos employés ; ils n’ont rien fait de mal pour perdre leur emploi – c’est juste le résultat des circonstances.
Annonce de licenciements
Nous savons que la communication d’une annonce de licenciement est importante. Cette vidéo, avec Kermit la grenouille, est un bon exemple de la façon dont il ne faut pas annoncer des licenciements, même sur la rue Sésame.(cliquez pour voir la vidéo)
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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