Mise en œuvre de stratégies de rétention
OBJECTIF DE FORMATION
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Comme nous l’avons abordé jusqu’à présent dans cette section, la fidélisation et la réduction du taux de roulement sont primordiales pour une organisation saine. Les premières étapes consistent à effectuer des recherches, comme le calcul des taux de roulement, les entretiens de départ et les enquêtes sur la satisfaction des employés. Une fois cela fait, la compréhension des théories de la motivation et leur application dans le plan de maintien en poste du personnel peuvent aider à réduire le roulement. Ensuite, nous pouvons appliquer des stratégies de maintien en poste du personnel spécifiques à inclure dans nos plans, tout en gardant notre budget à l’esprit. Certaines des stratégies de maintien en poste du personnel ont déjà été ou seront abordées dans leurs propres sections, mais elles méritent certainement d’être mentionnées ici dans le cadre du plan global.
Salaires et avantages
Comme nous l’avons vu dans la section 6 « Rémunération et avantages sociaux », un plan de rémunération complet qui comprend non seulement le salaire mais aussi des éléments tels que les prestations de santé et les congés payés (PTO) est la première stratégie de maintien en poste du personnel à prendre en compte. Le plan de rémunération doit non seulement aider à recruter les bonnes personnes, mais aussi à les retenir. L’utilisation d’un système de fourchettes salariales, dans lequel les niveaux de rémunération des emplois sont clairement définis, est un moyen de garantir l’équité des structures salariales internes.
Comme nous l’avons vu dans cette section, la rémunération n’est pas tout. Un employé peut être bien payé et bénéficier d’excellents avantages sociaux sans pour autant être satisfait de l’organisation. Voici quelques-unes des considérations qui entourent la rémunération comme moyen de retenir les employés :
- Instaurer un processus standard. De nombreuses organisations n’ont pas de plans de rémunération fixes, ce qui peut entraîner des injustices lors de l’intégration (le processus d’intégration d’une personne dans l’entreprise, y compris la discussion et la négociation de la rémunération) ou de l’offre d’augmentations salariales. Assurez-vous que le processus d’augmentation de salaire est équitable et défendable, afin de ne pas donner l’impression d’être discriminatoire. Cet aspect peut être abordé à la fois dans votre processus de planification de la rémunération et dans votre plan de rétention.
- Une stratégie de communication sur les salaires. Les employés méritent de savoir comment leur taux de rémunération est déterminé. La transparence dans le processus d’attribution des augmentations et la communication de ce processus peuvent vous aider dans votre processus de planification du maintien en poste du personnel.
- Les congés payés. Votre organisation offre-t-elle des congés payés compétitifs ? Envisagez de mettre en place un système de PTO basé sur le nombre d’heures travaillées par un employé. Par exemple, plutôt que de développer une politique basée sur les heures travaillées pour l’entreprise, envisagez de réviser la politique de sorte que pour chaque nombre X d’heures travaillées, des PTO sont gagnés. Cela peut créer une équité pour les employés salariés, en particulier pour ceux qui travaillent plus que les quarante heures requises.
Veuillez vous référer à la section 6 « Rémunération et avantages » pour plus d’informations sur la rémunération et les avantages, et analyser comment vos plans de rémunération pourraient avoir un effet négatif sur votre maintien en poste du personnel.
Formation et développement
Pour répondre à ses besoins supérieurs, l’être humain a besoin de s’épanouir. Les professionnels des RH et les managers peuvent contribuer à ce processus en proposant des programmes de formation au sein de l’entreprise et en payant les employés pour qu’ils participent à des séminaires et à des programmes sur les compétences professionnelles. En outre, de nombreuses entreprises proposent des programmes de remboursement des frais de scolarité pour aider les employés à obtenir un diplôme. Dick’s Drive-In, un restaurant rapide local de Seattle, dans l’État de Washington, offre 18 000 dollars de bourses d’études sur quatre ans aux employés travaillant vingt heures par semaine. Il y a une période d’attente de six mois, et l’employé doit continuer à travailler vingt heures par semaine. Dans un secteur où le taux de rotation est élevé, Dick’s Drive-In affiche l’un des taux de rétention les plus élevés.
Évaluation des performances
La section 11 « Évaluation des employés », traite de l’évaluation des performances. L’évaluation du rendement est un processus formel qui permet d’évaluer dans quelle mesure un employé fait bien son travail. L’efficacité de ce processus peut contribuer à la fidélisation de l’employé, dans la mesure où les employés peuvent obtenir des commentaires constructifs sur leur rendement au travail, et où il peut être l’occasion pour le gestionnaire de travailler avec l’employé pour fixer des objectifs au sein de l’organisation. Ce processus peut contribuer à garantir la satisfaction des besoins d’accomplissement personnel de niveau supérieur de l’employé, mais il peut également répondre à certains des facteurs de motivation abordés par Herzberg, tels que la réalisation, la reconnaissance et la responsabilité.
Planification de la succession
La planification de la relève est un processus qui consiste à identifier et à développer les personnes internes qui ont le potentiel pour occuper des postes. Comme nous le savons, de nombreuses personnes quittent les organisations parce qu’elles n’y voient pas d’évolution de carrière ou de potentiel. Une façon de combattre ce phénomène dans notre plan de rétention est de s’assurer que nous avons un processus clair de planification de la succession qui est communiqué aux employés. La planification de la relève est parfois appelée « réserve de talents », car les entreprises prospères ont toujours des personnes talentueuses « en réserve » ou prêtes à faire le travail si un poste clé devient vacant. Les objectifs de la plupart des plans de succession sont les suivants :
- Identifiez les employés à haut potentiel capables d’accéder à des postes à plus haute responsabilité.
- Assurez le développement de ces personnes pour les aider à être « prêtes » à obtenir une promotion à un nouveau poste.
- Assurez la diversité du vivier de talents en créant un processus formel de planification de la succession.
La planification de la succession ne doit être que cela : planifiée. Cela permet de communiquer clairement aux employés la manière dont ils peuvent se développer au sein de l’organisation, et cela les aide à voir quelles compétences ils doivent maîtriser avant ce moment. La section 8 « Formation et développement » fournira plus d’informations sur la manière de développer et de mettre en œuvre un plan de succession.
Exemples de stratégies de rétention chez Michels Corporation
Cette vidéo aborde certaines stratégies de fidélisation du « monde réel » utilisées chez Michels Corporation, une entreprise de services publics.(cliquez pour voir la vidéo)
Horaires variables, télétravail et congés sabbatiques
Selon une enquête de Salary.com, la possibilité de travailler à domicile et des horaires de travail flexibles sont des avantages qui inciteraient un employé à rester dans son emploi.
La mise en œuvre de ce type de stratégie de fidélisation peut être difficile, selon le type d’entreprise. Par exemple, un détaillant peut ne pas être en mesure de mettre en œuvre cette stratégie, car le vendeur doit être présent dans le magasin pour aider les clients. Cependant, pour de nombreuses professions, il s’agit d’une option viable, qui mérite d’être incluse dans le plan de maintien en poste du personnel et qui fait partie de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, dont nous parlerons à la section 7.3.10 » Équilibre entre vie professionnelle et vie privée « .
Certaines entreprises, comme Recreational Equipment Incorporated, basée à Seattle, offrent douze semaines de congé sans solde par an (au-delà des douze semaines requises par la loi sur les congés familiaux et médicaux) pour que l’employé puisse faire du bénévolat ou voyager. En outre, après quinze ans de service dans l’entreprise, des congés sabbatiques rémunérés sont proposés, qui comprennent quatre semaines en plus des congés déjà acquis.
Formation en gestion
Comme nous l’avons vu à la section 7.1.1 « Raisons des départs volontaires », un manager peut influencer la volonté d’un employé de rester au travail. Selon un récent sondage Gallup réalisé auprès d’un million de travailleurs, un mauvais superviseur ou gestionnaire est la principale raison pour laquelle les gens quittent leur emploi.
Les managers qui intimident, utilisent l’approche de la théorie X, communiquent mal ou sont incompétents peuvent avoir du mal à motiver les employés à rester au sein de l’organisation. Bien que les RH ne puissent pas contrôler le comportement d’un manager, elles peuvent proposer une formation pour améliorer la gestion. La formation des managers pour qu’ils deviennent de meilleurs communicateurs et motivateurs est un moyen de traiter ce problème de rétention. Nous aborderons la formation plus en détail dans la section 8 « Formation et développement ».
Gestion des conflits et équité
La perception de l’équité et de la façon dont les organisations gèrent les conflits peut être un facteur contribuant au maintien en poste du personnel. L’équité des résultats fait référence au jugement que les gens portent sur les résultats qu’ils reçoivent par rapport aux résultats reçus par les autres personnes avec lesquelles ils s’associent. Lorsque les gens décident si quelque chose est équitable, ils examinent probablement la justice procédurale, ou le processus utilisé pour déterminer les résultats obtenus. Il existe six domaines principaux sur lesquels les employés se baseront pour déterminer l’équité du résultat d’un conflit :
- Cohérence. L’employé déterminera si les procédures sont appliquées de manière cohérente à d’autres personnes et pendant des périodes de temps.
- Suppression des préjugés. Le salarié perçoit que la personne qui prend la décision n’a pas de parti pris ou d’intérêt direct dans le résultat.
- Exactitude des informations. La décision prise est basée sur des informations correctes.
- Corrigibilité. La décision peut faire l’objet d’un appel et les erreurs dans le processus de décision peuvent être corrigées.
- Représentativité. Le salarié a le sentiment que les préoccupations de toutes les parties prenantes impliquées ont été prises en compte.
- Ethicalité. La décision est conforme aux normes morales de la société.
Par exemple, supposons que JoAnn vient de recevoir une prime et une reconnaissance lors de la fête de l’entreprise pour sa contribution à un projet important de l’entreprise. Un autre employé, Sam, pourrait comparer ses entrées et ses sorties et déterminer qu’il est injuste que JoAnn ait été reconnue, car il a travaillé sur des projets plus importants et n’a pas reçu la même reconnaissance ou prime. Lorsque nous examinons la façon dont nos stratégies de maintien en poste du personnel sont élaborées, nous voulons être sûrs qu’elles peuvent s’appliquer à tous les membres de l’organisation, sinon cela pourrait causer des problèmes de maintien en poste du personnel. Certaines des procédures remises en question pourraient inclure ce qui suit :
- Comment les congés sont demandés
- Comment sont attribués les « meilleurs » projets ?
- La répartition du travail
- Processus de promotion
- Processus de rémunération
Bien que certaines de ces politiques puissent sembler mineures, elles peuvent faire une grande différence en matière de rétention. Outre l’élaboration de politiques équitables, nous devons nous assurer que les politiques sont clairement communiquées et que tous les processus le sont également. Ces types de politiques doivent être réexaminés chaque année et traités dans le cadre du plan de maintien en poste du personnel s’il apparaît qu’ils sont à l’origine du mécontentement des employés.
En plus d’un sentiment d’équité au sein de l’organisation, il devrait y avoir une façon spécifique (processus) de gérer les conflits. Si l’organisation est syndiquée, il est probable qu’une procédure de règlement des griefs soit déjà en place pour gérer de nombreux types de conflits. Nous aborderons ce processus plus en détail dans la section 12 « Travailler avec les syndicats ». Il existe quatre étapes fondamentales pour gérer un conflit. Tout d’abord, les personnes en conflit doivent essayer de gérer le conflit en discutant du problème entre elles. Si cela ne fonctionne pas, un groupe de représentants de l’organisation doit entendre les deux parties du conflit et formuler une recommandation. Si cela ne fonctionne pas, l’organisation peut envisager la médiation et, dans les cas extrêmes, l’arbitrage. Dans le cas de la médiation, un tiers neutre extérieur à l’organisation entend les deux parties au conflit et tente de les amener à trouver une solution, tandis que dans le cas de l’arbitrage, une personne extérieure entend les deux parties et prend une décision spécifique sur la manière dont les choses doivent se dérouler.
Conception des tâches, élargissement des tâches et autonomisation
Comme nous l’avons vu précédemment, l’une des raisons de l’insatisfaction au travail est le poste lui-même. Il est important de s’assurer que les compétences correspondent bien au poste lors du recrutement initial. Le réexamen du plan de recrutement et du processus de sélection doit être envisagé.
L’enrichissement du travail consiste à améliorer un emploi en ajoutant des tâches plus significatives pour rendre le travail de l’employé plus gratifiant. Par exemple, si un vendeur au détail est doué pour créer des présentoirs accrocheurs, permettez-lui d’exercer cette compétence et attribuez-lui des tâches qui tournent autour de celle-ci. L’enrichissement des tâches peut répondre à un niveau supérieur de besoins humains tout en créant de la satisfaction au travail. En fait, les recherches menées dans ce domaine par Richard Hackman et Greg OldhamRobert N. ont montré que les employés ont besoin des éléments suivants pour atteindre la satisfaction au travail :
- La variété des compétences, c’est-à-dire le fait d’effectuer de nombreuses activités différentes dans le cadre de son travail.
- L’identité de la tâche, c’est-à-dire être capable d’accomplir une tâche du début à la fin.
- L’importance de la tâche, ou la mesure dans laquelle le travail a un impact sur les autres, en interne ou en externe.
- L’autonomie, c’est-à-dire la liberté de prendre des décisions dans le cadre du travail.
- Le retour d’information, ou des informations claires sur les performances
En outre, l’élargissement des tâches, défini comme l’ajout de nouveaux défis ou de nouvelles responsabilités à un emploi actuel, peut créer de la satisfaction au travail. Affecter des employés à un projet ou à une tâche spéciale est un exemple d’élargissement des tâches. Attention, cependant, certains employés peuvent ne pas apprécier le travail supplémentaire, et l’élargissement des tâches peut en fait être un facteur de démotivation. Autrement, connaître l’employé et ses objectifs et ajouter du travail qui peut être une finalité à ces objectifs est la meilleure façon d’obtenir un maintien en poste par l’élargissement des tâches.
Figure 7.8. Certaines entreprises offrent des avantages uniques pour réduire le turnover. Un cours de yoga sur place est un exemple d’avantage unique, bien que coûteux, à inclure dans un plan de maintien en poste du personnel. © Thinkstock
La responsabilisation des employés implique les employés dans leur travail en leur permettant de prendre des décisions et d’agir en fonction de ces décisions, avec le soutien de l’organisation. Les employés qui ne font pas l’objet d’une microgestion et qui ont le pouvoir de déterminer le déroulement de leur propre journée de travail, par exemple, ont tendance à être plus satisfaits que ceux qui ne sont pas responsabilisés. L’autonomisation peut comprendre les éléments suivants :
- Encourager l’innovation ou les nouvelles façons de faire les choses.
- Veillez à ce que les employés disposent des informations dont ils ont besoin pour faire leur travail ; par exemple, ils ne dépendent pas des managers pour obtenir des informations dans le cadre de la prise de décision.
- Utilisez des styles de gestion qui permettent la participation, la rétroaction et les idées des employés.
Stratégies de rémunération au rendement
Dans la section 6 « Rémunération et avantages », nous avons abordé plusieurs stratégies de rémunération au rendement que nous pouvons mettre en œuvre pour motiver nos employés. Une stratégie de rémunération au rendement signifie que les employés sont récompensés pour avoir atteint des objectifs prédéfinis au sein de l’organisation. Par exemple, dans un système de rémunération au mérite, l’employé est récompensé pour avoir atteint ou dépassé ses performances pendant une période donnée. Plutôt qu’une augmentation de salaire fixe chaque année, l’augmentation est basée sur les performances. Certaines organisations offrent des primes aux employés qui atteignent des objectifs, tandis que d’autres offrent une rémunération incitative aux équipes qui atteignent un résultat spécifique et prédéterminé. Par exemple, chaque joueur de l’équipe gagnante du Super Bowl 2010 de la NFL a reçu une prime d’équipe de 83 000 $, tandis que l’équipe perdante du Super Bowl a reçu 42 000 $. Les joueurs gagnent également de l’argent pour chaque wild card game et chaque payoff game. Certaines organisations proposent également une participation aux bénéfices, qui est liée aux performances globales de l’entreprise. La participation aux gains, différente de la participation aux bénéfices, est axée sur l’amélioration de la productivité au sein de l’organisation. Par exemple, la ville de Loveland, dans le Colorado, a mis en place un programme de partage des gains qui définissait trois critères à remplir pour que les employés reçoivent une rémunération supplémentaire. Les recettes de la ville devaient être supérieures aux dépenses, les dépenses devaient être égales ou inférieures à celles de l’année précédente et une enquête de satisfaction des citoyens devait répondre à des exigences minimales.
Pour s’assurer qu’un système de rémunération au rendement fonctionne, l’organisation doit s’assurer de ce qui suit :
- Les normes sont spécifiques et mesurables.
- Le système est appliqué équitablement à tous les employés.
- Le système est communiqué clairement aux employés.
- Le meilleur travail de chacun dans l’organisation est encouragé.
- Les récompenses sont accordées aux personnes performantes et non performantes.
- Le système est mis à jour en fonction de l’évolution du climat économique.
- Les employés les plus performants sont récompensés de manière substantielle.
Comme nous l’avons déjà abordé, le salaire n’est pas tout, mais il peut certainement constituer un élément important du plan et de la stratégie de fidélisation des employés.
Rémunération à la performance : Enseignants
Cette vidéo montre un exemple d’un nouveau plan de rémunération à la performance pour les enseignants en Caroline du Sud.(cliquez pour voir la vidéo)
Équilibre entre vie professionnelle et vie privée
Les discussions sur l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée ont vu le jour dans les années 1960 et 1970 et concernaient principalement les mères qui travaillaient et qui devaient concilier les exigences de la famille et du travail. Dans les années 1980, la prise de conscience de l’importance de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée (pour tous, et pas seulement pour les mères qui travaillent) a conduit des entreprises telles qu’IBM à mettre en place des solutions d’horaires flexibles et de travail à domicile. La prise de conscience du problème de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée s’est poursuivie dans les années 1990, lorsque des politiques ont été élaborées et mises en œuvre, mais sans être suivies d’effet par les dirigeants et les employés, selon Jim Bird dans Employment Relations Today. Aujourd’hui, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est considéré comme un sujet important, à tel point que la World at Work Society propose des certifications spéciales dans ce domaine. Les programmes de certification de World at Work se concentrent sur la création de programmes efficaces pour attirer, retenir et motiver les employés.
Karol Rose, auteur de Work Life Effectiveness, affirme que la plupart des entreprises envisagent une approche systémique de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, plutôt qu’une approche systémique et individuelle. L’approche systémique de l’équilibre entre le travail et la vie privée comprend des politiques et des procédures qui permettent aux gens d’être flexibles, comme le télétravail et les options d’horaires flexibles.
Selon Rose, l’examen des différences individuelles est tout aussi important que l’approche systémique. Brad Harrington, directeur du Center for Work and Family du Boston College, insiste sur ce point : « L’équilibre entre travail et vie privée se résume, non pas à une stratégie organisationnelle, mais à une stratégie individuelle. » Par exemple, un parent isolé a des besoins différents en matière d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée qu’une personne sans enfant. En d’autres termes, en tant que professionnels des RH, nous pouvons créer des systèmes d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, mais nous devons également examiner les approches individuelles. Par exemple, chez Recreational Equipment Incorporated (REI), on utilise la perspective de l’approche systémique et on offre des congés payés et des congés sabbatiques, mais le programme d’aide aux employés offre également l’accès à des services, à des références et à des conseils gratuits pour que l’individu puisse trouver l’équilibre parfait entre sa vie professionnelle et sa vie privée. Pour cette raison, REI se classe au neuvième rang de la liste des meilleures entreprises pour lesquelles travailler, établie par Fortune, dans le domaine de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
La culture d’entreprise peut contribuer grandement à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Certaines organisations ont une culture de la flexibilité qui convient bien aux travailleurs qui ne veulent pas se sentir attachés à un bureau, tandis que d’autres travailleurs préfèrent être au bureau où des rencontres plus informelles peuvent avoir lieu. Bien que certaines entreprises promeuvent l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée sur le papier, la direction doit faire savoir aux employés qu’il n’y a pas de mal à profiter des alternatives pour créer un équilibre positif entre vie professionnelle et vie privée. Par exemple, les entreprises accordent différents niveaux de valeur aux options de travail et de vie privée telles que le télétravail. Une entreprise peut offrir une option de télétravail, mais les employés doivent sentir qu’il est acceptable d’utiliser ces options. Même dans une entreprise qui dispose de systèmes d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, un responsable qui envoie des courriers électroniques à 22 heures le samedi soir pourrait envoyer un message erroné aux employés sur les attentes, créant ainsi un environnement dans lequel l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée n’est pas pratiqué dans la réalité. O’Neill, une entreprise californienne spécialisée dans les équipements de surf, envoie un message fort à ses employés en proposant des vendredis à la demi-journée pendant l’été, afin que les employés puissent prendre de l’avance sur le week-end.
Jim Bird, dans son article sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée paru dans Employment Relations Today, suggère de mettre en place un programme de formation sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée à double objectif (pouvant servir à la fois les intérêts personnels et le développement professionnel). En d’autres termes, mettez en place des formations dans lesquelles l’employé peut développer à la fois des compétences et des intérêts personnels qui peuvent se traduire par une meilleure productivité au travail.
Outre le programme de formation, M. Bird suggère de créer un bulletin d’information mensuel sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée comme outil éducatif pour montrer l’engagement de l’entreprise en faveur de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Le bulletin peut inclure des interviews d’employés respectés et des conseils sur la façon de créer un équilibre entre le travail et la vie privée.
Enfin, la formation des managers sur l’importance de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et sur la manière de créer une culture qui l’adopte est un moyen clé d’utiliser l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée comme stratégie de fidélisation.
Autres stratégies de rétention
Selon la liste des « 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler » de Fortune, des stratégies de maintien en poste du personnel plus inhabituelles pourraient faire partie de votre plan de maintien en poste du personnel. Voici quelques stratégies tirées de cette liste :
- Garderie sur place ou aide à la garde d’enfants
- Abonnements à des salles de sport ou salles de sport sur place
- Service de conciergerie pour aider à l’organisation de fêtes ou au toilettage de chiens, par exemple.
- Dépôt et ramassage du linge sec sur place
- Entretien de la voiture, comme la vidange d’huile, sur place une fois par semaine.
- Garderie pour chiens sur place
- Cours de yoga ou de fitness sur place
- Les « vendredis d’été », où tous les employés travaillent une demi-journée le vendredi pendant l’été.
- Divers groupes de soutien pour les survivants du cancer, la perte de poids ou l’aide aux parents âgés
- Allocation pour le traitement de la fertilité
- Coachs de vie sur place
- Programmes de reconnaissance des employés par les pairs
- Programmes de reconnaissance de la direction
Bien que certaines de ces options puissent ne pas fonctionner dans votre organisation, nous devons nous rappeler d’être créatifs lorsque notre objectif est de retenir nos meilleurs employés et de réduire le taux de rotation dans nos organisations. L’essentiel est de créer un plan et de s’assurer que ce plan est communiqué à tous les employés.
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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