Les coûts de la rotation des effectifs
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Selon le livre Keeping the People Who Keep You in Business de Leigh Branham,Leigh Branham, Keeping the People Who Keep You in Business (New York : American Management Association, 2000), 6. le coût de la perte d’un employé peut aller de 25 % à 200 % de son salaire. Certains des coûts cités concernent la perturbation du service à la clientèle et la perte de moral des autres employés, l’épuisement professionnel des autres employés et les coûts d’embauche d’une nouvelle personne. La perte d’un employé s’appelle le roulement.
Il existe deux types de roulement, le roulement volontaire et le roulement involontaire. Le roulement volontaire est le type de roulement qui est initié par l’employé pour de nombreuses raisons différentes. Le roulement volontaire peut être quelque peu prédit et traité par les RH, qui font l’objet de ce chapitre. Le roulement involontaire est celui où l’employé n’a pas le choix de son licenciement – par exemple, à l’initiative de l’employeur pour cause de mauvais rendement. Ce sujet est abordé plus en détail au chapitre 9 « Une communication réussie avec les employés ».
Il a été suggéré que le remplacement d’un employé payé 8 dollars de l’heure peut coûter plus de 4 000 dollars. Le taux de rotation peut être calculé comme suit
séparations au cours de la période (mois)/nombre total d’employés au milieu du mois × 100 = le pourcentage de rotation.
Par exemple, supposons qu’il y ait eu trois départs au cours du mois d’août et 115 employés au milieu du mois. Nous pouvons calculer le chiffre d’affaires dans ce scénario comme suit
3/115 × 100 = 2.6% le taux de rotation.
Cela nous donne le taux de rotation global de notre organisation. Il se peut que nous voulions calculer les taux de rotation en fonction de la région ou du département pour recueillir des données plus spécifiques. Par exemple, disons que sur les trois départs, deux se sont produits dans le département de la comptabilité. Nous avons dix personnes dans le département de la comptabilité. Nous pouvons calculer ce chiffre en
comptabilité: 2/10 × 100 = 20% taux de rotation.
Le taux de rotation dans la comptabilité est alarmant comparé au taux de rotation de notre entreprise. Il se peut qu’il se passe quelque chose dans ce service qui provoque un taux de rotation inhabituel. Certaines des raisons possibles sont examinées à la section 7.1.1 « Raisons du roulement volontaire ».
Figure 7.1 Statistiques sur le chiffre d’affaires annuel des États-Unis. Source : Données du Bureau of Labor Statistics
Dans le domaine des RH, nous pouvons séparer les coûts associés au roulement en coûts indirects et en coûts directs. Les coûts directs de rotation comprennent le coût du départ, les coûts de remplacement et les coûts de transition, tandis que les coûts indirects de rotation comprennent la perte de production et la réduction des performances. Voici quelques exemples de coûts liés à la rotation du personnel :
- Recrutement de remplaçants
- Coûts administratifs d’embauche
- Perte de productivité associée au délai entre la perte de l’employé et l’embauche du remplaçant
- Perte de productivité due à l’apprentissage du travail par le nouvel employé
- Perte de productivité liée à l’aide apportée par les collègues au nouvel employé
- Coûts de formation
- les coûts liés au manque de motivation de l’employé avant son départ.
- Parfois, les coûts des secrets commerciaux et des informations exclusives partagés par l’employé qui part.
- Coûts des relations publiques
Pour éviter ces coûts, l’élaboration de plans de maintien en poste du personnel est une fonction importante du plan stratégique des RH. Les plans de maintien en poste du personnel décrivent les stratégies que l’organisation utilisera pour réduire le roulement du personnel et s’occuper de la motivation des employés.
| Direct | Indirect |
|---|---|
| Frais de recrutement | Le savoir perdu |
| Frais de publicité pour le nouveau poste | Perte de productivité pendant la mise à niveau du nouvel employé. |
| Orientation et formation des nouveaux employés | Coût associé au manque de motivation avant le départ |
| Indemnités de licenciement | Coût associé à la perte de secrets commerciaux |
| Coûts des tests | |
| Il est temps d’interviewer les nouveaux remplaçants | |
| Le temps de recruter et de former les nouvelles recrues |
Tableau 7.1 Coûts de rotation
Coûts du chiffre d’affaires dans l’hôtellerie
Cette vidéo illustre parfaitement la manière de mesurer le coût de la rotation des employés dans le secteur de l’hôtellerie.(cliquez pour voir la vidéo)
Raisons des départs volontaires
Avant d’aborder les détails spécifiques de la planification du maintien en poste du personnel, il est important de se pencher sur les raisons pour lesquelles les gens choisissent de quitter une organisation pour commencer. L’une des erreurs commises par les professionnels et les gestionnaires des RH est de supposer que les gens quittent l’entreprise uniquement parce qu’ils ne sont pas satisfaits de leur régime de rémunération. De nombreux facteurs peuvent être à l’origine de la démotivation des employés. Nous en parlons à la section 7.2.1 « Théories sur l’insatisfaction au travail ».
Une fois que nous aurons découvert les causes du roulement volontaire, nous pourrons élaborer des stratégies de maintien en poste du personnel pour réduire le roulement. Voici quelques-unes des raisons courantes pour lesquelles les employés quittent les organisations :
- Une mauvaise adéquation entre le poste et les compétences de l’employé. Ce problème est directement lié au processus de recrutement. Une mauvaise adéquation peut être source de frustration pour l’employé et pour le manager. S’assurer que la phase de recrutement est viable et solide est une première étape pour garantir la bonne adéquation entre le poste et les compétences.
- Manque d’évolution. Certains employés se sentent « coincés » dans leur emploi et ne voient pas de possibilité de mobilité ascendante dans l’organisation. La mise en œuvre d’un plan de formation et l’élaboration d’une voie d’évolution professionnelle clairement définie sont des moyens de lutter contre ce motif de départ.
- L’équité salariale interne. Certains employés, même s’ils ne sont pas insatisfaits de leur propre salaire au départ, peuvent ressentir une insatisfaction lorsqu’ils comparent leur salaire à celui des autres. Vous vous souvenez de la théorie de l’équité salariale abordée au chapitre 6 « Rémunération et avantages » ? Cette théorie est liée à l’une des raisons pour lesquelles les gens quittent leur emploi.
- La gestion. De nombreux employés citent la direction comme raison de leur départ. Cette raison peut être attribuée à une gestion excessive (microgestion) des personnes, à des gestionnaires qui ne sont pas justes ou qui font des préférences, à une communication insuffisante ou médiocre de la part des gestionnaires et à des attentes irréalistes de la part des gestionnaires.
- La charge de travail. Certains employés estiment que leur charge de travail est trop lourde, ce qui les disperse et les empêche d’être satisfaits de leur travail, et peut-être même de trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée.
Nous savons que certaines personnes vont déménager ou que leur situation familiale va changer. Ce type de roulement est normal et attendu. La figure 7.2 « Raisons courantes de la rotation du personnel » montre d’autres exemples de raisons pour lesquelles les gens quittent les organisations.
Figure 7.2 Raisons courantes de la rotation du personnel
En tant que professionnels des RH et gestionnaires, nous voulons nous assurer que nous avons des plans en place pour garder nos meilleurs éléments. L’un de ces plans est le plan de rétention, dont nous parlerons à la section 7.2 « Plans de rétention ».
Figure 7.3. Le coût de la rotation du personnel peut être élevé, tant pour les résultats financiers que pour le moral des employés.© Thinkstock
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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