Le processus de recrutement
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
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Le processus de recrutement est une partie importante de la gestion des ressources humaines (GRH). Il ne se fait pas sans une planification stratégique adéquate. Le recrutement est défini comme un processus qui fournit à l’organisation une réserve de candidats qualifiés parmi lesquels elle peut choisir. Avant de recruter, les entreprises doivent mettre en œuvre des plans de recrutement et des prévisions adéquats afin de déterminer le nombre de personnes dont elles auront besoin. La base de la prévision sera le budget annuel de l’organisation et les plans à court et à long terme de l’organisation – par exemple, la possibilité d’expansion. En outre, le cycle de vie de l’organisation sera un facteur à prendre en compte. Le cycle de vie de l’organisation est abordé dans la section 2 « Élaboration et mise en œuvre de plans stratégiques de GRH« . Les prévisions sont basées sur des facteurs internes et externes. Les facteurs internes comprennent les éléments suivants :
- Contraintes budgétaires
- Prévision ou tendance des départs d’employés
- Niveaux de production
- Augmentation ou diminution des ventes
- Plans d’expansion mondiale
Les facteurs externes peuvent être les suivants :
- Changements dans la technologie
- Changements dans les lois
- Taux de chômage
- Évolution de la population
- Évolution des zones urbaines, suburbaines et rurales
- Concurrence
Une fois les données prévisionnelles recueillies et analysées, le professionnel des RH peut voir où se situent les lacunes et commencer à recruter des personnes possédant les compétences, la formation et les antécédents appropriés. Cette section traite de cette étape de la planification RH.
Stratégie de recrutement
Bien que cela puisse sembler facile, le recrutement du bon talent, au bon endroit et au bon moment, nécessite des compétences et de la pratique, mais surtout une planification stratégique. Dans la section 2 « Élaboration et mise en œuvre de plans stratégiques de GRH », il est question de l’élaboration de plans de dotation en personnel. Une bonne compréhension du marché du travail et des facteurs qui déterminent les aspects pertinents du marché du travail est essentielle pour être stratégique dans vos processus de recrutement.
Sur la base de ces informations, lorsqu’un poste se libère, le professionnel de la GRH doit être prêt à le pourvoir. Voici les aspects de l’élaboration d’une stratégie de recrutement :
- Faites référence à un plan de dotation en personnel. Ce point est abordé dans la section 2 « Élaboration et mise en œuvre de plans stratégiques de GRH ».
- Confirmez l’exactitude de l’analyse des emplois au moyen de questionnaires.
- Rédigez la description et les spécifications du poste.
- Disposer d’un système d’appel d’offres pour recruter et examiner les qualifications des candidats internes en vue d’éventuelles promotions.
- Déterminer les meilleures stratégies de recrutement pour le poste.
- Mettre en œuvre une stratégie de recrutement.
La première étape du processus de recrutement est la reconnaissance d’une ouverture de poste. À ce moment-là, le gestionnaire et/ou le GRH examinent la description du poste à pourvoir (en supposant qu’il ne s’agit pas d’un nouveau poste). Nous expliquons comment rédiger une analyse et une description de poste à la section 4.1.2 « Analyse et description de poste ».
En supposant que l’analyse et la description du poste soient prêtes, une entreprise peut décider d’examiner d’abord les qualifications des candidats internes. Les candidats internes sont des personnes qui travaillent déjà pour l’entreprise. Si un candidat interne possède les qualifications requises, cette personne peut être encouragée à postuler pour le poste, et l’offre d’emploi peut ne pas être publiée. De nombreuses organisations ont mis en place des procédures officielles de publication des postes et des systèmes d’appel d’offres pour les candidats internes. Par exemple, les offres d’emploi peuvent être envoyées à une liste de diffusion ou à un autre moyen pour que tous les employés y aient accès. Cependant, l’avantage de publier les postes ouverts à tous, à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, est de garantir la diversité de l’organisation. La diversité est abordée dans la section 3 « Diversité et multiculturalisme« . Nous abordons plus en détail les candidats internes et externes et les systèmes d’appel d’offres dans la section 5 « Sélection ».
Ensuite, on détermine les meilleures stratégies de recrutement pour le type de poste. Par exemple, pour un poste de cadre de haut niveau, il peut être décidé de faire appel à un cabinet externe de chasseurs de têtes. Pour un poste de débutant, la publicité sur les sites de réseaux sociaux pourrait être la meilleure stratégie. La plupart des organisations utiliseront une variété de méthodes pour obtenir les meilleurs résultats. Nous abordons des stratégies spécifiques à la section 4.3 « Stratégies de recrutement ».
Une autre considération est la manière dont le processus de recrutement sera géré dans des circonstances contraignantes telles qu’un délai court ou un faible nombre de candidatures. En outre, l’établissement d’un protocole sur la façon dont les candidatures et les curriculum vitae seront traités permettra de gagner du temps par la suite. Par exemple, certains professionnels de la GRH peuvent utiliser un logiciel tel que Microsoft Excel pour communiquer le calendrier du processus d’embauche aux principaux gestionnaires.
Une fois ces tâches accomplies, l’espoir est d’avoir un groupe diversifié de personnes à interviewer (ce que l’on appelle le processus de sélection). Mais avant cela, il est important de disposer d’informations pour s’assurer que les bonnes personnes sont recrutées. C’est là qu’interviennent l’analyse et la description du poste. Nous en parlons à la section 4.1.2 « Analyse et description des postes ».
Analyse et description des emplois
L’analyse du travail est un système formel développé pour déterminer les tâches que les gens effectuent réellement dans leur travail. L’objectif d’une analyse de poste est d’assurer la création d’une adéquation entre le poste et l’employé et de déterminer comment les performances de l’employé seront évaluées. Une partie importante de l’analyse de l’emploi comprend des recherches, ce qui peut signifier l’examen des responsabilités professionnelles des employés actuels, la recherche de descriptions de postes similaires chez les concurrents et l’analyse de toutes les nouvelles responsabilités qui doivent être accomplies par la personne occupant le poste. Selon les recherches de Hackman et Oldham,J. Richard Hackman et Greg R. Oldham, « Motivation through the Design of Work : Test of a Theory, » Organizational Behavior and Human Performance 16, no. 2 (août 1976) : 250-79. Une enquête de diagnostic des emplois devrait être utilisée pour diagnostiquer les caractéristiques de l’emploi avant toute refonte de l’emploi. Ce point est abordé dans la section 7 « Maintien en poste et motivation ».
Pour commencer à rédiger une analyse de poste, il faut recueillir et analyser les données, en gardant à l’esprit le modèle de Hackman et Oldham. La figure 4.1 « Processus de rédaction de l’analyse de poste » montre le processus de rédaction d’une analyse de poste. Notez toutefois qu’une analyse de poste est différente d’une conception de poste. La conception des emplois fait référence à la manière dont un emploi peut être modifié ou changé pour être plus efficace – par exemple, en changeant les tâches lorsque de nouvelles technologies deviennent disponibles. Nous abordons la conception des emplois dans la section 7 « Maintien en poste et motivation » et la section 11 « Évaluation des employés ».
Figure 4.1 Processus de rédaction de l’analyse d’emploi
Les informations recueillies lors de l’analyse du poste sont utilisées pour élaborer la description et les spécifications du poste. Une description de poste est une liste des tâches, des fonctions et des responsabilités d’un poste. Les spécifications du poste, quant à elles, traitent des compétences et des capacités que la personne doit avoir pour effectuer le travail. Les deux sont liés, car les descriptions de poste sont généralement rédigées de manière à inclure les spécifications du poste. Il faut d’abord effectuer une analyse du poste, puis, sur la base de ces données, rédiger avec succès la description et les spécifications du poste. Considérez l’analyse comme « tout ce qu’un employé est tenu de faire et ce qu’on attend de lui ».
Figure 4.2 Exemple de questionnaire d’analyse de poste
Ce questionnaire montre comment un professionnel des RH peut recueillir des données pour une analyse de poste. Les questionnaires peuvent être remplis sur papier ou en ligne.
Il existe deux types d’analyses de poste : une analyse fondée sur les tâches et une analyse fondée sur les compétences ou les aptitudes. Une analyse fondée sur les tâches se concentre sur les fonctions de l’emploi, par opposition à une analyse fondée sur les compétences, qui se concentre sur les connaissances et les capacités spécifiques qu’un employé doit posséder pour effectuer le travail. Un exemple d’analyse basée sur les tâches peut inclure des informations sur les points suivants :
- Rédiger les évaluations de performance des employés.
- Préparer des rapports.
- Répondre aux appels téléphoniques entrants.
- Aider les clients à répondre à leurs questions sur les produits.
- Faire du démarchage téléphonique auprès de trois clients par jour.
Avec l’analyse du travail par tâche, les tâches spécifiques sont énumérées et c’est clair. Avec l’analyse basée sur les compétences, c’est moins clair et plus objectif. Cependant, l’analyse basée sur les compétences peut être plus appropriée pour des postes spécifiques et de haut niveau. Par exemple, une analyse basée sur les compétences pourrait inclure les éléments suivants :
- Capable d’utiliser des outils d’analyse de données
- Capable de travailler en équipe
- Capacité d’adaptation
- Innovateur
Vous pouvez clairement voir la différence entre les deux. Les analyses basées sur les tâches se concentrent sur les fonctions requises, tandis que les analyses basées sur les compétences se concentrent sur la façon dont une personne peut appliquer ses compétences pour effectuer le travail. L’une n’est pas meilleure que l’autre, mais elle est simplement utilisée à des fins différentes et pour différents types d’emplois. Par exemple, une analyse basée sur les tâches peut être utilisée pour une réceptionniste, tandis qu’une analyse basée sur les compétences peut être utilisée pour un poste de vice-président des ventes. Il faut toutefois tenir compte des implications juridiques du choix de l’analyse des emplois. L’analyse du poste basée sur les compétences étant plus subjective, il peut être plus difficile de déterminer si une personne a satisfait aux critères.
Une fois que vous avez décidé si une analyse basée sur les compétences ou sur les tâches est plus appropriée pour le poste, vous pouvez vous préparer à rédiger l’analyse du poste. Bien sûr, vous ne devez pas faire cela tout seul. Il faut tenir compte des commentaires des gestionnaires pour que cette tâche soit utile à tous les niveaux de l’organisation. L’organisation est un élément clé de la préparation de votre analyse de poste. Par exemple, allez-vous effectuer une analyse de tous les emplois de l’organisation ou vous concentrer sur un seul département ? Une fois que vous avez déterminé comment vous allez mener l’analyse, il faut choisir un outil pour réaliser l’analyse. La plupart des organisations utilisent des questionnaires (en ligne ou sur papier) pour déterminer les tâches de chaque titre de poste. Certaines organisations auront recours à des entretiens en face à face pour effectuer cette tâche, en fonction des contraintes de temps et de la taille de l’organisation. Un questionnaire d’analyse des emplois comprend généralement les types de questions suivants, qui dépendent évidemment du type d’industrie :
- Informations sur les employés, telles que le titre du poste, l’ancienneté dans le poste, le niveau d’éducation, le nombre d’années d’expérience dans le secteur.
- Tâches et responsabilités principales
- Prise de décision et résolution de problèmes : cette section demande aux employés d’énumérer les situations dans lesquelles des problèmes ont dû être résolus et les types de décisions prises ou de solutions apportées.
- Niveau de contact avec les collègues, les responsables, les fournisseurs extérieurs et les clients.
- Exigences physiques du travail, telles que la nécessité de soulever des objets lourds ou la capacité de voir, d’entendre ou de marcher.
- Les capacités personnelles requises pour faire le travail – c’est-à-dire les caractéristiques personnelles nécessaires pour bien travailler dans ce poste.
- les compétences spécifiques requises pour effectuer le travail, par exemple la capacité à utiliser un programme informatique particulier
- les certifications requises pour exercer le poste.
Une fois que tous les employés (ou ceux que vous avez identifiés) ont rempli le questionnaire, vous pouvez organiser les données, ce qui est utile pour créer des descriptions de poste. Si plus d’une personne remplit le questionnaire pour un même titre de poste, les données doivent être combinées pour créer une analyse de poste pour un même titre de poste. Il existe un certain nombre de logiciels pour aider les ressources humaines à effectuer cette tâche, comme AutoGOJA.
Une fois l’analyse de poste terminée, il est temps de rédiger la description et les spécifications du poste, à l’aide des données recueillies. Les descriptions de poste doivent toujours comprendre les éléments suivants :
- Fonctions du poste (les tâches que l’employé effectue)
- Connaissances, compétences et aptitudes (ce qu’un employé est censé savoir et être capable de faire, ainsi que ses qualités personnelles).
- Formation et expérience requises
- Exigences physiques du poste (capacité de soulever, de voir ou d’entendre, par exemple)
Figure 4.3 Exemple de description de poste
Remarquez comment la description du poste comprend la fonction du poste, les connaissances, les compétences et les aptitudes requises pour effectuer le travail, la formation et l’expérience requises, ainsi que les exigences physiques du poste.
Une fois la description de poste rédigée, l’étape suivante consiste à obtenir l’approbation du responsable du recrutement. Le professionnel des RH peut alors commencer à recruter pour le poste. Avant d’aborder les stratégies de recrutement spécifiques, il convient d’aborder la question de la loi et de son rapport avec l’embauche. C’est le sujet de la section 4.2 « La loi et le recrutement ».
COMPRÉHENSIONS CLÉS
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