Lorsque votre entreprise a décidé de se « mondialiser » il y a deux ans, les dirigeants ne savaient pas dans quoi ils s’engageaient. Bien que le marché international soit attrayant pour le produit de votre entreprise, le plan global n’a pas été bien exécuté. L’entreprise a connu un grand succès en vendant son produit de bain pour bébé sur le marché national, et une fois ce marché saturé, l’entreprise a décidé de vendre le produit en Amérique du Sud. Des millions de dollars de recherche ont été consacrés à la commercialisation du produit, et la vente du produit à l’échelle internationale a connu un grand succès. Ce n’est que lorsque l’organisation a décidé de développer une présence commerciale au Pérou et d’y acheter une entreprise que les problèmes ont commencé. Alors que l’étude de marché avait été faite sur le produit lui-même, les dirigeants de l’entreprise ont fait peu de recherches pour connaître les aspects culturels, économiques et juridiques des affaires dans ce pays. Ils ont supposé que le bureau péruvien fonctionnerait comme le bureau américain en termes d’avantages, de rémunération et de pratiques d’embauche. C’est là que la stratégie a mal tourné.
De nombreux aspects culturels se sont présentés. Lorsque les cadres se sont rendus au bureau du Pérou, la réunion était prévue pour 9 heures, et les cadres ont été contrariés par le fait que la réunion n’a pas commencé avant 9 h 45. Lorsque les cadres contrariés ont commencé à travailler immédiatement, les cadres péruviens ont désapprouvé, mais les cadres américains pensaient qu’ils désapprouvaient les idées et ne savaient pas que la désapprobation venait du fait que les Péruviens accordent une grande importance aux relations, et qu’il était impoli de se mettre au travail immédiatement. Lorsque les cadres se sont promenés dans le bureau et ont parlé avec divers employés, cette maladresse leur a fait perdre le respect des cadres péruviens. Le Pérou ayant une structure hiérarchique, il était considéré comme inapproprié pour les cadres d’engager le dialogue avec les employés de cette manière ; ils auraient dû plutôt parler avec la direction.
Outre les malentendus culturels, les cadres ont largement sous-estimé le coût de la rémunération au Pérou. Le Pérou exige que tous les employés reçoivent une prime le jour de l’indépendance péruvienne et une autre à Noël. La prime est similaire au salaire mensuel. Après un an de service, les Péruviens sont autorisés à prendre des vacances payées pendant trente jours civils. Le coût plus élevé des avantages sociaux est également un problème, puisque le Pérou exige que les travailleurs contribuent à hauteur de 22 % de leur revenu aux régimes de retraite, et que l’entreprise est tenue de verser 9 % des salaires à l’assurance maladie sociale (universelle). L’assurance-vie doit également être payée par l’employeur après quatre ans de service, et les indemnités de départ sont obligatoires en cas d’arrêt de travail ou de ralentissement de l’activité de l’entreprise.
En vous frayant un chemin à travers la variété des règles et règlements, vous pensez que tout cela aurait pu être évité si des recherches avaient été effectuées avant le rachat. Si cela avait été le cas, votre entreprise aurait connu les coûts réels des opérations à l’étranger et aurait pu mieux planifier.
Source : Basé sur des informations provenant du CIA World Factbook et de PKF Business Advisors.